Економічна ефективність менеджерської діяльності

2.2 Трудові ресурси фермерського господарства „За мир”

Фермерське господарство це, зазвичай, сімейно-трудове об'єднання мешканців села, життя і побут яких пов'язаний з рільництвом, особистою працею, спрямованою на виробництво товарної маси продуктів харчування, продовольства і сировини та на одержання доходів, а отже й на забезпечення існування цього господарства та добробуту його членів.

Членами цього господарства є батьки, діти та інші родичі, які об'єдналися для роботи. Головою фермерського господарства може бути будь-хто із членів, на ім'я якого видано державний акт на право користування землею. Фермери ведуть виробництво переважно на сімейній основі і тому рівень забезпеченості їх трудовими ресурсами по регіонах залежить від розмірів сім'ї та площ землекористування господарств.

У селянському господарстві, як відмічав О.Чаянов, який би з організаційних факторів виробництва не вважали головним, треба визначити, що організуючим елементом будь-якого виробничого процесу є робочі руки. Результативність господарської діяльності ферми значною мірою залежить від забезпеченості її трудовими ресурсами, їх професійно-кваліфікаційного рівня, здатності реалізувати свою потенційну продуктивну силу.

Фермерські господарства, як і будь-які інші сільськогосподарські підприємства, характеризуються сезонним використанням праці. Взимку зайнятість у господарстві протягом дня в 2-2,5 рази менша, ніж влітку. Зайнятість та трудова активність фермера великою мірою визначається спеціалізацією виробництва, оскільки в господарствах тваринницького напряму фермер працює фактично щодня, в тому числі у вихідні та святкові дні. Відповідно в цих господарствах буде вища зайнятість працівників [17].

Як відомо, загальна площа землі у фермерських господарств не велика і найбільш оптимальною площею для ефективного її використання вважається 1000га і більше. На цю ж площу повинно припадати не більше 50 працівників, адже більша кількість персоналу не є характерною для малих підприємств згідно їх класифікатора.

Тому, управлінським кадрам фермерського господарства необхідно приділити значну увагу формуванню кількості персоналу, як управлінського, так і виробничого. Велика кількість середньорічних працівників для даних господарств є неефективною, але і її недостатність теж має непозитивний вплив. Тому, оптимальність відіграє тут ключову роль.

Також важливі такі фактори, як компетентність управлінського персоналу і, що особливо важливо для фермерського господарства, вміння досягти максимальної ефективності при залученні мінімальної кількості працівників виробничого характеру. Тому роль управлінського персоналу є важливою для фермерського господарства [16].

Взагалі, управлінський персонал - персонал організації, який виконує функції управління: планування, організацію, прогнозування, координацію і т.д. Загальні функції управління можуть виконуватися управлінським персоналом, як в межах всієї організації, так і в межах визначених підрозділів структури чи їх груп. Згідно "класифікатора посад" увесь управлінський персонал будь-якого підприємства поділяється на категорії:

1. керівники;

2. спеціалісти;

3. службовці [7].

Також не останню роль для ефективної діяльності персоналу підприємства відіграє організаційна структура. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами й працівниками і регламентує потоки інформації у систему управління. Структура управління виражається в схемі і параметрах системи управління, штатному розписі, певному співвідношенні структурних підрозділів і працівників апарату управління, положеннях про відділи і служби, у системі підпорядкування і функціональних зв'язків між персоналом управління.

Структура управляючої системи складається з елементів, кожний з яких є системою, що виконує певні функції управління. І такими елементами слід вважати: відносно стійку сукупність структурних підрозділів (відділів, служб) і працівників апарату управління, які не входять до складу цих підрозділів; функції і повноваження структурних підрозділів та їх працівників; характер взаємовідносин і організаційних зв'язків у системі управління тощо. Склад елементів управляючої системи та її структура визначаються тими функціями, які виконує система (управління технологічними, соціально-культурними та іншими процесами). Більшість сільськогосподарських підприємств мають дво- або триступінчасту структуру [2].

Розглянемо реально функціонуючу структуру управління фермерського господарства „За мир”.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Структура управління ФГ „За мир”

Враховуючи всі критерії ефективного функціонування фермерських господарств, можна зробити висновок, що дана структура управління є досить оптимальною, адже більш складна структура не є економічно обґрунтованою та ефективною.

