Исследование влияния организационной культуры на эффективность деятельности организации

* предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

* работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

* образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

* анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

* разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей.

Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

Для того, чтобы поддерживать организационную культуру, необходимо использовать следующие методы:

1. Изменение поведения руководителя

Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Составление руководством заявлений, деклараций, призывов

Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами», «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании».

Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько за бюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию организационной культуры?

3. Реагирование руководства на критические ситуации и организационные кризисы

В данных ситуациях менеджеры и их подчинённые раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих её в определённой мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо примут второй вариант. Такой поступок руководства превратиться со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.

4. Моделирование ролей, обучение и тренировка

Аспекты организационной культуры усваиваются подчинёнными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчинённым по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчинённым, например, определённое отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определённые аспекты организационной культуры.

5. Установление системы стимулирования

Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимо, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

6. Разработка критериев принятия, продвижения и увольнения с работы

Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

7. Определение традиций и порядков

Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются «Правила внутреннего трудового распорядка». Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный-руководитель», одежды, профессионального жаргона и т.п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы. Такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных рабочих показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в рабочие, торжественные проводы в армию и т.п. были широко распространены в СССР. Общий смысл той идеологии, которой подчинялись все эти акции - показать заботу предприятия о «человеке труда». Сейчас опыт, накопленный в те времена, во многом растерялся, но руководители многих предприятий все чаще говорят о том, что надо возвращать хорошие традиции.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

8. Критерии определения вознаграждений и статусов

Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определённым образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

9. Широкое внедрение корпоративной символики

Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

10. Распространение историй, мифов, легенд и обрядов, связанных с компанией

Связанных с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

управление корпоративный правило культура



1.3 Зарубежный опыт формирования и использования организационной культуры

Значительное место культуре организации международных коммуникаций, как отмечалось выше, отводится при формировании транснациональных и совместных предприятий. В этом случае очень важным является учет организационной культуры фирм, вступающих в совместное их взаимодействие для решения общих производственно-хозяйственных целей, особенно с позиций общей системы и стиля управления.

Зарубежная организационная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения.

Процесс управления организационной культурой делится на два ключевых момента:

- Представление и согласие - главное руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой бы оно хотело видеть культуру организации. Затем оно должно продемонстрировать свою готовность работать в соответствии с оговоренным представлением;

- Общение - сотрудникам необходимо осмыслить и обсудить логическое обоснование изменений культуры.

Один из ярких примеров влияния организационной культуры на деятельность организации - опыт компании British Airways. Управление British Airways решило изменить культуру компании. Главной сферой изменений оказалось обслуживание пассажиров, а ключом к успеху в этом деле - дать почувствовать работникам уверенность в себе и своей компании, за счет улучшения социально-психологического климата в коллективе. Забота о пассажирах потребовала формирования у работников British Airways новых навыков, которые прежде не развивались.



Программу изменения культуры разделили на три части:

1. Двухдневный интенсивный семинар, предназначенный для персонала, осуществляющего контакт с пассажирами. Цель семинара - настроить людей на то, чтобы они думали о важности обслуживания пассажиров. На семинаре рассматривались такие проблемы, как: насколько важна взаимопомощь сотрудников для хорошего обслуживания пассажиров, в чьем ведении находятся проблемы пассажиров, насколько важен язык жестов и мимики при межличностных контактах и т.д. Эту программу изучили все 40000 служащих;

2. Один день - однодневное мероприятие, посвященное тому, чтобы помочь всему персоналу осознать свою зависимость в работе друг от друга. Это мероприятие посетило приблизительно 30000 человек;

3. В первую очередь - управление людьми - мероприятие для менеджеров, рассчитанное на пять с половиной дней. Менеджеры должны были усвоить следующие понятия:

Безотлагательность. Этот термин означает, что руководитель своими действиями должен опережать события, не реагировать на происходящее пассивно;

Видение, что означает иметь в голове картину всего здания в тот момент, когда только замешивается цемент. Иными словами, менеджеры должны работать здесь и сейчас, когда они замешивают цемент, удерживая в фокусе внимания последствия, образно говоря, всего процесса стройки;

Мотивация, что означает управление, ориентированное на ожидаемые результаты. Необходимо уметь увлекать людей работой, чтобы они эффективно выполняли поручаемые им задания;

Доверие. Оно придает человеку уверенности, когда он работает один, и воодушевляет группу, когда люди работают вместе, открывает сотрудникам возможность принимать собственные решения;

Ответственность за сделанную работу. Кроме того, в British Airways была введена новая схема оценки работы, основанная на системе наставничества, выдвинувшая в центр внимания работу управляющего.

