Типология и качество управленческих решений

министерство образования и науки российской федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КРАСНОДАРСКИЙ ФИЛИАЛ

КАФЕДРА менеджмента и мировой экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управленческие решения»

на тему: «Типология и качество управленческих решений»

студента 3 курса

очной формы обучения

группы 06-ФЭо

специальности «менеджмент организации»

Руководитель курсовой работы доц.

Фоменко Елена Викторовна

Краснодар

2009

Содержание

Введение

1 Качество управленческих решений и их классификация

1.1 Понятие, сущность и свойства управленческих решений

1.2 Классификация управленческих решений

1.3 Условия и критерии качества управленческого решения

2 Характеристика предприятия ООО «Шип»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Характеристика организационной структуры управления

2.3 Характеристика структуры персонала

3 Рекомендации по улучшению качества принимаемых решений

на предприятии ООО «Шип»

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Эффективность деятельности торговых предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым руководителем теоретических знаний, навыков разработки, реализации и контроля управленческих решений.

Практическое значение состоит в том, что правильное понимание разрабатываемого управленческого решения в системе классификации решений позволяет определить его важность для успешного функционирования организации. Умение оценить множество решений и выбрать самое оптимальное способствует благоприятному развитию организации и получению больших выгод, в том числе и прибыли. А именно прибыль является главной целью существования коммерческой организации.

Проблема выбора управленческого решения многогранна и рассматривается с разных позиций различными дисциплинами: менеджмент, организационное поведение, управленческие решения и т. д.

Умение объективно оценить ситуацию, проанализировать факты, выбрать из множества решений наиболее эффективное и организовать мероприятия по реализации данного решения является составной частью работы управленца. Этим объясняется актуальность данной курсовой работы и её связь с менеджментом.

Целью данной работы является выработка рекомендаций по усовершенствованию системы разработки, принятия и реализации управленческих решений на предприятии.

Объектом исследования является свойства разрабатываемых и реализуемых управленческих решений.

Задачами для достижения цели являются:

- рассмотреть и обобщить материал по данной проблеме;

- изучить различные подходы к классификации управленческих решений;

- рассмотреть способы формирования критериев оценки управленческих решений;

- дать характеристику существующему предприятию.

На основании чего дать рекомендации по усовершенствованию системы выработки и оценки управленческих решений на предприятии.

Основу работы составляет теоретический и практический материал. В качестве теоретических источников используются учебники и методические пособия российских и зарубежных авторов, а также журнальные статьи последних трёх лет. В качестве практического источника используются материалы деятельности предприятия ООО «Шип» за 2007-2008 гг.

1 Качество управленческих решений и их классификация

1.1 Понятие, сущность и свойства управленческих решений

Одно из множества определений менеджмента формулирует его как способ сбора информации, разработки решений и организации его выполнения [10, с.5]. Что подчёркивает высокую значимость принимаемых решений в управленческой деятельности.

Разработка эффективных управленческих решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности фирмы на рынке, формирования оптимальных организационных структур, проведения успешной кадровой политики, регулирования социально - психологических отношений в отранизации и создания положительного имиджа фирмы.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения основных функций управления: планирования, организации, координации, мотивации и контроля. Именно поэтому изучение и организация процесса принятия решения и их исполнения составляет основу теории управления.

Существует несколько определений понятия «управленческое решение».

Управленческое решение - это прежде всего творческое и волевое воздействие на субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о её состоянии, направленное на достижение поставленных целей [5, с.20].

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения цели системы менеджмента [9, с.14].

Альтернатива - это условное наименование, какого - то из возможных способов достижения цели [3, с.46]. Выбор альтернативы - это выбор направления решения.

Целью называется формализованное описание того состояния, достижение которого отождествляется в сознании лица, принимающего решение, с решением проблемы [3, с.46].

Под решением понимается выбор альтернативы. Под управленческим решением понимается выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления [5, с.20].

Под вариантом понимается видоизменение, разновидность. Выбор варианта - это выбор способа реализации выбранной альтернативы [2, с.68].

Объект управленческого решения - система или операция. Субъектом управленческого решения может быть как управляющая подсистема организационно - производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

На практике реализация управленческого решения представляет собой конкретизированную программу, включающей в себя перечень мероприятий, а также методы и сроки их осуществления, круг исполнителей и ответственных лиц, источники получения необходимых средств, список желаемых результатов и критерии их оценки.

Эта программа определяет место каждой производственной единицы участия в процессе достижения желаемых целей управленческого решения. При этом совместные действия и ресурсы участвующих сторон (подразделений) согласованы и увязаны во времени.

Управленческое решение всегда носит директивный характер, т.е. поступает от руководителя (менеджера, директора, начальника и т.д.), и сигналом действия коллектива.