У досліджуваному фермерському господарстві „За мир” загальна площа землі перевищує 1000га, що безперечно є перевагою для даного типу організації. Наступною перевагою повинно стати ефективне управління кадрами, формування оптимальної кількості працівників. В даному випадку, їх кількість не повинна перевищувати 50 чоловік. У ФГ „За мир” середньорічна чисельність працівників складає 18 чоловік, з них - 11 чоловік управлінських кадрів, що, в принципі, теж є оптимальним для даного підприємства.

Таблиця 2.7

Забезпеченість ФГ „За мир” управлінськими кадрами

2.3 Ефективність управління персоналом у фермерському господарстві „За мир”

Ефективність функціонування комплексної системи управління персоналом підприємства правомірно розглядати як частину ефективності діяльності підприємства в цілому. Однак у даний час немає єдиного підходу до оцінки такої ефективності. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності працівників тісно пов'язаний і з виробничим процесом, і з його кінцевими результатами, і з соціальним розвитком підприємства. Відповідно, методика оцінки заснована на виборі критеріїв ефективності роботи організаційної, економічної і соціальної підсистем комплексної системи. У якості таких критеріїв можуть виступати цілі цих підсистем [9].

Задача оцінки ефективності управління персоналом підприємства полягає у визначенні:

1) економічної ефективності (характеризує досягнення цілей діяльності підприємства за рахунок кращого використання трудового потенціалу);

Критерії оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства повинні відображати результативність живої праці або трудової діяльності працівників.

2) соціальної ефективності (виражає виконання очікувань і задоволення потреб і інтересів працівників підприємства);

Соціальна ефективність управління персоналом підприємства в значній мірі визначається організацією і мотивацією праці, станом соціально-психологічного клімату в трудовому колективі, тобто більше залежить від форм і методів роботи з кожним працівником.

3) організаційної ефективності (оцінює цілісність і організаційну оформленість підприємства).

Даний підхід заснований на тому, що працівники підприємства виступають сукупним суспільним працівником, що безпосередньо впливає на хід його діяльності. Тому кінцеві результати такої діяльності і повинні виступати критеріями оцінки організаційної ефективності управління персоналом.

Як видно, склад показників всебічно відображає ефективність управління персоналом підприємства в економічному, соціальному і організаційному аспектах. При цьому для визначення деяких з них потрібно зібрати додаткову оперативну інформацію на основі конкретних соціологічних досліджень. У підприємствах з низьким рівнем механізації і автоматизації праці, а також у малих підприємствах переважає підхід до працівника як до виробничого ресурсу без розуміння значимості соціального менеджменту, що ускладнює впровадження прогресивних методик і використання соціальних резервів [3].

Економічна ефективність менеджменту відображає економічні результати діяльності організації за конкретної системи управління. З одного боку, економічну ефективність характеризують показники, що відображають побудову та функціонування систем менеджменту. Це рівень автоматизації робочих місць управлінців, рівень розроблення інструктивного та нормативного матеріалу, загальний діапазон менеджменту, рівень технічної озброєності управлінців тощо [6].

Таблиця 2.8.

Аналіз основних показників ефективності сільськогосподарського виробництва у ФГ „За мир” в 2008-2010рр.

За досліджуваний період у ФГ „За мир” спостерігається великий ріст виробництва. Прибуток зріс на 1651,2тис.грн., а рівень рентабельності зріс аж на 1609,66%.

Проте, оцінювати рівень ефективності менеджменту виключно за показником прибутковості не є цілком достатнім. Це можна пояснити тим, що результат ефективності управлінської роботи (особливо на сьогодні) може не завжди заключатися в прибутку і призводити як до безпосереднього, так і до опосередкованого результату, а також може бути не тільки економічним, а і соціально-економічним.

Коли йдеться про ефективність роботи персоналу, її правомірно розглядати як частину загальної ефективності суспільного виробництва. При цьому вирізняють ефективність управлінського персоналу та ефективність роботи підлеглих. Результати праці керівників визначаються залежно від показників виробничої діяльності підприємств.

До того ж, ефективність управлінської праці необхідно визначати не за кількістю підготовлених документів та відданих розпоряджень, а за результативністю та прогресивністю організаційних і технічних рішень, які приймаються, за їхнім впливом на результати діяльності робітників, зайнятих виробництвом продукції та наданням послуг [11].