Данные мероприятия, проведенные в компании British Airways, оказали заметное положительное влияние на ее деятельность: увеличение количества людей, пользующихся услугами данной организации, улучшение качества обслуживания, заинтересованность сотрудников компании в своей работе, а следовательно, повышение производительности труда, повышение эффективности работы компании в целом.

Другой пример изменения корпоративной культуры - опыт корпорации ICL. Программа изменений культуры ICL была вызвана к жизни новым менеджером, который сказал: «Я постепенно осознал, что у меня нет рычагов, чтобы вложить мои стратегические взгляды в души и умы членов организации таким образом, чтобы они разделяли их обязательность. Я был совершенно разочарован - сотни людей, все старательно работают, и никто не подчиняется указаниям». После этого выступления направление работы компании было существенно изменено. Вскоре ICL превратилась в самого крупного в Европе производителя информационных технологий, сосредоточилась на специфических рынках, приобрела известность в качестве системного интегратора с репутацией, обеспечивающей высокий уровень качества. Вот основные принципы, которым она следовала:

1) Обеспечение открытости системы - предоставление потребителям большей свободы выбора производителей и создание гарантий на будущее;

2) Организационная гибкость - способность реагировать на быстроменяющийся рынок;

3) Сосредоточение на системах и решениях, направленных на удовлетворение запросов потребителя с тем, чтобы создавать реальную добавленную стоимость;

4) Изменение образа мышления людей, в результате которого они научились принимать самостоятельные решения.

Между прочим, практически все элементы современного понятия «организационной культуры» применялись в советскую эпоху и у нас: субботники с музыкой, песнями, овощные базы, майские демонстрации и поездки за город, «на картошку» и т.п. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям.

Ранее уже отмечалось, что в культурной среде различают, в частности, два ярко выраженных стиля управления: демократичный и авторитарный. Данное разделение можно рассматривать и с позиции уровня развития стран в целом. Хотя это не является бесспорным. Примером тому является Германия, которая как считают специалисты и ученые, в отличии от общих подходов стоит особняком.

Для высокоразвитых промышленных стран (США, Скандинавские страны) присущ демократичный, так называемый партисипативный стиль управления, тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы [12] . Рассмотрим несколько подробнее сущность проявления указанных стилей управления в преломлении к проблеме культуры организации коммуникаций в международных компаниях.

Действенность партисипативного стиля в значительной степени зависит от того, насколько подчиненные одобряют внутрифирменные властные структуры; что от них ожидают; насколько активно поддерживают они определенную культуру. Все это является результатом процесса индивидуальной социализации, в ходе которой отдельный член коллектива начинает принимать и оценивать как правильные решения между руководителями и подчиненными, специфические для этой культурной Среды. Поэтому плюралистические методы управления непригодны для предприятий, в которых преобладают сотрудники, сформировавшиеся в авторитарном (строго иерархически структурированном) обществе, где подчиненные привыкли выполнять только то, что им прикажет начальство.

С другой стороны, руководящему персоналу из западных стран, сформировавшемуся преимущественно благодаря квалифицированной подготовке, "либеральному" домашнему воспитанию, карьере, успех которой предопределяется личными достоинствами, а не классовыми или сословными привилегиями, с трудом удается сохранить властную дистанцию с подчиненными, т.е. "экзистенциальное неравенство", отказаться от диалога с ними, привыкнуть к роли строгого, но доброжелательного автократа.

Следует отметить, что в ходе индивидуальной социализации формируются различные, обусловленные культурой социальные факторы, которые влияют на управленческое поведение в данной обстановке (так испанским, например, менеджерам присуща большая эмоциональность по сравнению с немцами или австрийцами, голландцы больше склонны к кооперации, чем, к примеру, французы и т.д.).