Управленческое решение содержит в себе черты, свойственные как всем решениям, принимаемым человеком в любой сфере деятельности (осознанность и целенаправленность), так и присущих только решениям, принимаемых в процессе управления. К последним относят:

- управленческое решение становится результатом творческой деятельности человека, основанной на личном опыте, а также на познании и использовании объективных законов;

- управленческое решение формирует круг действий субъекта и объекта управления для достижения желаемых целей, т.е. ведёт к практическим результатам;

- управленческое решение определяет управляющее взаимодействие, которое связывает субъект и объект управления.

В ходе процесса разработки и реализации решения руководитель использует свои знания и опыт практики, тем самым внося субъективный момент в выработанное решение. Этот субъективизм присутствует в каждом решении, принимаемом человеком, и он не будет считаться отрицательным, если в выработанном решении будет преобладать объективные доводы.

Исходя из многообразия свойств управленческих решений, можно выделить следующие аспекты: организационный, правовой, экономический, социальный, психологический, педагогический.

Правовой аспект включает в себя: соблюдение правовых норм при подготовке и реализации управленческих решений, придание управленческому решению формы нормативного правового или распорядительного акта, распределение ответственности за выполнение принятого решения, соблюдение компетенций каждого подразделения при подготовке и реализации управленческого решения.

Экономический аспект включает в себя: максимизация экономического эффекта, материальная заинтересованность персонала, рациональность использования различных ресурсов, экономическая обоснованность управленческого решения.

Социальный аспект включает в себя: развитие системы участия персонала в управлении, улучшение качества трудовой деятельности, наличие неформальной структуры рабочих групп, совместная внепроизводственная деятельность персонала.

Педагогический аспект включает в себя: квалифицированный рост персонала, воспитательный характер управленческих решений, формирование корпоративной культуры организации.

Психологический аспект включает в себя: профессиональные качества руководителя, оценка социально-психологического климата организации, деловые качества руководителя и психологическое состояние подчинённых, инновационная готовность персонала.

Организационный аспект включает в себя: принцип разделения труда, структуризация функций управления, делегирование полномочий, локализация и устранение конфликтов.

Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно, как уже упоминалось в начале данного пункта, управленческие решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утверждённые сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решения реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (самоутверждение личности, творческая самореализация).

Особенностью управленческих решений является наличие обратной связи в процессе его реализации, по средствам которой оказывается корректирующее воздействие на объект управления.

Управленческие решения, принимаемые на различных уровнях, имеют свои особенности.

Наиболее обширным является государственный уровень принятия и реализации решения. К его особенностям относят: масштабность решаемых проблем, большое количество вовлечённых в работу разработки и реализации, ответственность перед обществом (финансовая, социальная, политическая, экологическая).

В различных организациях самым верхнем является уровень высшего руководства, который ставит и решает стратегические цели организации.

Средний уровень - уровень функциональных начальников, реализующий стратегические цели организации, а также разрабатывающий тактические цели.

Низший уровень - уровень младших начальников, реализующие стратегические решения и разрабатывающие оперативные управленческие решения.

Рассмотрев функции управленческих решений и их различные аспекты, а также поняв сущность и свойства решений, трудно представить их роль в процессе управления. Для этого используется система классификации управленческих решений и типология решений. Этому вопросу и будет посвящен следующий пункт данной работы.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи, подлежащей решению. Однако, в связи со сложностью условий и целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и чёткую их классификацию довольно сложно. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщённом виде классификация управленческих решений может быть представлена следующим образом.

По объекту управления управленческие решения подразделяются на: производственные, маркетинговые, кадровые и финансовые.

Производственные управленческие решения затрагивают объекты сферы производства продукции. Маркетинговые - сферы реализации готовой продукции. Кадровые - политики управления персоналом организации. Финансовые - сферы денежных взаимоотношений с различными субъектами.

По характеру процесса принятия выделяют следующие типы управленческих решений: интуитивные, рациональные и решения, основанные на осуждениях.

При интуитивном принятии решения выбор делается на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается сознательным взвешиванием всех «за» и «против», делая выбор, полагаясь на свою интуицию.

При принятии решения, основанном на осуждении, выбор делается на основе накопленного опыта. Лицо, принимающее решение, взвешивает все «за» и «против», используя здравый смысл и свои знания прошлой практики решения похожей проблемы.

При рациональном принятии решения выбор делается на основе объективного аналитического процесса. Лицо, принимающее решение, не берёт в расчёт опыт прошлого.

По целевой направленности выделяют одноцелевые и многоцелевые управленческие решения.

По прогнозной эффективности управленческие решения подразделяются на типы: неэффективные, рациональные, оптимальные.

Неэффективные управленческие решения не позволяют решить проблему, а рациональные, наоборот, - позволяют.

