Управление персоналом в стратегическом управлении

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА и ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»

Южно-Российский институт филиал

Факультет управления

Направление подготовки: управление проектами

Кафедра: менеджмент

Контрольная работа

По дисциплине: «Стратегический менеджмент»

Автор работы:

Джангулов Георгий

Ростов-на-Дону

1. Понятия

Понятие I. «Метод»

Метод - способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи; совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения (познания) действительности;

Метод - специальный путь исследования какого-либо предмета. Обыкновенно принимают два основных метода -- аналитический (разлагающий исследуемый предмет на простейшие части) и синтетический (соединяющий отдельные элементы в одно целое);

Термин «метод» в моем понимании означает определенный вариант решения какого-либо вопроса или достижения цели;

Понятие II. «Принцип»

Принцип - это основное, исходное положение какой-нибудь теории, учения, мировоззрения, теоретической программы

Принцип - это внутренняя убежденность в чем-либо, недопустимый объект гиперссылки. или правило поведения;

Принцип в моем понимании, представляет собой совокупность какого либо определенного набора норм, правил.

Понятие III. «Форма»

Форма - способ существования содержания, неотделимый от него и служащий его выражением. Единство формы и содержания

Форма - это лат. франц. фигура, наружный вид, ураз, образ;

В моем понимании, слово «Форма» означает внешнее представление какого-либо предмета.

2. Глоссарий

1. Термин «Планирование»

Планирование - одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств ее достижения;

Планирование - это оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей (задач) и действий в будущем;

В моем понимании планирование это определение целей и задач для организации на определенный промежуток времени.

2. Термин «Подсистемы»

Подсистемы - системы более низкого уровня иерархии, чем основная система, которую они составляют

Подсистемы - это часть информационной системы, которая выделяется при проектировании системной архитектуры.

Я понимаю термин «подсистемы», как систему, являющаяся частью более общей системы

3. Термин «Политики функциональные»

Политики функциональные - стратегии отдельных функциональных подразделений, которые вытекают из стратегии предприятия в целом

Политики функциональные - это стратегия одного из структурных подразделений фирмы, которая обеспечивает фактическую реализацию общей стратегии фирмы. Соответственно можно выделить стратегию маркетинга, стратегию производства, стратегию НИОКР, стратегию по отношению к собственным кадрам и стратегию финансов. Политики функциональные, в моем понимании - это часть общей стратегии предприятия

3. Ответ на вопрос теста

Взаимосвязь и (или) различия между STEP- и SWOT-анализами заключаются:

а. SWOT-анализ позволяет синтезировать результаты STEP-анализа как внешней, так и внутренней среды организации;

б. предметом SWOT-анализа выступает как внешняя, так и внутренняя среда организации, а предметом STEP-анализа - только ее внешняя макросреда;

в. SWOT-анализ представляет собой анализ сил и слабостей организации, а STEP-анализ - ее возможностей и внешних угроз

На мой взгляд, верный ответ «Б», так как SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).[1]

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом) [1].

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты. Анализ влияния внешней среды показывает, какое влияние она оказывает с точки зрения правовой, политической, социально-демографической, экономической, научно-технической, экологической, культурной и т. п. Часто этот этап называют STEP -- анализ. Внешний анализ включает в себя оценку всех значительных элементов внешней среды организации. Его цель поиск возможностей угроз, стратегических неопределенностей и стратегических альтернатив.

4. Стратегия сфокусированной дифференциации

Стратегия сфокусированной дифференциации (focused differentiation strategy) - один из видов стратегии фокусирования, когда компания в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Размер целевой группы (сегмента) зависит от степени, а не от вида фокусирования.

В отличие от стратегий дифференциации и лидерства по издержкам сфокусированные стратегии ориентированы на узкий сегмент рынка.