Человек, воспитанный в коллективисткой среде, более ярко проявляет свои способности в групповом коллективном труде, чем в условиях культуры индивидуалистской ориентации. Кроме того, большое влияние на управленческий стиль оказывает принципиальное понимание индивидуумом добра и зла, так как от этого решающим образом зависит его отношение к самоконтролю как позитивному фактору и внешнему контролю, вызывающему, как правило, негативную реакцию.

Поэтому необходимо сказать, что не так уж просто перенести стиль управления, характерный одной культуре, в условия другой, тем более, что управленческие стили, присущие той или иной культурной среде, и без того содержат достаточно собственных противоречий.

Важно при рассмотрении адаптации культуры в международных коммуникациях учитывать также различия в постановке проблем и принятия решений. тем более, что постановка проблем и принятие решений тесно связаны с культурой предприятий, т.к. являются отражением соответствующих ценностей, норм поведения и т.п.

В принципе следует выделять индивидуальные и коллективные формы принятия решений. Так, например, на западных предприятиях, таких как Германии, Франции и др., формально решения часто принимаются компетентными руководящими работниками и по возможности быстро внедряются в фирменную иерархию. Коллективная же форма принятия решений, например, в Японии, характеризуется основательным изучением альтернатив, групповой ответственностью, консенсусом сторон. При реализации решения предпочтение может быть даже отдано неофициальным отношениям, т.к. все участники уже на раннем этапе предусмотрели возможные конфликты, а процесс осуществления решения в деталях был согласован со всеми подразделениями предприятия и их руководством.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.

2. Ценности -- это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством -- все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.

3. Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.

4. Символика -- через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом, управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:

§ фрагментарный -- усвоение наиболее ярких правил;

§ ассоциированный -- понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;

§ выстраданный -- принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.

Кто влияет на организационную культуру.

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Таким образом, процесс осуществления международных коммуникаций в условиях организации и функционирования различного рода международных коммуникаций является не простым и в значительной мере зависит как от организационной культуры отдельных фирм или структурных подразделений, входящих в эти компании, так и от общей культуры стран, представителей данных фирм или структурных подразделений, учет которой является необходимым и обязательным для достижения ими наивысших результатов производственно-хозяйственной деятельности.

Любой разумный подход к созданию организации (фирмы) за рубежом охватывает и рассматривает как взаимозависимые по крайней мере семь переменных.

К указанным переменным относятся: структура, стратегии, совокупность приоритетных навыков, умений, совместно признанные ценности (т.е. культура), а также имеющиеся и развивающиеся сильные стороны организации (фирмы, корпорации и т.п.).

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерс, Р. Уотерман, У. Оуги, И. Ансофф, Д.С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, склонных к нововведениям компаний, а именно [1, 6, 7, 11 и др.]:

· ориентация на действия, на достижение целей;

· постоянный контакт с потребителем (т.е. лицом к потребителю);

· самостоятельность и предприимчивость (т.е. склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);

· производительность от человека (т.е. когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества продуктивности);

· связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в ее достижении, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т.д.;

· верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);

· простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

· одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (т.е. когда образцовые компании предстают одновременно и централизованными и децентрализованными). Это означает, что они по большей части распространяют автономию вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой стороны, они являются фанатичными централистами в том, что касается немногих коренных ценностей, которым они привержены.

Указанное, однако, не означает, что эти ценности присущи для любых структур, с целью достижения успеха в своей деятельности.

В каждой организации (фирме) могут быть свои, отличающиеся от других, ценности и принципы, на которых они базируются. В качестве примера представляется интересным рассмотрение принципов и ценностей одной из наиболее преуспевающих фирм США - корпорации IBM [6, 11].

Первый основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству. Руководствуясь этим принципом, корпорация осуществляет следующие мероприятия:

· помогает сотрудникам развить свои творческие способности и использовать их наиболее эффективным способом;

· оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от вклада каждого в общее дело;

· обеспечивает установление двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Второй принцип. Предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Для этой цели фирма осуществляет:

· исследование потребностей потребителей продукции фирмы и прогнозирование их на перспективу;

· содействие потребителям в наиболее эффектной эксплуатации своей продукции и использовании предоставляемых услуг.