Оптимальные варианты решения позволяют решить проблему наилучшим способом в определённом критерием смысле.

По количеству альтернатив выделяют следующие управленческие решения: стандартные, бинарные, инновационные и многоальтернативные.

В стандартных управленческих решениях выбор однозначен, но он не вполне может соответствовать истинной причине проблемы.

В бинарных управленческих решениях выбор делается из двух противоположных альтернатив, которые ведут к выбору типа «да-нет», «или-или».

В многоальтернативных управленческих решениях выбор делается из множества альтернатив.

В инновационных управленческих решениях отсутствуют очевидные альтернативы. Сначала альтернативы решения формируются, а после рационально взвешиваются.

По срокам действия управленческие решения подразделяются на: постоянные, длительно - действующие, периодические, краткосрочные и разовые.

Период действия постоянных решений равен сроку существования организации или до срока выхода соответствующего постановления отмены этого решения. Решения длительного действия - только до срока выхода постановления отмены решения. Периодических решений - декада, месяц, квартал или любой другой отчётный период. Краткосрочных решений - короткий промежуток времени. Разовых решений - оговоренному сроку.

По частоте принятия выделяют единовременные, циклические и частые управленческие решения.

Единовременные решения - решения крупных задач, например, решение о создании или ликвидации предприятия.

Циклические решения - решения проблем, имеющих измеримый известный цикл, например, планирование и организация бюджета.

Частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени.

По содержанию или функциональному признаку управленческие решения подразделяются на типы: производственные, экономические, технические, социально - политические, организационные.

По времени наступления последствий для объекта управления управленческие решения подразделяются на: стратегические, перспективные, текущие, оперативные, стабилизационные.

Стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством её приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды.

Перспективные решения - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов.

Текущие решения - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов.

Оперативные решения - решения, которые охватывают производственные процессы по изготовлению и поставке элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении.

Стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и её подсистем в области в области управления или допустимом состоянии.

По способу доведения до исполнителя различают письменные и устные управленческие решения.

По возможности адаптации управленческие решения подразделяются на: программируемые, поддающиеся частичной автоматизации, принимаемые на основе логического обоснования, неисследованные.

Программируемые управленческие решения связаны с большим объёмом информации. Алгоритм их выработки и реализации может быть заранее определён, поскольку проблема, на устранение которой разрабатывается управленческие решения, довольно часто встречается в практике функционирования организации.

Управленческие решения, поддающиеся частичной автоматизации также связаны с большим объёмом информации, но в отличии от программируемых управленческих решений, автоматизация выработки и реализации только в рамках частных подзадач.

Управленческие решения, принимаемые на основе логического обоснования, принимаются на основе здравого смысла и понимания естественных законов.

Неисследованные управленческие решения направлены на решение проблемы, опыта, решения которой у лица, принимающего решение, нет.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, управленческие решения подразделяются на: определяющие, конкурентные, адаптирующие.

Определяющие управленческие решения принимаются одним специалистом или руководителем.

Конкурентные управленческие решения принимаются двумя специалистами.

Адаптирующие управленческие решения - решения, принимающиеся коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По природе и специфике способа воздействия на объект управления, управленческие решения подразделяются на: политические, экономические, технические.

По технологии обработки управленческие решения подразделяются на: организационные, компромиссы.

Целью организационных управленческих решений является обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Наиболее эффективным организационным управленческим решением будет выбор, который внесёт наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как незапрограммированные и запрограммированные.

Запрограммированные решения - результат реализации определённой последовательности шагов или действий, подобных тем, предпринимаются при решении математических уравнений. Руководитель программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определённой регулярностью. Как правило, число возможных альтернатив ограничено. Также происходит экономия времени.

Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях, которые в определённой мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. В этом случае возможно большое количество вариантов.

Компромиссы - это решения, принимаемые с позиции системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации [5, с.29].

По методам разработки различают количественные (включающие методы математического программирования и статистические методы) и эвристические управленческие решения (основанные на использовании логики, интуиции, опыта и знаний).

По прогнозной эффективности управленческие решения подразделяются на типы: ординарные, синергетические, асинергетические.

Ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятых для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных решений выделяют:

- неэффективные - не позволяющие решить проблему;

- рациональные - позволяющие решить проблему;

- оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определённом критерием смысле образом или поставить наилучшую систему в определённом критерии смысле.

Синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т. е. эффект носит ярко выраженный непропорционально возрастающий характер.

Асинергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко снижается. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени неопределённости, зависящей от количества информации, которой располагает лицо, принимающее решение, управленческие решения подразделяются на детерминированные (принимаемые в условиях определённости), неопределённые (принимаемые в условиях неопределённости) и вероятностные управленческие решения.

