Выбор стратегии развития производственного предприятия обувной отрасли и ее реализации

Относительно быстрая адаптация системы управления предприятием на происходящие изменения в условиях ведения бизнеса, как показывает опыт отечественных и зарубежных компаний, зависит от степени централизации (децентрализации) в принятии решений. Это связано с той мерой, в которой полномочия уровня переходят на более низкие уровни управления (децентрализация) или сохраняются на верхнем уровне (централизация).

Эффективное функционирование структуры, состоящей из большого количества уровней, требует разработки обширных правил, инструкций и процедур. В итоге все это делает структуру управления не только громоздкой, но и не гибкой, не способной оперативно реагировать на быстро изменяющуюся ситуацию. Вот почему с 70-х годов, в условиях быстро изменяющегося спроса, сокращения жизненного цикла многих товаров, расширения номенклатуры продукции, уменьшения объема ее выпуска, усложнения технологических процессов, усиления требований к качеству обслуживания и продукта при решении проблемы своевременного выполнения заказов, децентрализация управления приобретает первостепенное значение. С одной стороны, она позволяет быстро реагировать на запросы потребителей, а с другой - делает процесс принятия решений более действенным. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях: путем делегирования прав в принятии решения и за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономных структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным вопросам.

Делегирование власти с высших уровней управления на низшие обусловливается рядом причин. В производственной и хозяйственной деятельности возникает много неопределенности и риска, ситуация постепенно изменяется, что становится характерной чертой развития предприятия, усложняется протекание производственных процессов. Поэтому ни один руководитель, даже самый талантливый, не в состоянии охватить во всей полноте происходящие изменения и процессы. Решение этой проблемы предполагает делегирование власти с высшего уровня на низшие. Здесь важно помнить, что при делегировании власти руководители не уменьшают собственную ответственность.

Разукрупнение компаний идет по принципу создания горизонтальных структур, то есть компании сокращают число уровней управления и расширяются по горизонтали путем создания автономных структур, подчиняющихся вице-президентам.

4.6 Совершенствование хозяйственного механизма

В любой хозяйственной деятельности всегда существует опасность того, что поставленные цели могут быть частично или полностью не достигнуты. Оценка риска проводится по стадии функционирования.

На стадии функционирования необходимо учесть 3 вида риска Доветов М.Ш. Введение в безопасность предпринимательства-- СПб.: СПбГИЭА, 2003. - С. 38.:

коммерческий, при котором нужно предусмотреть ответные действия конкурентов, т.к. они могут, например, изменить цены или увеличить объем продаж. Возможен также и риск с отсутствием спроса;

организационный включает сложности с подбором кадров и организацией сбыта продукции; неритмичность производства;

технический возможен из-за необходимости доработать технологический процесс, из-за некачественных материалов или комплектующих, из-за неправильно проведенной рекламы.

Одним из наиболее распространенных способов снижения степени риска является страхование. Договор о страховании на случай снижения планируемого уровня рентабельности будет заключен с местной страховой компанией, которая возместит потери прибыли при тарифе 15% от объема застрахованной прибыли.

Однако основным способом снижения риска является постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим.

Существуют 3 пути развития данного направления Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. / Под общей ред. проф. Г.Л. Багиева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - С. 203.:

- на основе использования модели «идеального бизнеса», суть которой состоит в том, что устанавливаемый теоретический оптимум экономической деятельности предприятия служит ему в качестве мерила фактических результатов;

- максимальное использование возможностей по переводу предприятия из «вчерашнего» дня в день сегодняшний, готовя его к будущим вызовам. В связи с этим, усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех, от которых следует отказаться. Одновременно внедряется и то новое, что поможет приумножить результаты деятельности предприятия на рынке или в отрасли знаний, в которой оно специализируется;

- максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволяют предприятию получить наивысшие результаты от затраченных усилий и энергии.

Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса. Процветание и экономический рост, как известно, сопутствуют тому предприятию, которое систематически определяет и использует свой потенциал.