Третий принцип. Высокое качество является основным условием деятельности. В этой связи любая задача должна выполняться на высоком качественном уровне с использованием имеющегося потенциала. Для этого фирма постоянно стремится и делает все, чтобы:

а) занимать ведущие позиции в новых разработках;

б) знать достижения других, улучшать их насколько это возможно и использовать, если они отвечают требованиям фирмы;

в) производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.

Четвертый принцип. Руководитель должен быть эффективным организатором. Это означает, что каждый руководитель должен вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель должен:

а) обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком уровне;

б) часто встречаться со своими сотрудниками;

в) иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела;

г) планировать свою работу на перспективу, с готовностью воспринимать новые идеи.

Пятый принцип. Обязательства перед акционерами. С этой целью фирма осуществляет:

бережное отношение к собственности, которую ей доверили;

обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

использование возможностей, обеспечивающих непрерывное увеличение прибыли.

Шестой принцип. Частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг. В связи с этим фирма осуществляет следующие действия:

выбор поставщиков с учетом качества их продукции и предоставляемых услуг, надежности и ценовой конкурентоспособности;

признание законных интересов поставщика и корпорации при заключении контрактов и добросовестного выполнения конкретных обязательств;

недопущение ненужной зависимости поставщиков от корпорации. Корпорация должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

На основании вышеуказанного видно, что упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них так или иначе взаимосвязан с необходимостью обеспечения высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг.

Основными мероприятиями по формированию прогрессивной культуры внешнефирменных отношений являются:

1. Разработка системы ценностей, целей и конкретных задач по их достижению для всех участников внешнефирменных отношений.

2.Разработка системы поиска, обслуживания и "удержания" клиентов фирмы, базирующейся на учете: социально-психологических особенностей клиентов; культурном, социально-психологическом отборе сотрудников, осуществляющих эти контакты; оргдокументации, деловых инструкций, обеспечивающих профессиональных, доброжелательный стиль общения.

3. Разработка программы взаимодействия с общественностью, городом, государством.

4. Корректировка организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями.

5. информационное обеспечение, обучение и организация исполнения принятых мероприятий.



2. Оценка организационной культуры в гомельском Райпо

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности Гомельского райпо

Объектом данного исследования является Гомельское районное потребительское общество, в дальнейшем именуемое Общество, добровольное объединение граждан, либо граждан и юридических лиц, проживающих (работающих) в (на) территории Гомельского района, создано 22.12.1995 в соответствии с решением общего собрания учредителей, по территориальному признаку на основе объединения его членами имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.

Место нахождения: Гомельский район, агр. Еремино ул. Советская, 83.

В своей деятельности Гомельское райпо руководствуется законодательством Республики Беларусь, решениями Белорусского республиканского союза потребительских обществ, Гомельского областного союза потребительских обществ и настоящим Уставом.

В состав Гомельского райпо входят филиалы:

1. Гомельский филиал Гомельского райпо - создан постановлением правления райпо от 07.09.2000 пр. заседания №12 п.1, расположен по адресу: Гомельский район, агр. Ерёмино, ул. Советская, 83; УНП - 400158532;

2. Терюхский филиал Гомельского райпо - создан постановлением правления райпо от 07.09.2000 пр. заседания №12 п.1, расположен по адресу: г. Гомель, ул. Мозырская,14 «а»; УНП - 400158494;

Основной целью Гомельского райпо являются удовлетворение материальных (имущественных) и иных потребностей членов Гомельского райпо, обслуживаемого населения.



Таблица 2

Динамика основных экономических показателей в Гомельском райпо за 2012-2014 гг.