По творческому вкладу, вносимому руководителем в разработку управленческого решения, выделяют рутинные, селективные, адаптационные и инновационные управленческие решения.

Рутинные решения принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий, без проявления творческого подхода, в котором нет необходимости.

Управленческие решения инновационного уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий, что вызывает необходимость принятия неординарных управленческих решений, содержащих нововведения.

Адаптационные и селективные решения представляют собой сочетание рутинных и инновационных управленческих решений в различной степени пропорциональности.

По степени важности учёта временных ограничений на разработку, принятие и исполнение, управленческие решения подразделяются на решения: в реальном масштабе времени, принимаемые в одном из этапов, не имеющие явных временных ограничений.

Решения в реальном масштабе времени - решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро.

Решения, принимаемые в одном из этапов - решения, ограниченные во времени рамками определённого этапа.

Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия - решения относительно начала какого - либо процесса или единоличного действия.

По составу и сложности реализации управленческие решения подразделяются на: простые, процессные.

Простые решения - решения, реализуемые при выполнении одного действия.

Процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий.

В свою очередь последние подразделяются на алгоритмизированные решения (с чётко определённой последовательностью и сроками выполнения составляющих действий) и размытые решения (слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения).

По характеру учёта изменения условий реализации управленческие решения подразделяются на: гибкие, жёсткие.

Гибкими решениями называют решения, алгоритм реализации которых предусматривает различные варианты действий в зависимости от различных условий.

Жёсткие решения - решения, имеющие единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

По степени регламентации, т.е. насколько жёстко установлены сроки и условия действия подчинённых, различают рекомендующие, ориентирующие и регламентирующие управленческие решения

По зависимости целей и условий решения от времени выделяют управленческие решения со статистической и динамической зависимостью.

По степени формализации проблемной области различают структурированные, слабо структурированные (смешанные) и неструктурированные управленческие решения.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации [10, с.35].

Таким образом, хорошо структурированные управленческие решения основываются на решение проблемы, в которой зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. Как правило, при решении таких задач используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр и др.

Слабо структурированные управленческие решения основываются на решение проблемы, содержащей качественные и количественные элементы при преобладающем составе первых. В зависимости от типа слабо структурированной задачи для её решения могут применяться: системный анализ и синтез, способы построения моделей и др.

Неструктурированные (или качественно выраженные) управленческие решения основываются на решение проблемы, в которой содержится лишь описание важнейших ресурсов исполнения, признаков и характеристик, при полном отсутствии каких - либо количественных зависимостей между ними. Решение таких проблем производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике и профессионализме лица или коллегиального органа, принимающего решение. Это наиболее многочисленный класс проблем.

Помимо вышеприведённых признаков классификации и типологий в теории принятия решений могут выделяться и другие классифицирующие факторы:

- источник возникновения (инициативные, по предписанию);

- степень новизны или уникальности (рутинные или традиционные, новаторские или творческие);

- наличие случайных и неопределённых условий;

- фактор оценки приемлемости или неприемлемости последствий для объекта управления и (или) элементов внешней среды;

- возможность реализации (нереализуемые, реализуемые, частично реализуемые);

- степень риска (с допустимым, с критическим);

- ответственность (с юридической, с моральной, с социальной);

- этап жизненного или рыночного цикла;

- объект управления (система, процесс).

Возможны и другие подходы к классификации управленческих решений, что обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведённый выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик управленческих решений, обусловленных сложностью объекта. Классификация управленческих решений характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения, а также показывает обоснованность включения учебной дисциплины «управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области управления.

Знание и использование классификационных и типологических признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более чётко формулировать и разрабатывать задачи управления и способствует конкретизации усилий, более эффективному расходованию времени и средств, при разработке решений. Однако знание проблемной области и различных видов решений ещё не решает задачу выбора эффективного управленческого решения, а лишь помогает построить список альтернатив. Каждое управленческое решение должно быть оценено и сравнено с другими разработанными решениями. Различные условия и параметры сравнения будут рассмотрены в следующем пункте данной работы.

1.3 Условия и критерии качества управленческого решения

Под качеством управленческих решений понимается совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определённого эффекта [10, с.46].

Качество управленческого решения зависит от множества факторов. Именно качество управленческих решений в значительной мере определяет его конечный результат.

Схематично структура факторов, оказывающих влияние в процессе принятия управленческих решений, показана на рисунке 1. Условно их можно разделить на две группы:

1. Факторы ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив её решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.

2. Факторы поведенческого характера, оказывающие влияние на управленческое решение в процессе его разработки. К данной группе относится мотивы, ценности организации, уровень требований, готовность идти на риск и др.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующему принятию решения, и способствуют формированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений. В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться.

Рисунок 1 - Факторы качества управленческих решений [10, с.52].