Целевой сегмент, или ниша, определяется географическим положением или особыми требованиями к использованию товара или его характеристикам, предъявляемыми данным сегментом рынка. Цель сфокусированной стратегии состоит в том, чтобы удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Сфокусированные стратегии обеспечивают конкурентное преимущество, если издержки компании в данной нише ниже, чем у конкурентов, а ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем продукция конкурентов. Сфокусированная стратегия низких издержек выгодна, если есть сегмент рынка, удовлетворение нужд которого требует меньших издержек, чем обслуживание всего рынка.

Эффективность сфокусированных стратегий низких издержек и дифференциации определяется наличием определенных условий: достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста; отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли; достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании; отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента; наличие у компании, соответствующего опыта и ресурсов.

5. Потенциал и стратегические возможности организации

Под стратегическим потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал предприятия существенно зависит от условий, в которых протекает деятельность предприятия и подвержен постоянным изменениям. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

- Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

- Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

- В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

- Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

6. Составные элементы архитектоники организации

Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

· линейная;

· функциональная;

· адаптивная.

Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной, бюрократической, -- строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников. Преимущества линейных организационных структур:

· четкая система взаимных связей;

· быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· ясно выраженная ответственность руководителя за принятые решения.

Основная проблема организационных структур этого типа -- ограниченность количества подчиненных, которые могут ''замыкаться'' на одного руководителя, т.е. ограниченность диапазона (сферы) контроля. Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

7. Управление персоналом в стратегическом управлении

Стратегическое управление кадрами - это система менеджмента, опирающаяся на кадровый потенциал, которая гибко и оперативно отвечает на вызовы и изменения внешнего окружения и организует соответствующие изменения в компании. Это повышает конкурентоспособность организации, позволяет больше ориентироваться на потребности клиентов. Стратегическое управление кадровым потенциалом имеет следующие цели:

- Создание перспективного резерва для удовлетворения будущих кадровых потребностей компании.

- Управление уровнем заработной платы, который должен соответствовать задачам отбора, удержания и стимулирования сотрудников.

- Важная роль развития лидерских качеств на ведущих должностях.

- Планирование тренингов для повышения профессионального уровня сотрудников.

- Развитие качественных систем взаимосвязи между отделами и службами и между административным персоналом и другими работниками.

- Разработка механизмов преодоления психологического неприятия изменений.

Цель стратегии кадрового развития состоит в трансформировании общей стратегии компании в направлении расширения перспектив использования сотрудников в будущем.

Эта стратегия разрабатывается для координации внутреннего состояния компании и внешнего окружения, а также на долгосрочное развитие кадрового потенциала. Стратегическое управление кадрами строится на следующих принципах: долгосрочный анализ перспектив; ориентированность на изменение кадрового потенциала; обеспечение реализации трудового потенциала; многовариантный выбор в соответствии с изменениями внутреннего состояния компании и внешнего окружения; отслеживание статуса и динамики изменений внешнего окружения и своевременная модификация административных решений.

Объект стратегического менеджмента -- это участник экономических отношений, на которого направлен данный вид управленческой деятельности. Выделяют три группы объектов стратегического менеджмента:

? организации;

? структурные подразделения (хозяйственные подразделения);

? функциональные зоны организации.

Организация рассматривается как открытая комплексная социально-экономическая система, представляющая собой совокупность структурных подразделений.

Структурное подразделение -- это направление или ряд смежных направлений деятельности организации, самостоятельное рыночно ориентированное хозяйственное подразделение, которое может выступать полноценным конкурентом на своем сегменте рынка, имеет свой круг поставщиков, потребителей и конкурентов. Оно возглавляется руководителем, который несет полную ответственность за стратегическое развитие и текущую деятельность структурного подразделения.

Функциональная зона организации -- это сфера деятельности, представленная функциональными структурными подразделениями, которые специализируются на выполнении определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность как отдельных стратегических хозяйственных подразделений, так и организации в целом.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент -- это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия.

Процесс стратегического управления -- это совокупность последовательных действий, направленных на достижение целей организации, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и гибко реагировать на условия динамичной, неопределенной внешней среды.

В настоящее время выделяется пять основных этапов стратегического управления:

1. Определение сферы деятельности и формулирование миссии организации.

2. Постановка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации исходя из миссии.