Показатели	Год	Отклонения (+,-)	Темп изменения, %
	2012	2013	2014	2014 к 2013	2014 к 2012	2014 к 2013	2014 к 2012
Выручка от реализации продукции, млн. р. В действующих ценах	242408	300514	348624	48110	106216	116,0	143,8
В сопоставимых ценах	139201	242408	300514	58106	161313	123,9	215,9
Себестоимость реализации продукции, млн. р	189417	236 738	276 284	39546	86867	116,7	145,9
Расходы на реализацию, млн. р.	42526	51 244	58 368	7124	15842	113,9	137,3
Управленческие расходы, млн. р.	6488	8 835	12 496	3661	6008	141,4	189,7
Затраты на 1р. Произведенной продукции, р.	0,781	0,788	0,718	-0,07	-0,063	91,1	91,9
Прибыль (убыток) от реализации товаров, работ, услуг, млн. р.	4459	3 058	704	-2354	-3755	23,0	15,8
Прибыль (убыток) до налогообложения, млн. р.	4553	3 302	2 062	-1240	-2491	62,4	45,3
Рентабельность продаж, %	1,839	1,018	0,202	-0,816	-1,637	Х	Х
Рентабельность, %	2,354	1,292	0,255	-1,037	-2,099	Х	Х
Среднегодовая стоимость основных средств, млн. р.	60969	77935,5	91842,5	13907	30873,5	117,8	150,6
Фондоотдача, р.	3,976	3,856	3,796	-0,06	-0,18	98,4	95,5
Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. р.	29110,5	36223,5	37451,5	1228	8341	103,4	128,7
Оборачиваемость оборотных средств, раз	8	8	9	1	1	112,5	125,5
Среднесписочная численность работников, чел.	679	664	591	-73	-88	89,0	87,0
Производительность труда, млн. р.	357,01	452,58	589,89	137,31	232,88	130,3	165,2
Фонд заработной платы работников, млн. р.	2513,6	2978,4	2850,4	-128	336,8	95,7	113,4
Среднегодовая заработная плата 1 работника, млн. р.	3,702	4,486	4,823	0,337	1,121	107,5	130,3
Среднемесячная зарплата, тыс. р.	3359499	4029217	4263621	234404	904122	105,8	126,9
Индекс цен	1,74	1,24	1,16	-0,08	-0,58	Х	Х



Рассмотрев основные экономические показатели деятельности Гомельского райпо можно сделать следующие выводы: выручка от реализации продукции в действующих в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 16,0% что в сумме оставило 48110 млн. р., а по сравнению с 2012 годом на 43,8% или 106216 млн. р.

В сопоставимых ценах в 2014 году по сравнению с 2013 годом выручка от реализации продукции увеличилась на 23,9%, по сравнению с 2012 на 115,9%. Вместе с ростом выручки от реализации увеличилась себестоимость реализации продукции и расходы на реализацию: себестоимость реализации продукции в 2014 году увеличилась на 16,7% (39546 млн. р.) по сравнению с 2013 годом и на 45,9% (86867 млн. р.) по сравнению с 2012 годом; расходы на реализацию продукции увеличились на 13,9 % (7124 млн. р.) и 37,3% (15842 млн. р.) соответственно. Управленческие расходы в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличились на 41,4% или 3661 млн. р. Затраты на 1 рубль произведенной продукции снизились на 8,9% (0,07 р.) по сравнению с 2013 годом и на 8,1% (0,063 р.) по сравнению с 2012 годом. Несмотря на увеличения выручки от реализации прибыль от реализации товаров в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизилась на 77% или 2354 млн. р. и на 84,2% или 3755 млн. р. по сравнении. С 2012 годом. Снижение прибыли повлекло за собой снижение рентабельности продаж Гомельского райпо на 1,037% по сравнению с 2013 годом и 1,637% - 2012годом .

Среднегодовая стоимость основных средств в 2014 году увеличилась на 117,8% (13907 млн.р.) по сравнению с 2013 годом и на 50,6% (30873,5 млн.р.) по сравнению с 2012 годом. Фондоотдача снизилась на 1,6% (0,06р.) в 2014 году.

Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличилась на 3,4% что в сумме составило 1228 млн. р. по сравнению с 1013 годом и на 28,7% или 8341 млн. р. по сравнению с 2012 годом. Оборачиваемость оборотных средств увеличилась на 12,5% или на 1 раз по сравнению как с 2012, так и 2013 годом.

Среднесписочная численность работников в 2014 году по сравнению с 2013 и 2012 годом снизилась на 73 и 88 человек соответственно. Несмотря на снижение численности работников производительность труда в 2014 году увеличилась на 30,3% или 137,31 млн. р. по сравнению с 2013 годом и на 65,2% или на 232,8 млн. р. по сравнению с 2012 годом.

Снижение численности повлияло на снижение фонда заработной платы работников. В 2014 году фонд заработной платы составил 2850,4 млн.р. это на 4,3% ниже чем в 2013.