Стабильность достигается различными путями. Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами. Здесь в основу необходимо положить принцип, согласно которому предприятие всегда будет терпеть неудачи, если оно не обслуживает своих клиентов на полном уровне. На практике это означает, что клиентов следует тщательно изучать, рассматривать и анализировать, чтобы понять потребности. А для этого необходимо ответить на следующие вопросы: кем являются клиенты - частными или юридическими лицами и что побуждает их покупать продукцию предприятия? Во-вторых - это хорошее знание конкурентов.

Система управления должна нацеливать маркетинг на проведение активной маркетинговой политики, а, следовательно, необходимо знать: кто является конкурентом, что помогает им удерживать своих клиентов и что надо сделать, чтобы переманить клиентов? Важным моментом в проведении активной маркетинговой политики является работа с поставщиками сырья. При этом надо обратить внимание на формирование надежных связей, обеспечить возможность обслуживания.

Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность предприятия, по мнению руководителей крупнейших зарубежных компаний, является определение идеалов корпорации. На этом фактически основан весь бизнес. Причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как президента компании, так и рядовых работников Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации. - М.: Русская деловая литература, 2006..

Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений.

В период динамического развития НТП предприятия постоянно испытывают его последствия через ужесточение конкуренции. Чтобы вынести эти испытания, система организации производства на каждом предприятии должна обладать определенным запасом прочности.

Поскольку любое предприятие, как правило, в своей деятельности ограничено величиной производственных и финансовых ресурсов, то хозяйствующий субъект должен самым эффективным образом использовать имеющийся персонал и оборудование. А достигается это с помощью соответствующей системы организации управления производством и сбытом продукции.

В связи с усилением конкуренции за рынки сбыта наблюдается повышение внимания к качеству продукции. Данный фактор, в свою очередь, обусловливает необходимость проведения соответствующих изменений в системе управления качеством продукции. В зарубежных странах это нашло свое выражение в перенесении акцента с управления контролем за качеством выполняемой продукции на создание условий для бездефектной работы.

Необходим также новый подход к размещению промышленного оборудования и разработке рабочих мест. При размещении оборудования следует придерживаться правила, согласно которому все то, что предназначено для выпуска однотипных изделий или семейства сходных продуктов, должно быть сгруппировано в одном месте (от начала до конца технологического цикла). В рамках классической школы управления, как известно, все оборудование размещается не по сходству изделий или продукта, а по схожести технологических операций, поэтому путь движения материалов намного длиннее, поэтому увеличивается и время их ожидания своей очереди на обработку. В результате растут внепроизводственные потери, замедляется поток материалов в целом и т.д. Такой вид размещения оборудования был определен, когда доля затрат живого труда в стоимости продукции была высокой. В условиях современного производства, когда основным источником роста его эффективности становится экономия затрат ручного труда, материально-энергетических ресурсов, более эффективной формой размещения оборудования является ячеечная. При этом время технологической обработки сокращается на 80%. При внедрении ячеечной формы требуется соблюдение сбалансированности технологических операций, т.е. чтобы все они были приблизительно одинаковыми по своей продолжительности.

Опыт процветающих фирм Америки и стран Запада показывает, что практическое использование новых методов организации промышленного производства дает снижение запасов и незавершенного производства на 50-100%, потребности в производственных площадях - на 30-50%, общих издержек производства - на 30-50% и т.д.

Осуществление рассмотренных выше направлений совершенствования управления позволит ему быть не просто восприимчивым к преобразованиям. Которые происходят в экономике, но и готовым к этим изменениям и умеющим проводить их в жизнь.

4.7 Управление персоналом и развитием

Среди объективных закономерностей повышения производительности учет социальных факторов, формирование совокупного работника, соответствующего современным представлениям и развитию, приобретает все более важное значение.

От того, какими темпами будет происходить формирование совокупного работника, будут зависеть не только темпы повышения производительности, но и острота социальной напряженности. Пренебрежение социальными факторами ведет не только к дальнейшему ослаблению конкурентных позиций, но и к превращению развития организаций в долгий и трудный процесс.

Немалую роль в активизации человеческого фактора и сдерживании роста социальной напряженности играет предоставление гарантии занятости через формирование потребности в рабочей силе в других сферах жизнедеятельности общества. Но только использованные в комплексе различные подходы к активизации человеческого фактора могут дать реальный эффект.