В економічній літературі існує багато показників, які характеризують економічну ефективність управлінської колективної праці, один з найпоширеніших - це:

(2.6)

- прибуток;

- чисельність апарата управління.

Таблиця 2.9

Економічна ефективність управлінської праці у ФГ „За мир”

Опираючись на розрахунки ефективності управлінської праці за наведеним вище критерієм, можна зробити висновок, що ефективність управлінської праці у ФГ „За мир” є достатньою. Оскільки на кожного працівника апарату управління як у базовому так і звітному періоді отримується прибутку, відповідно 8 та 156,65 тис. грн. Спостерігається значний ріст прибутковості.

РОЗДІЛ 3. СТРАТЕГІЧНІ НАПРЯМКИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ менеджерів

3.1 Управлінський персонал та оптимізація його чисельності

Існуючий поділ управлінської праці в організації є основою класифікації її управлінського персоналу. Міжнародна організація праці розглядає управлінський персонал як частину категорії працівників, до якої, крім менеджерів, входять й інші фахівці-професіонали. Підставою для цього вважається тісний зв'язок у роботі менеджерів і фахівців. Вони залежать один від одного і спільно забезпечують запланований розвиток організації.

Найбільш поширений підхід, згідно з яким управлінський персонал поділяють на керівників, фахівців, службовців (технічних виконавців).

Головну роль в управлінні організацією відіграє керівник, який очолює відповідний колектив, наділений необхідними повноваженнями прийняття рішень з конкретних видів діяльності організації (підприємства) і несе повну відповідальність за результати роботи очолюваного ним колективу.

Фахівці -- це працівники, які виконують визначені функції управління. Вони аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня. До фахівців належать економісти, бухгалтери, фінансисти, аналітики, юристи та ін. Головна особливість їхньої діяльності полягає в тому, що вони працюють в умовах жорстких обмежень: наказів і розпоряджень керівників, техніко-технологічних нормативів і організаційних регламентів діяльності, чітких кваліфікаційних вимог щодо спеціальних знань. У їхній діяльності переважають логічні операції.

Службовці (технічні виконавці) -- працівники, які обслуговують діяльність фахівців і керівників, покликані виконувати інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і фахівців від цієї трудомісткої роботи. Це секретарі, друкарки, молодші техніки та ін. Специфіка їхньої діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, що переважно піддаються нормуванню. У роботі технічних працівників домінують логічні й технічні операції.

У цілому, усі категорії управлінських працівників роблять свій внесок у розробку і реалізацію управлінських рішень, впливаючи на діяльність як окремих працівників, так і всього колективу [2].

Крім того, у теорії та практиці управління розрізняють лінійних та функціональних менеджерів. До лінійних менеджерів належать працівники, що діють на основі єдиноначальності, відповідальні за стан і розвиток організації або її підрозділів (директори, начальники цехів, майстри, бригадири). До функціональних менеджерів належать працівники, відповідальні за визначену сферу управління, які очолюють функціональні підрозділи, наприклад керуючий відділом маркетингу, головний економіст, начальник відділу кадрів та ін.

Лінійний персонал здійснює безпосереднє управління виробництвом, функціональний -- допомагає йому виконувати функції управління виробничими підрозділами [5].

За вертикальним поділом праці та місцем у системі управління організацією виділяють керівників трьох рівнів: вищого, нижчого і середнього.

Керівники вищої ланки -- це представники вищого рівня управління, що мають найбільшу владу і несуть відповідальність за діяльність усієї компанії. Вони визначають загальні напрями функціонування і розвитку організації в цілому або її великих складових, приймають ключові рішення щодо поточних справ і майбутньої організації, розробляють довгострокові плани, формують політику і представляють компанію за її межами. Загалом від керівників вищої ланки залежать завдання фірми і способи досягнення їх.

Вище керівництво в першу чергу зобов'язане: визначати межу і довгострокову стратегію фірми, формувати організаційну структуру, розподіляти стратегічні ресурси, управляти прибутком.

До обов'язків керівників середньої ланки входить розробка планів щодо здійснення загальних завдань, поставлених керівниками вищого рівня управління, і координація роботи керівників нижчої ланки. Характер роботи керівника середньої ланки визначається змістом роботи підрозділу, який він очолює. У ній переважає розв'язання тактичних завдань, значна увага приділяється взаємодії керівників середньої та нижчої ланок.