Структура управления является линейно-функциональной. Общее руководство организациям осуществляет собрание уполномоченных и правление райпо. К числу функциональных служб организации относятся: бухгалтерия, отдел кадров, сектор организации труда и заработной платы, технический отдел, торговый отдел, диспетчерский отдел, хозяйственный отдел и другие.

Структура аппарата управления Гомельского райпо представлена линейно-функциональным типом. С помощью данной структуры управления всю полноту власти берет на себя руководитель, возглавляющий коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (отделов). Данная структура управления соответствует целям и предмету деятельности Гомельского райпо.

Наивысшим органом в структуре управления Гомельского райпо является Собрание уполномоченных, которое правомочно рассматривать и решать любые вопросы. Контроль за деятельностью организации осуществляет ревизионная комиссия.

Организационная структура Гомельского райпо представлена на рисунке 8.



Рисунок 8 - организационная структура Гомельского райпо (источник собственная разработка)

Таблица 3

Динамика состава и структуры персонала Гомельского райпо по категориям работников за 2012-2014 гг.

Показатели	год	Отклонение (+,-) по сумме	Отклонение по уд. весу, (%)
	2012	2014
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %	2014 к 2012	2014 к 2012
Всего работников, в том числе	848	100,0	753	100,0	-95	-
Руководители	32	3,8	32	4,2	0	0,5
Специалисты	90	10,6	82	10,9	-8	0,3
Другие служащие	28	3,3	35	4,6	7	1,3
Рабочие	698	82,3	604	80,2	-94	-2,1

Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений.

Исходя из данных таблицы можно сделать выводы: численность работников списочного состава снизилась на 95 человек, в том числе: численность руководителей не изменилась, но их удельный вес увеличился на 0,5 п.п., численность специалистов снизилась на 8 человек их удельный вес увеличился на 0,3 п.п., численность других служащих увеличилась на 7 человек и их удельный вес также увеличился на 1,3 п.п., численность рабочих снизилась на 94 человека, их удельный вес также снизился на 2,1 п.п. Таким образом, деятельность Гомельского райпо по формированию функциональной структуры персонала следует признать приемлемой.

Таблица 4

Динамика состава и структуры персонала Гомельского райпо по возрасту и половому признаку за 2012-2014 гг.

Показатели	год	Отклонение (+,-) по сумме	Отклонение по уд. весу, (%)
	2012	2014
	кол-во, чел.	уд. вес, %	кол-во, чел.	уд. вес, %
Всего	848	100,0	753	100,0	-95	-
18-24 года	94	11,1	82	10,9	-12	-0,2
25-29 лет	116	13,7	109	14,5	-7	0,8
30 лет	27	3,2	23	3,1	-4	-0,1
31 год	35	4,1	21	2,8	-14	-1,3
32-39 лет	161	19,0	131	17,4	-30	-1,6
40-49 лет	183	21,6	180	23,9	-3	2,3
50-54 года	137	16,2	108	14,3	-29	-1,8
55-59 лет	73	8,6	70	9,3	-3	0,7
60 лет и старше	22	2,6	29	3,9	7	1,3
в том числе женщин	712	84,0	623	82,7	-89	-1,2

Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений.

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод: в 2014 году по сравнению с 2012 годом списочная численность работников снизилась на 95 человек, в том числе: численность работников в возрасте 18-24 лет снизилась на 12 человек, их удельный вес снизился на 0,2п.п., численность работников в возрасте 25-29 лет снизилась на 7 человек, их удельный вес увеличился на 0,8 п.п., численность работников 30 лет снизилась на 4 человека, их удельный вес снизился на 0,1 п.п., численность работников 31 года снизилась на 14 человек, их удельный вес снизился на 1,3п.п., численность работников в возрасте 32-39 лет снизилась на 30 человек, их удельный вес снизился на 1,6 п.п., численность работников 40-49 лет снизилась на 3 человека, их удельный вес увеличился на 2,3 п.п., численность работников в возрасте 50-54 лет снизилась на 29 человек, их удельный вес снизился на 1,8п.п., численность работников 55-59 лет снизилась на 3 человека и их удельный вес снизился на 0,7 п.п., численность работников в возрасте 60 лет и старше увеличилась на 7 человек, их удельный вес увеличился на 1,3 п.п.