Экономико-математический бум привел к созданию высокоабстрактных моделей, базирующихся на детерминистском материализме, рассматривающем человека главным образом как рационального, стремящегося к максимальной выгоде индивида. Такие модели внесли существенный вклад в решение многих теоретических и практических проблем.

Однако со временем математизация экономической науки превратилась в чрезмерное увлечение технической стороной анализа в ущерб его экономическому содержанию. В высокоабстрактных математических моделях не находилось места для реального человека (с его привычками, обычаями, идеологией, культурой, предпочтениями, религией, моралью и множеством других, не поддающихся формализации факторов, из которых в конечном счете и складывается вектор экономического поведения - поведения потребителя, а следовательно, и рынка в целом).

Любая попытка встроить реального человека в модели систем «всеобщего равновесия» или «оптимального функционирования экономики» мгновенно разрушала всю безупречную логику этих моделей.

В современных бизнес-процессах активизация человеческого фактора представляет собой комплекс действий по совершенствованию форм моральной и материальной мотивации труда, его организации, так как фактор этот (не забудем -- человеческий) во многом также зависит и от состояния рынка труда, уровня и характера занятости и не занятости, остроты социальной напряженности в общественном сознании и психологии.

Изменения в укладе производства, сдвиги в отраслевой и профессиональной структуре рабочей силы сопровождаются изменением всей системы потребительских предпочтений, прежде всего возрастанием значимости не только материальных, но и моральных стимулов труда. А это требует таких изменений в формах организации труда, которые ослабили бы регламентацию и контроль за процессом труда, обеспечили бы передачу этих функций непосредственным пользователям.

Но быстрое моральное старение техники и профессий, угроза потери квалификации при переходе на новые виды технологий порождает и развивает у работников страх, профессиональный стресс.

Активизация человеческого фактора представляет собой комплекс действий по совершенствованию форм моральной и материальной мотивации труда, его организации, так как фактор этот (не забудем -- человеческий) во многом также зависит и от состояния рынка труда, уровня и характера занятости и незанятости, остроты социальной напряженности в общественном сознании и психологии.

Изменения в укладе производства, сдвиги в отраслевой и профессиональной структуре рабочей силы сопровождаются изменением всей системы потребительских предпочтений, прежде всего возрастанием значимости не только материальных, но и моральных стимулов труда. А это требует таких изменений в формах организации труда, которые ослабили бы регламентацию и контроль за процессом труда, обеспечили бы передачу этих функций непосредственным пользователям.

Но быстрое моральное старение техники и профессий, угроза потери квалификации при переходе на новые виды технологий порождает и развивает у работников страх, профессиональный стресс.

Получается, что возможность повышения производительности на основе нововведений (организации, техники, технологии, управлении) зачастую гасится из-за боязни работников потерять профессию, рабочее место, заработную плату, наконец.

Эти противоречия имеют объективный характер, и их разрешение может быть достигнуто только управленческими средствами, подбором конкретных методов и форм активизации человеческого фактора.

Причем не только на основе повышения заинтересованности работников в изменениях, но и мотивирования профессиональной переподготовки, повышения их квалификации.

С целью стабилизации занятости в организациях используются следующие методы Занковский А.Н. Организационное поведение, - М.: Флинта: МПСИ, 2007.:

маневрирование трудовыми ресурсами в рамках организации;

привлечение временных работников в периоды циклического подъема;

переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры;

предложение внеочередных отпусков и досрочного выхода на пенсию.

Все эти действия проводятся организациями в рамках специально разработанных долгосрочных программ по стабилизации занятости.

Основная их задача - сохранить необходимое число наиболее квалифицированных работников, мотивировать их желание постоянно повышать производительность и эффективность своей работы.

Процесс этот сложный и во многом зависит как от персонала, так и от руководства.

Руководство определяется, как способность воздействовать на сотрудников для достижения общей цели, а власть - как потенциальная способность влиять на людей через поощрение, принуждение или побуждение.

Руководитель-автократ склонен к централизации власти, руководитель-демократ склонен к распределению обязанностей, поощряющий активное участие подчиненных.

Соответственно различается и поведение в руководстве: понимающее (взаимное доверие) и плановое (выполнение детального плана подчиненными по срокам, графикам).