3. Разработка стратегии достижения целей деятельности организации.

4. Реализация стратегии организации.

5. Контроль за реализацией стратегии, оценка ее эффективности по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

8. Способы наблюдения и исследования внешней среды

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы; климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и, величина заработной платы.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции организации на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание и анализ событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегии.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов -- политико-правовые; экономические; социо-культурные; технологические факторы).

SWOT-анализ называется так по первым буквам английских слов, характеризующих содержание и направленность этого метода и является одним из наиболее распространенных видов маркетингового анализа. SWOT - это аббревиатура из четырех слов:

Strength - сильная сторона.

Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой) и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threats - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

Целью SWOT-анализа является определение всех сильных и слабых сторон организации, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы, для получения четкого представления основных направлений развития предприятия.

SWOT-анализ проводят в четыре этапа.

Первый этап-сбор аналитической информации. Отметим, что информация, необходимая для проведения анализа, должна присутствовать на предприятии всегда.

Второй этап-анализ внутренней и внешней среды, выявление сильных и слабых сторон предприятия.

Третий этап - сопоставление сильных и слабых сторон предприятия и факторов внешней среды.

Четвертый этап - определение основных действий, актуальных для того или иного сочетания сил, возможностей, угроз и слабостей.

9. Сущность, элементы и этапы PEST-анализа

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании

Анализ выполняется по схеме «фактор -- предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Учитывая то, что PEST-анализ касается внешних факторов, которые оказывают воздействие на деятельность предприятия, внешнюю среду принято разделять следующим образом:

- Макросреду (правительство, экономика, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, природные факторы).

- Микросреду (поставщики, покупатели, акционеры, конкуренты, кредиторы, профсоюзы)

1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса.

3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании.

Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения.

9. Понятие и виды конкуренции. Конкурентоспособность и конкурентные преимущества организации

Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна.

Конкурентное преимущество -- это система, обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.

Устойчивое конкурентное преимущество -- это долгосрочная выгода от осуществления уникальной стратегии, направленной на создание ценности, которая в то же время не применяется ни существующими, ни потенциальными конкурентами и выгоды от использования которой не могут быть скопированы.

Конкурентные преимущества обязательно должны находить реальное воплощение в товаре, цене, качестве обслуживания, низких издержках и других показателях деятельности компании и восприниматься потребителем, т.е. они должны измеряться, оцениваться экономическими показателями: более высокой рентабельностью, большей рыночной долей, большим объемом продаж и др. Состав преимуществ зависит от отрасли.

Конкурентные преимущества должны быть:

1. значимыми, т.е. заметно выделяться на фоне конкурентов:

2. видимыми, т.е. различимыми покупателями;

3. значимыми для потребителя, т.е. приносить ему ощущаемую выгоду;

4. устойчивыми, т.е. сохранять свою значимость в условиях изменений среды, невоспроизводимыми конкурентами;

5. уникальными, т.е. предоставляемую выгоду нельзя получить у других производителей товара;

6. прибыльными для компании, т.е. объемы производства, структура затрат и рыночные цены на предлагаемый товар позволяют успешно работать в выбранной сфере деятельности и получать достаточную прибыль.

архитектоника стратегический конкуренция портер

10. Основные силы конкуренции (по Портеру). Факторы власти

Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от се структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.

1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.

2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.

3. Угроза появления новых конкурентов.

4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г.

Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха, приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции. Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты:

* конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии;

* стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием;

* каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить;

* действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спроса-предложения товаров.

Библиографический список

1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2013.

2. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. Г. Стратегическое управление. ОМЕГА-Л, - М.: 2014.

3. Овчаренко Г. В., Ларкина Н. Г., Некрасова В. В. Стратегическое управление. Учебное пособие. - Изд-во «Перо», 2013

4. Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород: НГаС, 2014. - 286 с

5. Бородин В.А. Стратегическое планирование: учебное пособие / В.А. Бородин. - 3-е изд., перераб. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2013. - 105 с.

6. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2009

Размещено на Allbest.ru