Удельный вес женщин по отношению к списочной численности работников в 2014 году составил 82,7% или 623 человека, он снизился на 1,2 п.п. (89 человек).

Таблица 5

Динамика состава и структуры персонала Гомельского райпо по образовательному уровню в разрезе категорий работников за 2012 - 2014 гг.

Показатели	Год	Отклонение (+,-)	Темп изменения, %
	2012	2014
	Кол-во, чел.	уд. вес, %	Кол-во, чел.	уд. вес, %	Кол-во, чел.	уд. вес, %
Всего работников	848	100,0	753	100,0	-95	0,0	88,8
1. Руководители всего,	32	3,8	32	4,2	0	0,5	100,0
в том числе имеющие: высшее образование	25	2,9	25	3,3	0	0,4	100,0
среднее специальное образование	7	0,8	7	0,9	0	0,1	100,0
2. Специалисты всего,	90	10,6	82	10,9	-8	0,3	91,1
в том числе имеющие: высшее образование	60	7,1	58	7,7	-2	0,6	96,7
среднее специальное образование	30	3,5	24	3,2	-6	-0,4	80,0
3. Другие служащие всего,	28	3,3	35	4,6	7	1,3	125,0
в том числе имеющие: высшее образование	8	0,9	11	1,5	3	0,5	137,5
среднее специальное образование	12	1,4	19	2,5	7	1,1	158,3
профессионально техническое	7	0,8	5	0,7	-2	-0,2	71,4
общее среднее образование	1	0,1		0,0	-1	-0,1	0,0
4. Рабочие всего,	698	82,3	604	80,2	-94	-2,1	86,5
в том числе имеющие: высшее образование	42	5,0	35	4,6	-7	-0,3	83,3
среднее специальное образование	135	15,9	114	15,1	-21	-0,8	84,4
профессионально техническое	453	53,4	403	53,5	-50	0,1	89,0
общее среднее образование	68	8,0	52	6,9	-16	-1,1	76,5

Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений.

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод: в 2014 году по сравнению с 2012 годом списочная численность работников снизилась на 95 человек, в том числе численность руководителей с высшим и средним специальным образованием не изменилась, численность специалистов снизилась на 8 человек их удельный вес увеличился на 0,3 п.п., в том числе из них: численность с высшим образованием снизилась на 3,3% (2 человека), их удельный вес увеличился на 0,6 п.п., численность со средним специальным образованием снизилась на 20% (6 человек) их удельный вес снизился на 0,6 п.п. Численность других служащих увеличилась на 7 человек или 25% и их удельный вес также увеличился на 1,3 п.п. в том числе: численность служащих с высшим образованием увеличилась на 3 человека или 37,5%, их удельный вес увеличился на 0,5 п.п., численность служащих со средним специальным образованием увеличилась на 7 человек или 58,3%, их удельный вес увеличился на 1,1 п.п., численность служащих с профессионально техническим образование снизилась на 2 человека или 29,6% их удельный вес снизился на 0,2 п.п., численность служащих с общим средним образованием снизилась на 1 человека , их удельный вес снизился на 0,1 п.п.

Численность рабочих снизилась на 94 человека, что составило 13,5% их удельный вес также снизился на 2,1 п.п., в том числе из них: численность с высшим образованием снизилась на 7 человек или 16,7%, их удельный вес снизился на 0,3 п.п., со средним специальным образованием снизилась на 21 человек или 15,6%, их удельный вес снизился на 0,8 п.п., с профессионально техническим образованием снизилась на 50 человек их удельный вес увеличился на 0,1 п.п., с общим средним образованием снизилась на 16 человек или 23,5%, их удельный вес снизился на 1,1 п.п.

Таблица 6

Динамика состава и структуры персонала Гомельского райпо по образовательному уровню за 2012-2014 гг.

Показатели	Год	Отклонение (+,-)	Темп изменения, %
	2012	2014
	Кол-во, чел.	уд. вес, %	Кол-во, чел.	уд. вес, %	Кол-во, чел.	уд. вес, %
Всего работников, в том числе имеющих образование	848	100,0	753	100,0	-95	0,0	88,80
высшее	135	15,9	129	17,1	-6	1,2	95,56
среднее специальное	184	21,7	164	21,8	-20	0,1	89,13
профессионально-техническое	460	54,2	408	54,2	-52	-0,1	88,70
общее среднее	69	8,1	52	6,9	-17	-1,2	75,36

Примечание - Источник: собственная разработка на основе приложений.