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать поставленных целей, управленческое решение должно удовлетворять ряду требований:

1. Единство целей и целенаправленность, т.е. непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построено дерево целей.

2. Научная обоснованность и правомочность - аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы должны носить формализованный характер, т.е. содержать в себе статистические, экономические и другие данные. Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

- применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

- изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

- применение и использование методов функционально - стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

3. Эффективность - соотношение ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение этого требования является основной предпосылкой выживания и конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики.

4. Краткость формулировок принятого решения, что способствует лучшему пониманию задачи исполнителем.

5. Гибкость (устойчивость)- существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояния объекта управления, внешней среды.

6. Своевременность и оперативность принятия управленческих решений.

7. Объективность, т.е. реализуемость. Лицо, принимающее решение, не должно игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решения. Для этого необходимо:

- получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решений;

- обеспечить сопоставимость вариантов решений;

- обеспечить многовариантность решений;

- достичь правовой обоснованности принятого решения.

8. Возможность контроля - количественной и качественной оценки и учёта результатов работы [11, с.10]. Отсутствие реальных мероприятий по контролю может сделать работу по подготовке и принятию решения бессмысленной.

9. Автоматизация процесса сбора, обработки и хранения информации.

10. Автоматизация процесса разработки и реализации решения при помощи средств вычислительной техники, что значительно сокращает время обработки решения и повышает его обоснованность.

11. Ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения.

12. Наличие механизма реализации, т.е. содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

13. Количественная и качественная определённость.

14. Юридическая законность.

15. Полнота документального оформления.

16. Ориентация на конкретного исполнителя.

Кроме того, чтобы быть качественным управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных, а также должно быть гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов их достижения. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть по различным причинам, сделают эффективное решение неэффективным.

Следует учитывать, что в каждой конкретной ситуации разработка управленческих решений осуществляется в специфических условиях, характерных для этой ситуации, с учётом факторов, оказывающих прямое или косвенное воздействие.

При оценке качества разработанных решений применяют различные критерии.

Критерий - это количественное отражение степени достижения поставленных целей [5, с.48]. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин, как правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернатив. Как уже упоминалось во втором пункте данной работы, по эффективности можно выделить рациональные, неэффективные и оптимальные варианты решений. И если рациональных и неэффективных решений может быть много, то оптимальное решение одно.

Критерий включает в себя в качестве компонентов параметры эффективности (эффекта). Параметрами эффективности называются наиболее важные показатели системы, которые позволяют оценить качество управленческого решения проблемы и достижение поставленных перед системой целей [5, с.49]. Для организационно - производственной системы в качестве параметров эффекта могут рассматриваться такие параметры стоимости и времени создания, дохода, прибыли или убытка за фиксированный период времени и т.д.

Существуют различные подходы к формированию критериев эффективности управленческого решения.

В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии выделяют монокритериальную и поликритериальную (векторную) систему оценки управленческих решений. При монокритериальной оценки максимизируют или минимизируют один из параметров эффекта. При поликритериальной - производится совместная оптимизация ряда параметров эффекта.

Например, обычно при оптимизации объектов машиностроения в состав критерия оценки могут включаться параметры стоимости, эффективности, времени, безопасности. Однако, ведущими параметрами будут стоимость и эффективность.

При оценке экономической эффективности измеряют и оптимизируют доход, прибыли, убытки, производительность труда и т.д. Сложности векторной оптимизации привели к тому, что значительное распространение получили приёмы линеаризации критериев. Эти приёмы предусматривают переход от векторной формы критерия к одномерной линейной. Известны аддитивные и мультипликативные критерии.

Аддитивный критерий рассчитывается по формуле (1) и формируется путём деления на число показателей эффекта суммы произведений частных показателей эффекта l и g (коэффициенты значимости i параметра), сумма которого равна единице.

A= 1/ n ;

где A - аддитивный критерий;

n - количество показателей эффекта суммы произведений;

l - частный показателель эффекта;

g - частный показателель эффекта.

Мультипликативный критерий (М) рассчитывается по формуле (2) и получаются путём умножения (символ П) произведений частных показателей эффекта l и g (коэффициенты значимости i параметра), сумма которых равна единице.

М=

где М - мультипликативный критерий;

l - частный показателель эффекта;

g - частный показателель эффекта.

Принципиальный недостаток такого типа критериев заключается в том, что подразумевается возможность компенсировать недостаток одних качеств за счет избытка других. В теоретическом плане это неверно, т.к. качества системы (например, опасность и эффективность) несравнимы между собой. Кроме того, коэффициенты веса определяются экспертным путём, что снижает объективность оценки.