Мотивирование в своей концепции опирается на подходы: традиционный; человеческого фактора; человеческих ресурсов; теории потребностей (иерархических, приобретенных). Структура мотивирования деятельности состоит в умении прилагать теории мотивирования к структуре деятельности для улучшения производительности и для морального удовлетворения

Основные виды и методы мотивирования деятельности включают в себя Занковский А.Н. Организационное поведение, - М.: Флинта: МПСИ, 2007.:

упрощение структуры мотивирования -- уменьшение количества заданий, выполняемых одним человеком, направленных на улучшение производительности;

чередование заданий -- систематическое чередование выполняемых подчиненными задач, вносящее разнообразие в работу и стимул;

расширение задачи - слияние нескольких задач в более объемную, вносящую разнообразие и побуждающую изобретательность в работе;

обогащение задачи мотивирования -- включение в деятельность достижений, поощрений и других сильных стимулов.

Новые программы мотивирования разделяются на следующие типы:

оплата по вкладу -- поощрение работников в зависимости от их вклада в повышение производительности; разделение прибыли - программа мотивирующей компенсации, состоящая в поощрении работников при реализации поставленных задач;

кадровый акционерный план - программа мотивирующей компенсации, позволяющая работникам стать совладельцами фирмы; единовременная премия - программа мотивирующей компенсации, состоящая в одноразовом вознаграждении работников в зависимости от их вклада;

плата за профессионализм -- программа мотивирующей компенсации, устанавливающая зависимость размера заработной платы работников от количества выполненных задач.

В практическом применении этих программ для повышения производительности возможны варианты и сочетания, определяемые конкретными условиями бизнес-процесса организации.

Развитая в производственном отношении организация постоянно требует новых, более совершенных знаний и умений, и проблема состоит в том, чтобы найти механизм постоянного повышения квалификации занятых в производственном процессе. Он реализуется через процессы образования, обучения и развития.

Обучение - это планомерный процесс изменения структуры подхода, знания, изменения через учебный процесс для достижения эффективной производительности труда. Его цель в производственной ситуации -- развить индивидуальные способности для удовлетворения настоящих и будущих нужд организации.

Развитие -- важный первичный процесс, в результате которого индивидуальный рост и рост организации поддерживают свой потенциал, при этом образование -- важнейший вкладчик в этот процесс через постоянное непосредственное влияние на формирование знаний и умений, характера и культуры, устремлений и достижений.

Обучение в отличие от образования -- кратковременный систематический процесс, направленный на улучшение определенных умений и навыков, предназначенных для решения конкретных задач.

Поскольку кадры являются важнейшим капиталом организаций, то повышение квалификации кадров мотивируется программами, в том числе и специальными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенных исследований установлено следующее.

1. С точки зрения экономики, организация представляет собой хозяйственную единицу, в которой планомерно и целенаправленно комбинируются факторы производства, чтобы посредством изготовления и реализации изделий (работ, услуг) обеспечить достижение целей этой хозяйственной единицы и ее собственника.

Основу деятельности фирмы составляет производственный процесс.

Производственная деятельность в широком смысле - деятельность человека, коллектива людей, государства, направленная на создание новых материальных и иных ценностей.

Совокупность управленческих, технологических и экономических методов, обеспечивающих внедрение и производство нового продукта или услуги представляет собой инновационную политику производственного предприятия. Ее цель - предоставить предприятию существенные преимущества по сравнению с фирмами-конкурентами, определив и заняв новую рыночную нишу.

Одним из недостатков инновационных предпринимательских фирм является то, что у них практически нет времени, возможности или склонности к целенаправленному взращиванию или воспитанию управленцев.

2. В процессе анализа внешней и внутренней среды ооо «гера плюс» установлено следующее.

Компания «Гера Плюс» производит широкий ассортимент современных моделей обуви хорошего качества по доступным ценам. Основной акцент сделан на удобство обуви.

Миссия компании определена как наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в качественной обуви из натуральных материалов. Компания стремится соответствовать высоким мировым стандартам, и нацелена на поиск новых технологических решений.