Исходя из данных таблицы можно сделать выводы: численность работников списочного состава снизилась на 95 человек, в том числе: численность работников с высшим образованием снизилась на 6 человек, их удельный вес увеличился на 1,2 п.п., численность работников со средним специальным образованием снизилась на 20 человек, их удельный вес увеличился на 0,1 п.п., численность работников с профессионально-техническим образованием снизилась на 52 человека, их удельный вес снизился на 0,1 п.п., численность с общим средним образованием снизилась на 17 человек, их удельный вес снизился на 1,2 п.п. Таким образом, деятельность Гомельского райпо по формированию образовательной структуры персонала следует признать удовлетворительной.

Таким образом, подводя итог анализа основных результатов деятельности организации и анализ состава и структуры ее персонала, можно сделать следующий вывод: для предприятия такого размера как Гомельское райпо идет поступательное развитие год от года, относительное улучшение финансовых показателей от реализации продукции, работ, услуг и от прочей деятельности является приемлемым результатом и характеризует деятельность руководства предприятия как удовлетворительную.

2.2 Анализ организационной культуры Гомельского райпо

Гомельское райпо является государственным предприятием, нацеленным на удовлетворение материальных (имущественных) и иных потребностей членов Гомельского райпо, обслуживаемого населения.

Рассмотрим организационную культуру предприятия по типологии Куина и Кэмерона и по особенностям гендерных отношений (типология С. Медок и Д. Паркин).

Гомельскому райпо соответствует такой тип культуры как иерархическая организационная культура (источник - собственная разработка, таблица 7, рисунок 9) - очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они -- рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Аспекты управление развитием культуры в организации Гомельское райпо: помощь сотрудникам в формировании представления о перспективах, о том, как им наилучшим образом настроиться на работу в компании, каковы культура и стандарты в организации.

* Обеспечение ситуации, при которой всем наемным работникам ясны политика, ценности и цели организации.

* Обеспечение понимания сотрудниками того, каким образом их работа соотносится с работой других сотрудников организации.

* Предоставление наемным работникам возможности приобретения опыта, способствующего их социализации и вхождению в культуру организации.

* Достижение четкого понимания членами каждого подразделения того, что конкретно хочет от них руководство.

В Гомельском райпо есть ряд документов, которые регулируют основные нормы и ценности организационной культуры, к ним относят: устав организации, трудовой договор, положение о присвоении должностного коэффициента.

В организации Гомельское райпо организационная культура соответствует подходящей для этой организации культуре (рисунок 9) и эффективно влияет на деятельность организации.



3. Пути совершенствования организационной культуры в современных условиях

3.1 Оценка эффективности управления в организации

Эффективность -- это результативность производства, труда или управления.

Эффективность системы управления должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе систем управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. В организации Гомельское райпо конечные результаты деятельности такие как: выручка от реализации продукции в действующих в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 16,0% что в сумме оставило 48110 млн. р., а по сравнению с 2012 годом на 43,8% или 106216 млн. р. прибыль от реализации товаров в 2014 году по сравнению с 2013 годом снизилась на 77% или 2354 млн. р. и на 84,2% или 3755 млн. р. по сравнении. С 2012 годом. Снижение прибыли повлекло за собой снижение рентабельности продаж Гомельского райпо на 1,037% по сравнению с 2013 годом и 1,637% - 2012годом. Себестоимость реализации продукции в 2014 году увеличилась на 16,7% (39546 млн. р.) по сравнению с 2013 годом и на 45,9% (86867 млн. р.) по сравнению с 2012 годом.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

В организации Гомельское райпо управленческие расходы в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличились на 41,4% или 3661 млн. р. Среднегодовая стоимость основных средств в 2014 году увеличилась на 117,8% (13907 млн. р.) по сравнению с 2013 годом и на 50,6% (30873,5 млн. р.) по сравнению с 2012 годом. Фондоотдача снизилась на 1,6% (0,06р.) в 2014 году.