Керівник середньої ланки проводить у життя політику вищого керівництва, виконує його накази, розпорядження; представляє інтереси очолюваного колективу перед вищими керівниками, вносить пропозиції щодо поліпшення її діяльності, а також організації в цілому, поліпшення умов праці колективу; спрямовує, координує і контролює діяльність керівників нижчої ланки [10].

Виходячи з нормативів, пропонуються наступні формули для обчислення управлінського персоналу сільськогосподарських підприємств, чисельність якого визначається на основі:

Середньорічної чисельності працюючих (спеціалісти бухгалтерського та економічного напрямків, юрисконсульти, працівники кадрових служб)

Пу=Чс/Нсчп (3.7)

де Чс - середньорічна чисельність персоналу підприємства;

Нсчп - нормативна середньорічна чисельність працівників, яка обслуговується одним спеціалістом.

Обсягу реалізованої продукції (заступники директорів агроформувань та маркетологи):

Пу=Орп/Норп (3.8)

де Орп - обсяг реалізованої продукції;

Норп - нормативний обсяг реалізації продукції на одного працівника.

Умовної збиральної площі або кількості зрошувальних чи осушуваних земель (агрономи, меліоратори):

Пу=Упл/Нузп (3.9)

управління персонал менеджер кадри

де Упл - умовна збиральна площа або кількість зрошувальних чи осушуваних земель на підприємстві;

Нузп - нормативна умовна збиральна площа або кількість зрошувальних чи осушуваних земель на одного працівника [15].

Отже, значення управлінського персоналу вирішальне у підприємстві. Тому важливо правильно та ефективно сформувати управлінський колектив.

На основі даних фермерського господарства „За мир” проведемо оптимізацію параметрів чисельності управлінського персоналу. Дане підприємство є малим за розмірами (1411,74га сільськогосподарських угідь, у т.ч. 1411,74га ріллі; валова продукція у порівняних цінах 2005р. - 1812,42тис.грн, товарна продукція - 4746,06тис.грн.; 18 середньорічних працівників, у т.ч. 11 чоловік - управлінський персонал).

Таблиця 3.1

Оптимізація параметрів управлінського персоналу ФГ „За мир”

Проаналізувавши таблицю 3.1, видно, що ФГ „За мир” необхідно управлінський персонал зменшити на одного чоловіка. Взагалі ці розрахунки умовні і не завжди є чинними для фермерського господарства, адже це формування вважається сімейним, його розміри майже завжди менші за нормативні розміри для сільськогосподарських підприємств і чисельність робітників дуже мінлива, адже літом чисельність робітників може коливатись від 20 до 40 чоловік, при тому, що середньорічна чисельність робітників всього лише 18.

3.2 Професіоналізація управлінської діяльності і підготовка керівних кадрів

Проблема кадрового забезпечення підприємств, особливо їх керівної ланки, упродовж віків залишається актуальною, а періодично вимагає особливо прискіпливого ставлення до її вирішення. Так, на всіх історичних зломах завжди особливо гостро поставало питання забезпечення керівниками усіх рівнів -- діловими, високопрофесійними, порядними лідерами, особливо талановитими в організації виробництва, окремих його процесів [8].

Останні події в Україні знову продемонстрували надзвичайно велику потребу в таких кадрах і ті складні проблеми, які нині існують в їх підготовці, точніше було б сказати у відсутності їх підготовки, оскільки після розвалу Радянського Союзу така робота в Україні зведена нанівець.

Особливо складна ситуація склалася нині в сільському господарстві, оскільки системна криза, соціальна безвихідь, скорочення виробництва, важкий фінансовий стан аграрних підприємств поглиблюють процеси депопуляції на селі, що призводить до погіршення кількісних та якісних характеристик аграрного кадрового потенціалу. Головною сучасною тенденцією розвитку останнього є скорочення чисельності зайнятих, висока плинність кадрів, особливо керівного складу, при тому, що кадровий або трудовий потенціал є основною частиною ресурсів будь-якого підприємства [1].

Для формування і підтримки ефективної роботи агроформувань першочергове значення має правильно сформована кадрова політика, спрямована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності.

Механізмом реалізації кадрової політики є система планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних та соціальних заходів, спрямованих на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі. Сучасна кадрова політика характеризується новими тенденціями, зміною та оновленням кадрів. Формування кадрового резерву стає проблемою, без правильного вирішення якої ці тенденції можуть завдати шкоди інтересам держави та суспільства [7].