Иной подход к формированию критериев состоит в том, что одну часть параметров эффекта (которые нужно улучшить) относят к числителю, а другую - к знаменателю (которую необходимо уменьшить). Наиболее часто на практике используется критерий «эффективность/затраты». Главный недостаток этого метода состоит в том, что уменьшая знаменатель при незначительной величине числителя, можно обеспечить большое значение критерия. Поэтому критерий такого рода желательно рассчитывать с ограничением на величину или критерия, или числителя, или знаменателя.

Ещё один способ формирования критериев эффективности состоит в том, что один из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на остальные накладывают ограничения. На практике часто применяются следующие варианты критериев:

- максимизировать прибыль (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на объём затрат и уровень риска;

- минимизировать объём затрат (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на прибыль и уровень риска;

- минимизировать уровень риска (или другой параметр эффекта) при заданных ограничениях на прибыль и объём затрат.

При сравнении вариантов управленческих решений с отсутствием заданного критерия для многопараметрической системы используют принцип Паретто и принцип Неймана - Моргенштерна.

Согласно принципу Паретто улучшение качества решения (операции или системы) производится до тех пор, пока улучшается все параметры эффекта.

В соответствии с принципом Неймана - Моргенштерна хорошим решением считается решение, обладающее внешней и внутренней устойчивостью параметров эффективности. Внутренняя устойчивость множества параметров эффективности достигается их несравнимостью. А внешняя устойчивость достигается тогда, когда варианту, не вошедшему во множество хороших решений, соответствует более предпочтительный, вошедший в состав варианта, признанного хорошим.

Можно утверждать, что множество хороших управленческих решений - это совокупность несравненных решений, улучшить каждое из которых невозможно. Можно только по каким - либо частично формализуемым соображениям отдать предпочтение одному из вариантов.

2 Характеристика предприятия ООО «Шип»

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью ««Шип» зарегистрировано Регистрационно-лицензионной палатой администрацией г. Краснодара 12.02.2000 года, для осуществления совместной хозяйственной деятельности и извлечения прибыли.

Предприятие занимается оптово-розничной торговлей и расположено по адресу: 350001, г. Краснодар, ул. Захарова 1.

Тел/факс (861)2-111-836 ИНН 2309052720, р / сч 40702810600440001411 в ОАО АКБ «Уралсиб банк» г. Краснодара, K/c 30101810400000000713, БИК 040349713

Магазин является юридическим лицом - обществом с ограниченной ответственностью (ООО).

Устав утвержден учредителями, зарегистрирован местными органами власти. Предприятие имеет право на собственную печать и расчетный счет в банке.

Директор ООО «Шип» - Новиков В.В. вместе с его учредителями являются владельцами уставного капитала. Уставный капитал общества составляет 125000 (сто двадцать пять тысяч) рублей.

Совет учредителей решает вопрос о распределении чистой прибыли. За счет привлечения дополнительных денежных средств, предприятие увеличивает свои основные и оборотные фонды, наращивает объемы реализации, улучшает ее качество путем контроля при приеме продукции, увеличивает доход.

Создание предприятия зафиксировано соответствующими документами.

Прежде всего - устав предприятия (Приложение А), в котором указываются: юридический статус нового предприятия, задачи, обоснования и принципы его создания, учредители, их адреса, денежный вклад каждого учредителя, организационная структура предприятия, его руководящие органы, права и обязанности предприятия как юридического лица. Устав предприятия утверждается учредителями и вместе с заявкой регистрируется местными органами власти. После этого предприятие получает право на собственную печать и открывает расчетный счет в банке.

Также предприятие имеет учредительный договор - договор между учредителями о создании юридического лица. В учредительном договоре учредители обязуются создать юридическое лицо, определяют порядок совместной деятельности по его созданию, условия передачи ему своего имущества и участия в его деятельности, а также условия и порядок распределения между участниками прибыли и убытков, управления деятельностью юридического лица, выхода учредителей из его состава.

Совет учредителей решает вопрос о распределении чистой прибыли, а также об отчислениях в резервные и специальные фонды.

Магазин «Шип» - занимается оптово-розничной торговлей и специализируется на реализации рабочей одежды и обуви специального назначения и аксессуаров, как отечественных производителей, так и зарубежных. Товар рассчитан на определённую группу людей со средним и высоким уровнем дохода. Однако, основная специализация - реализация под заказ крупных партий товара для различных организаций.

Продажи производятся по двум направлениям: опт и розница.

Наибольшую прибыль приносят сделки с оптовыми покупателями, которые в своём большинстве, являются постоянными клиентами. За последние семь лет сформировалась отличная система работы с оптовиками, учитывающая их интересы. Основная форма оплаты в этом случае - безналичный расчёт.

Второстепенным направлением является розничная реализация товара, представленная специальным отделом, однако это направление не основное, основной же товарооборот протекает через опт.