В настоящее время управление Обществом осуществляется на тактическом и оперативном уровне. Однако рост объемов производства и увеличение рынков сбыта продукции приводит к необходимости планировать свою деятельность в длительной перспективе, т.е. обратиться к стратегическому управлению.

Сделан вывод о том, что внешняя среда оказывает большое воздействие на предприятие. Поэтому руководству необходимо разработать такие стратегии поведения на рынке, которые позволят использовать открывающиеся возможности и предотвратить угрозы.

Анализ внутренней среды позволил сделать вывод о том, что состояние стратегического потенциала в целом хорошее (оценка 4).

Проведенный анализ может быть использован для выбора стратегий, необходимых для достижения целей организации. Это в полной мере касается текущей стратегии и новой стратегии развития.

3. Предложены варианты стратегий развития фирмы. Анализ возможностей компании, ее миссии и целей позволил сделать вывод о том, что в качестве общей стратегии для ООО «Гера Плюс» целесообразно выбрать стратегию дифференциации. Стратегия дифференциации означает не только то, что нужно чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену и если издержки контролируются вами, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности. Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно этот набор качеств и соответственно назначать цену. В этом случае определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями, в качестве заменителя вашей продукции. Создается группу постоянных покупателей.

По своему содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Поэтому в качестве интегрирующей предложена комплексная стратегия, включающая товарно-рыночную, ресурсно-рыночную, технологическую, интеграционную, финансово-инвестиционную, социальную, управленческую стратегии.

4. Однако выбор стратегий еще не означает успешность деятельности предприятия. Предстоит длительная работа по внедрению стратегических изменений, связанных с переходом на новую стратегию. Этому должен способствовать опыт, накопленный в процессе становления рыночных отношений.

Разработаны рекомендации по реализации комплексной стратегии развития ооо «гера плюс», охватывающие разработку нового товара, продвижение товаров, управление инновациями и технологиями, повышение производительности, совершенствование системы управления, совершенствование хозяйственного механизма, управление персоналом и развитием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Конституция РФ. - М.: Мир, 2000

2. Гражданский кодекс РФ (ч. I принята 21.10.94, ч. II - 26.01.2003)

3. ФЗ «Об акционерных обществах» от 26.12.2002 г. №202-ФЗ // www.rusjur.ru

4. ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8.02.2005 г. № 14-ФЗ. // www.rusjur.ru

5. ФЗ «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» от 12.05.2002 г. // Российская газета, 2002

6. ФЗ «Об инвестиционной деятельности» от 26.06.1991 г. // science.garant.ru

7. Алоян А. Малый бизнес: проблемы и приоритеты // Деловой мир. -- 2001. -- № 133.

8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / При содействии Э.Дж. Макдональда. - СПб и др.: Питер, 2006.

9. Ансофф И. Стратегическое управление. -- М.: Экономика, 1989.

10. Антюганов С., Зиновьев В., Стронгина Н. Малое предпринимательство: заметки о развитии // Вопросы статистики. -- 2005. -- № 9.

11. Аркин П.А. Правовые основы предпринимательской деятельности. -- СПб.: СПбТИ (ТУ), 2011.

12. Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности. / Под общей ред. проф. Г.Л. Багиева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.

13. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. - М.: Экономика, 2006.

14. Беря Г. Создать свою фирму. -- М.: Дело, 2006.

15. Блинов А. Развитие предпринимательства // Экономист, 2005.-- №6.

16. Бляхман Л.С. Предпринимательство в России: Экономика и организация. СПб.: СПбГУ, 2002.

17. Боумен К. Основы стратегического менеджмента/ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.

18. Бусыгин А.В. Предпринимательство. - М.: ИНФРА-М, 2006.

19. В лабиринтах современного управления (стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда). Сборник статей / Сост.ред. Грегори Р. Райтер. Вып.1. - М.: ОАО «НПО» Из-во «Экономика», 2006.

20. Велесько Е.И. и др. Стратегическое управление - Б.: БГЭУ 2006.

21. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М: Гардарика, 2003.

22. Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: Дело, 2009.

23. Горшков И. Система информационного обеспечения инновационной деятельности России // Финансовый бизнес. -- 2006. -- № 5.

24. Доветов М.Ш. Введение в безопасность предпринимательства -- СПб.: СПбГИЭА, 2003.

25. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика - СПб: «Питер» 2006.

26. Ефремов В.С. Стратегии бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. - М.: Финпресс, 2005.

27. Занковский А.Н. Организационное поведение - М.: Флинта: МПСИ, 2007.

28. Зотова О. Малая экономика и рынок // Вопросы экономики. -- 2008. -- № 8. -- С. 157.

29. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации -М.: Инфра-М, 2011

30. Управление качеством / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

31. Кабаков В.С., Шатрова Е.В. Стратегия предпринимательства. - СПб.: СПбГИЭА, 2003.

32. Казанцев А.К., Крупанин А.А. Менеджмент в предпринимательстве. - М.: ИНФРА-М, 2010

33. Как вам называться? Новые организационно-правовые формы коммерческих организаций // Малый бизнес России. - 2006. - №1

34. Карлофф Б. Деловая стратегия -- М.: Экономика, 1991.

35. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2007.

36. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях // Вопросы экономики. - 2005. №9.

37. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. - СПб.: Питер Ком, 2006.

38. Котлер Ф. Основы маркетинга -- М.: Прогресс, 1990.

39. Крупенин А. А. Основы предпринимательства. - СПб.: СПбГИЭА, 2005.

40. Крутик А.Б. Малый бизнес и инфраструктура // Экономика и жизнь. -- 2003. -- №35.

41. Крутик А.Б., Пименова А.Л. Введение в предпринимательство. -- СПб.: Политехника, 2002.

42. Кузнецов Н.Г., Солдатова И.Ю. Менеджмент организации. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.

43. Лабмен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива - СПб.: Наука, 2003.

44. Лафта Д.К. Эффективность менеджмента организации. - М.: Русская деловая литература, 2006.

45. Люсов А. Развитие малого предпринимательства // Деньги и кредит. -- 2005 -- № 6.

46. Лютенс Ф. Организационное поведение - М.: ИНФРА-М, 2006.

47. Малый бизнес и его развитие в регионе // ЭХО. -- 2005. -- № 4.

48. Малый бизнес и инфраструктура//Экономика и жизнь. -- 2007. -- №35. С. 10-12.

49. Малый бизнес России. Проблемы и перспективы // РАМП. -- 2003. -- № 2-7.

50. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1999.

51. Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Малый бизнес: экономика, организация, финансы. -- СПб.: Ун-т экономики и финансов, 2005.

52. Организация малого предприятия // Человек и труд. -- 2000.-- № 2.

53. Половинкин П.Д., Савченко В.Е. Экономическая сущность и содержание предпринимательской деятельности. -- СПб.: СПбУЭФ, 2009.

54. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров. Управление развитием организации. Модуль 4. - М.: Инфра-М, 2006.

55. Попов Ю. Организации предпринимателей России: становление и борьба за влияние // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - №3.

56. Практическое пособие по организации и экономике предпринимательской деятельности / Под ред. В.П. Панагушина. - М.: Либрис, 2002.

57. Прокопенко И.И. Управление производительностью. - Киев: Техника, 1990.

58. Российский экономический журнал, №7, 2007.

59. Солдатова И.Ю., Чернышев М.А. Менеджмент. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009

60. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2003.

61. Стоун М. и др. Прямое попадание: факторы успеха прямого маркетинга / В. В. Козлова. -- Минск: Амалфея, 2009.

62. Стратегии бизнеса: Справочник / Под ред. Г.Б. Клейнера. - М.: КОНСЭКО, 2005.

63. Тим А. Практический маркетинг - СПб: Питер, 2006.

64. Томилов В.В. Организационная культура предпринимательства. - СПб: Изд-во СПб УэиФ, 2001.

65. Томилов В.В., Крупенин А.А. Экономико-организационные основы предпринимательства. - СПб.: СПбУМ, 2003.

66. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

67. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004.

68. Хизрич Р., Питерс М. Предпринимательство, или Как завести собственное дело и добиться успеха -- М.: Прогресс-Универс, 2007.

69. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П. Градова - СПб., 2002.

70. Энджел Д.Ф. и др. Поведение потребителей, - СПб.: Питер, 2006.

Размещено на Allbest.ru