Процеси роздержавлення та реформування відносин власності у сільському господарстві суттєво вплинули на формування кадрового потенціалу, його розстановку та якісний склад. В умовах становлення ринкових відносин значно зростало значення регулювання внутрішнього ринку праці, різного виду переміщень працівників, яке відбувається за допомогою кадрового планування. Це забезпечує раціональне використання робочої сили, створює умови для самореалізації особистості у вигляді досягнення певної кар'єри.

Кар'єра означає успішне просування в службовій, науковій чи виробничій діяльності, у досягненні вищого статусу, влади, матеріальних цінностей.

Успіх у кар'єрі -- це просування від однієї посади до іншої, вищої, і оволодіння суміжною професією, новими знаннями, досвідом і навичками [9].

Основними традиційними формами навчання резерву керівних кадрів є: навчання за індивідуальними планами, школа резерву, курси та інститути підвищення кваліфікації, спеціальні факультети перепідготовки, стажування.

Важливою ланкою у підготовці майбутніх керівників на рівні підприємства, організації, регіону є школа резерву керівних кадрів. Як правило, такі школи створюються на підприємствах наказом керівника. Навчання в школі резерву відбувається на основі спеціально розробленої програми, якою передбачається проведення занять провідними фахівцями облдержадміністрації, обласного та районних управлінь сільського господарства, науковцями України та зарубіжних країн, працівниками культури та мистецтва, виїзні заняття до кращих господарств, ділові ігри та тренінги [4].

Для забезпечення належного рівня компетентності апарату управління у фермерському господарстві потрібно створити струнку систему підготовки керівників-професіоналів для ринкової економіки, яка б включала посадове навчання або навчання перед зайняттям кожної нової посади і періодичне, через кожні 3-5 років підвищення кваліфікації, перепідготовка через семінари і короткострокові курси. За умов розвинутої підприємницької діяльності робочі місця вимагають більш високого рівня освіти.

Також до основних напрямків удосконалення системи підготовки кадрів АПК можна віднести: розробка механізму оцінки і прогнозування потреб АПК і регіонів в кадрах; відновлення системи періодичної атестації кадрів; включення в учбовий процес обов`язкового стажування (у тому числі за кордоном) і відновлення інституту наставників для молодих керівників; забезпечення учбового процесу необхідними технічними засобами навчання і оргтехнікою; здійснення перепідготовки викладачів, що працюють з слухачами курсів підвищення кваліфікації кадрів, включаючи стажування в кращих зарубіжних університетах або центрах підготовки кадрів.

Держава повинна реалізовувати низку заходів, спрямованих на інтелектуалізацію бізнесової та управлінської діяльності, шляхом проведення щорічних конкурсів на знання менеджменту, виборювання звання "успішний менеджер" з врученням нагород у вигляді стажування за кордоном, екскурсії на кращі вітчизняні і зарубіжні підприємства та ін. [15].

Робота керівника виробничого колективу складна і багатогранна, особливо у сільському господарстві. Тут керівникові необхідно вирішувати значно ширше коло завдань, порівняно з діяльністю керівника промислового підприємства, що працює в місті. Сюди входять багато питань побутового характеру, створення соціальної інфраструктури, надання допомоги пенсіонерам та іншим. Управління все більше стає професійною діяльністю.

Проблема підготовки менеджера ускладнюється багатьма обставинами. Насамперед, це великий діапазон діяльності керівника, а звідси - вимога до його широкої обізнаності, зростання вимог до особистих якостей. Враховуючи, що керівник працює не один, а з командою заступників, помічників та інших спеціалістів, завдання можна сформулювати таким чином, що б обмежити перелік робіт, які повинен виконувати керівник, делегувавши значну частину повноважень і функцій іншим членам команди [16].

Також важливу роль необхідно приділити особистісним рисам менеджера. В опитуванні щодо необхідних якостей управлінця серед 1016 менеджерів бали розподілилися так: (табл. 3.2) [7].

Таблиця 3.2

Необхідні особистісні риси менеджера

Як видно з таблиці 3.2, значення освіти менеджери оцінили в 38 балів, що з одного боку є негативним явищем, адже керівники сподіваються досягти успіху без певних набутих навичок та необхідних знань, хоча успіх несе в собі поєднання освіти, практики і звісно власних підприємницьких здібностей.