Поставщики, с которыми сотрудничает ООО «Шип», являются постоянными, вследствие чего стоимость оплаты за оптовую партию снижена поставщиками на 3,5%. Поставки производятся на прямую от производителей, без посредников, что также способствует снижению издержек. В магазине «Шип» основной поставляемой продукцией являются рабочая одежда специального назначения отечественных производителей, а также стран Турции и Китая. Основными поставщиками являются Москва и Китай.

2.2 Характеристика организационной структуры управления

Организационная структура управления ООО «Шип» (Приложение Ж) является линейной, как и на большинстве организаций среднего бизнеса. Она оптимально подходит для деятельности данной организации, с учётом масштаба деятельности ООО «Шип».

Организационная структура представлена пятью уровнями:

- верхний уровень представлен советом учредителей.

- второй уровень - генеральным директором.

- третий уровень - главным экономистом и бухгалтером, товароведом, руководителем отдела по маркетингу и сбыту продукции.

- четвёртый уровень представлен администратором торгового зала.

- пятый уровень - продавцы, кассиры, охранник, водитель и уборщица.

Верхней ступенью управления является совет учредителей, организовавших данное общество с ограниченной ответственностью, принимающий все решения о дальнейшей деятельности предприятия.

Генеральный директор подчиняется совету учредителей и осуществляет управление практически всей организацией. Ему подчиняются экономист, товаровед, бухгалтер и руководитель отдела сбыта.

Главный бухгалтер, непосредственно подчиняется генеральному директору. Основными целями деятельности главного бухгалтера являются:

- ведение всей бухгалтерской отчетности предприятия.

- работает с проверками различных государственных контролирующих организаций.

- оптимизация налогообложения деятельности компании.

Главный экономист подчиняется генеральному директору и выполняет следующие основные функции:

- методическое руководство и координация деятельности предприятия по разработке перспективных и текущих планов.

- проведение работы по совершенствованию экономических показателей деятельности предприятия, а также анализ конкурентоспособности предприятия.

- обеспечение контроля хода выполнения договорных заданий, соблюдение финансовой отчётности, хозяйственного расчета, организация проведения комплексного экономического анализа.

Товаровед подчиняется генеральному директору и выполняет основные задачи:

- ознакомление с ассортиментом всей продукции поставщиков и различных дилеров.

- заказ продукции и её оформление.

- контроль за ассортиментом реализуемого товара.

Руководитель отдела маркетинга и сбыта подчиняется непосредственно генеральному директору и управляет администратором торгового зала, который в свою очередь руководит всем несшим звеном организационной структуры. В своей деятельности он выполняет основные функции:

- определение постановка задач и целей, связанных с маркетингом и сбытом продукции.

- организация проведения маркетинговых исследований.

- разработка и организация планов по сбыту продукции.

- определение цен на товары и услуги.

- осуществление контроля распределения и рационального использования ресурсов в процессе сбыта продукции.

Продавец отдела, подчиняется непосредственно администратору торгового зала. Дополнительные распоряжения может получать от руководителя отдела маркетинга. Функции продавца отдела:

- консультирование клиентов по товару фирмы.

- размещение товара в торговом зале и на витринах по видам, моделям, размерам и фасонам.

- оказывать помощь в оформлении недавно прибывшего товара..

Прикреплять ярлыки цен с указанием наименования, артикула, цены, размеров;

Кассир, непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Дополнительные распоряжения может получать от администратора торгового зала. Основными задачами деятельности является:

- осуществление внутрифирменных расчётов.

- ведение кассы.

Администратору торгового зала также подчиняются охранник, уборщица и водитель. Перечисление их функций будет излишним.

В данной организационной структуре не присутствуют связи двойного подчинения. Однако это лишь формально. Практически же работа главного бухгалтера опирается на помощь кассиров, которые помогают с ведением бухгалтерской отчетности. Учитывая пожелания бухгалтера, они подчиняются напрямую администратору торгового зала. Появляющиеся при этом косвенное двойное подчинение может ввести разногласия в работу администратора, бухгалтера и кассиров, что обязательно вызовет стрессовое напряжение и может повлиять на эффективность деятельности организации.

2.3 Характеристика структуры персонала

Численность персонала организации ООО «Шип» на 2008 год составляет 22 человека.

Основной особенностью структуры персонала является то, что его большую часть составляют кадры моложе 28 лет, которые и составляют весь торгово - оперативный персонал.

Что касается режима работы, то нормальная продолжительность рабочего времени работников на предприятии не превышает 40 часов в неделю. Законодательством регулируется рабочее время работников всех предприятий, независимо от их форм собственности, что способствует хорошему сочетанию труда и отдыха работников.

Магазин «Шип» работает на основании следующего режима работы: ПН-ПТ - 9.00 -19.00; СБ, ВС - 9.00 -18.00.