ВИСНОВКИ

На основі проведеного дослідження теоретичних і методологічних засад можна зробити наступні висновки:

1. Обґрунтовано, що у структурі управлінського персоналу доцільно виділяти менеджерський персонал, як сукупність працівників, які на професійній основі здійснюють управлінський вплив на інших працівників і реалізовують функції менеджменту, для досягнення визначених тактичних та стратегічних цілей підприємства, організації. Доцільно розглядати й окремий вид праці, яка в галузі сільського господарства набуває додаткових специфічних рис. Менеджерська праця в сільському господарстві - це особливий вид людської діяльності, основним завданням якої є координація та організація окремих працівників і структурних підрозділів на основі врахування об'єктивних законів і закономірностей виробничого процесу в сільському господарстві.

2. Обґрунтовано, що в сучасних умовах зовнішнього і внутрішнього середовища важливою є проблема підготовки й підвищення кваліфікації персоналу. Доведено, що наявна система аграрної освіти не в достатній мірі відповідає характеру трансформаційних процесів, що відбуваються в суспільстві, а це ще більше ускладнює ситуацію у сільському господарстві. Процес підготовки і підвищення кваліфікації менеджерського персоналу сільськогосподарських підприємств матиме максимальну віддачу лише за умови, якщо він буде організований методично і науково правильно, а також відбуватиметься систематично та безперервно. Саме тому запропоновано систему навчання менеджерського персоналу, яка має охоплювати окремі навчальні центри на базі вищих навчальних аграрних закладів, а також навчання за місцем праці.

3. Також показано необхідність оцінки менеджерської діяльності на підприємстві, що дає змогу проаналізувати роботу управлінського персоналу, а головне несе мотиваційний характер для працівників. Однак, на даний момент методологія оцінки не досить розвинена

4. Результати комплексної оцінки ефективності праці менеджерського персоналу у ФГ „За мир” доводять досить достатній її рівень в переважній більшості випадків. Але це суто кількісний економічний показник, який не висвітлює інші важливі аспекти, наприклад, соціальні. Це є одним із недоліків методології аналізу, адже не існує універсальної системи аналізу ефективності діяльності управлінського персоналу. Взагалі, на сьогодні не надається великого значення необхідності даного аналізу, що призводить до недосконалості системи управління. Тому важливо проводити оцінку роботи управлінських кадрів, і не просто за допомогою кількісних показників, а також враховувати інші соціальні фактори.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Білокур М.Д., Шевченко О.О. Структура в організаціях аграрного сектору економіки України: Навчальний посібник. - Дніпропетровськ: АРТ-ПРЕС, 2008.

2. Завадський Й.С. Менеджмент: Management. - У 3 томах. - Т.1. - 3 вид., доп. - К.: Видавництво Європейського університету, 2001

3. Завадський Й.С. Управління сільськогосподарським виробництвом у системі АПК: Підручник.--К.: Вища школа, 1992.

4. Зіновьєв Ф.В. Організація праці менеджера. - Сімферополь: Тавриця, 2004.

5. Михайлов С.І. Менеджмент: Навчальний посібник. - Вінниця: Нова книга, 2006.

6. Мочерний С.В. Основи підприємницької діяльності: Навчальний посібник. - К.: Вид. центр „Академія”, 2005.

7. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч.-практ. посібник. - 2-ге вид., стер. - К.: Товариство „Знання”, КОО, 2006.

8. Панченко Е.Г., Кредісов В.А. та ін. Менеджмент для керівників. - К.: Товариство „Знання”, КОО, 1999.

9. Саблук П.Т., Амбросов В.Я, Мазднєв Т.Е. Проблеми економіки агропромислового комплексу і формування його кадрового потенціалу: Кол. монограф. у 2-х томах: Т2. - Київ: ІАЕ, 2000.

10. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. - Тернопіль: Карт-бланш, 1997.

11. Федулова Л.І. Менеджмент організацій: Підручник. - Київ: Либідь, 2003.

12. Шегда А.В. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - К.: Товариство „Знання”, КОО, 1998.

ЕЛЕКТРОННІ ДЖЕРЕЛА

13. http://pidruchniki.com.ua

14. http://www.vuzlib.net/beta3/

15. http://library.if.ua/books/3.html

16. http://buklib.net/index.php?option=com_jbook&catid=120

17. http://agroua.net/economics/documents/category-95/doc-96

Размещено на Allbest.ru