Персонал работает по графику 5 рабочих дней, 2 выходных. График является “плавающим” так, что выходные и рабочие дни не привязаны к конкретным дням недели.

Структура персонала ООО «Шип» приведена в таблице 1.

Согласно данным таблицы 1, на предприятии шесть человек (ген. директор, товаровед, главный экономист, администратор, главный бухгалтер и руководитель отдела по маркетингу и сбыту) относятся к административно-управленческому персоналу. Их состав является постоянным с момента основания организации.

Торгово-оперативный персонал насчитывает тринадцать человек и по сравнению с предыдущим годом увеличился на одного человека.

Вспомогательного персонала, который насчитывает три человека (уборщицу, охранника и водителя) вполне хватает для обеспечения предприятия своевременной доставкой товара и поддержания чистоты, и безопасности в магазине.

Таблица 1 - Численность и состав основных категорий работников ООО «Шип» на 2007 - 2008 гг.

Годы	Общая численность работников, чел.	В том числе по основным категориям
		Административно-управленческий персонал	Торгово-оперативный персонал	Вспомогательный персонал
		Чел.	В % к общей численности	Чел.	В % к общей численности	Чел.	В % к общей численности
2007	21	6	22	13	65	2	10
2008	22	6	22,7	13	68,5	3	13,7

Также следует отметить уровень образования работников, так как именно он определяет знания, необходимые при осуществлении должностных обязанностей. Не будем брать в расчёт вспомогательный и торгово-оперативный персонал, поскольку все решения о дальнейшей деятельности организации принадлежат административно-управленческому персоналу, от которого во многой степени зависит развитие и существование фирмы.

Структура административно-управленческого персонала по уровню образования представлена в таблице 2.

По данным, представленным в таблице, видно, что административно-управленческой деятельностью ООО «Шип» занимаются образованные и высококвалифицированные работники. Все представители данной категории к 2008 году имеют высшее образование.

Высокая квалификация в сочетании с эффективным управлением позволяет организации плодотворно заниматься своей деятельностью.

Основные экономические показатели предприятия ООО «Шип» представлены в таблице 3, составленную по данным бухгалтерских балансов за 2007 и 2008 гг. (Приложение Б, Приложение Г), а также отчётов о прибыли и убытках за 2007 и 2008 гг. (Приложение В, Приложение Д).

Таблица 2 - Структура административно-управленческого персонала по уровню образования ООО «Шип» на 2007 - 2008 гг.

Годы	Численность административноуправленческого персонала, чел	В том числе имеют образование
		высшее	Среднее специальное	Общее среднее	Неполное среднее
		Чел.	В % к общей численности	Чел.	В % к общей численности	Чел.	В % к общей численности	Чел.	В % к общей численности
2007	6	5	85	1	15	-	-	-	-
2008	6	6	100	-	-	-	-	-	-

Таблица 3 - Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Шип» за 2007 - 2008 гг. (тыс. руб.)

Показатели	2007	2008	Отклонения 2008г. к 2007г.
			+ ; -	%
1	2	3	5	6
1. Выручка от продажи товаров, работ, услуг	414105	504957	90852	21,9
2. Валовая прибыль	4619	7866	3247	70,3
3. Уровень валовой прибыли , в %	1,1	1,5	0,4	-
4. Коммерческие и управленческие расходы	5852	5394	-458	-7,8
5. Уровень расходов, в %	1,4	1,1	-0,3	-
6. Прибыль (убыток) от продаж	4619	7866	3247	70,3
7. Уровень прибыли от продаж	1,1	1,6	0,4	-
8. Прочие операционные доходы	2298	2519	221	9,6
9. Прочие операционные расходы	8682	7059	-1623	-18,7
10. Внереализационные доходы	10580	5560	-5020	-47,4
11. Внереализационные расходы	2677	4229	1552	57,9
12. Прибыль (убыток) до налогообложения	99834	104640	4806	4,8
13. Уровень прибыли до налогообложения, в %	24,1	20,7	-3,4	-
14. Налог на прибыль	1672	1835	163	9,7
15. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	98162	102805	4643	4,7
16. Уровень чистой прибыли, в %	23,7	20,4	-3,3	-

3 Рекомендации по улучшению качества принимаемых решений

на предприятие ООО «Шип»

Данный пункт работы содержит различную критическую характеристику в адрес рассматриваемого предприятия, а также рекомендации по улучшению качества принимаемых управленческих решений, использованию системы классификации управленческих решений при планировании и разработке решений, оптимизации функционирования предприятия в рыночных условиях и уменьшению негативных факторов, оказывающих влияние на реализацию и контроль управленческих решений.

Все эти рекомендации направлены на увеличение эффективности функционирования предприятия и повышение уровня организации, а также получение большей экономической выгоды.