Планирование работы с увольняющимися сотрудниками на предприятии базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

1) по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

2) по инициативе работодателя или администрации;

3) в связи с выходом на пенсию.

Высвобождение работников ОАО «Вера» постоянно планируется, что позволяет решить возникающие при этом проблемы. Своевременные перемещения, переобучение, формирование резерва в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала значительно уменьшается за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов в ОАО «Вера» рассматривается сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т. д.), перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов на предприятии помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

2.3 Анализ подготовки и переподготовки персонала предприятия

Большое внимание руководство ОАО «Вера» уделяет подготовке кадров и повышению квалификации персонала. Многие сотрудники предприятия имеют большой стаж работы в отрасли лёгкой промышленности. Участие в различных всероссийских и зарубежных выставках дает возможность быть в курсе последних технологий.

Обучение - это упорядоченный опыт научения, направленный на развитие способностей до уровня специфических умений, знаний или установок. Под способностями подразумевается физический, умственный или психологический потенциал. Основная роль руководителя ОАО «Вера» заключается в достижении результатов посредством действий других людей. Однако руководитель сможет получить хорошие результаты только в том случае, если люди, которыми он управляет, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и поведения, требуемых для хорошего выполнения работы.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы [49,154]:

1) Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

2) мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности труда;

3) изменения во всех областях жизни -- главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

4) для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Производительность труда повышается намного быстрее, если производится специальное обучение, оно помогает также экономить значительную долю средств, расходуемых из-за некачественного выполнения работ.

Обучение необходимо исполнителю и в том случае, когда меняется содержание его работы. Такие изменения могут происходить по многим причинам.

Изменения навыков, необходимых сотруднику, могут быть связаны с расширением сферы его деятельности, но мере роста квалификации, а также с перемещением или продвижением на новую должность.

В ходе грамотной организации обучения важно устранить разрывы между навыками, существующими в данный момент, навыками, необходимыми для выполнения данной работы в настоящий момент, навыками, необходимыми для выполнения данной работы в ближайшем будущем, и навыками, которые потребуются в будущем для выполнения новой работы. Именно эти разрывы можно заполнить в результате обучения.

Первоочередная проблема в области кадровой политики ОАО «Вера» - подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям. Согласно концепции, целенаправленная подготовка высококвалифицированных кадров предприятия предусматривает:

1) подготовку молодых специалистов для работы по разработке новых товаров через магистратуру отдельных вузов ДВ-Региона.

2) переподготовку специалистов на базе факультетов повышения квалификации.

На ОАО «Вера» применяются наставничество и тренинги.

Наставничество это один из способов передачи опыта. Для того чтобы развить у индивида определенные навыки, можно предоставить ему более опытного наставника, который обучит его определенным техникам и методам работы, а впоследствии поможет решить все проблемы, возникающие в ходе работы.

Принципы наставничества в ОАО «Вера»:

1) возможность регулярного общения;

2) вместо готовых решений наставник предлагает только идеи и варианты;

3) наставник направляет подопечного и контролирует его действия;

4) согласование действий наставника и подопечного в решении проблемы.

В общем смысле наставничество - это процесс помощи со стороны сотрудников, давно работающих в ОАО «Вера», молодым сотрудникам. В основном это можно свести к следующему: передача знаний, накопленных в организации, и усвоение норм поведения, принятых на предприятии.

Исследователи указывают, что наставничество не только способствует повышению производительности труда, но и может принести предприятию большую прибыль, поскольку сотрудники, прошедшие обучение под руководством наставника, более широко и творчески проявляют свои способности.

Такое обучение развивает независимость и индивидуальные черты личности, каждый подготовленный сотрудник выдвигает свои идеи и отвечает за их реализацию, персонал быстрее приспосабливается к переменам, что способствует развитию культуры совершенствования, организация становятся более динамичной; обучение придает людям энергию, раскованность и уверенность в себе, повышает темп их жизни. Как показывает практика, новые сотрудники, вступившие в успешные отношения наставничества-ученичества, способны больше узнавать о делах, проблемах и целях организации, чем люди, у которых наставников нет. Чаще всего наставник занимает более высокое положение, нежели ведомый им человек. Наставник - это и ролевая модель, которая может стать ориентиром для ведомого на личностном уровне, и, несомненно, авторитет в определенной сфере. Преимуществом данного метода является возможность обучения прямо на рабочем месте. Сотруднику не нужно ломать голову над тем, как перенести знания из теории на практику.

Под тренингом понимается мероприятие, цель которого - развить у его участника определенные навыки. Тренинг строится таким образом, что его участники могут взглянуть на свои проблемы со стороны. После этого составляется своеобразный план исправления ошибок. Такая форма работы дает обучающемуся сотруднику предприятия возможность развивать приобретенные навыки.

Вот некоторые варианты проведения тренингов на предприятии ОАО «Вера»:

1) Группы саморазвития. Сотрудники обсуждают возможности собственного развития, принимают решения и планируют дальнейшие действия.

2) Обучение действием. Каждый член группы решает свою собственную проблему, однако, в процессе решения он обменивается с остальными членами группы советами и помощью.

3) Специальные навыки.

Цель группы - развить те или иные навыки. Этому способствуют различные задания, предлагаемые тренером. Кроме того, он следит за работой участников тренинга и выявляет их психологические и профессиональные особенности. От традиционных форм обучения тренинг отличает минимальное количество теории с упором на практику.

Можно сказать, что тренинг - это процесс, посредством которого некто учится новому умению или аспекту знания. В результате индивидуум овладевает инструментами для выполнения определенной работы, вследствие чего переходит от осознанного незнания к осознанной компетентности. Тренинг профессиональных навыков используется для достижения следующих целей:

1) пополнения недостающих знаний;

2) исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;

3) доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;

4) закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций.

Исходя из рисунка видно, что число сотрудников вовлеченных в разработку новых товаров увеличилось, что является положительным в деятельности предприятия в условиях жёсткой конкуренции.

Рассмотрим численность персонала предприятия прошедшего подготовку и переподготовку (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Динамика численности персонала прошедшего обучение в 2008-2010 гг

Персонал	2008	2009	2010	Темп роста
Производственный	11	8	15	136,36
Вспомогательный	0	0	1	100,00
Административный	3	5	6	200,00
Итого	14	13	22	157,14

кадровый политика персонал труд оплата

Изобразим данные таблицы на графике (см. рис. 2.2).

Исходя из данных таблицы 2.1. и рисунка 2.2. видно, что увеличилось число сотрудников прошедших обучение. Следовательно, уровень знаний персонала на предприятии позволяет выполнять ему свои функциональные обязанности с учётом требований времени.

2.4 Анализ системы мотивации персонала и фонда оплаты труда в 2008 - 2010 годах

В большинстве российских предприятий сотрудникам и руководителям подразделений платят фиксированную зарплату, плюс иногда по знаменательным датам выдают премии, без привязки к вкладу сотрудника в финансовый результат компании.

Сотрудники будут работать исходя из своего темперамента: энергичный человек будет трудиться, потому что ему скучно бездельничать, расслабленный будет работать спустя рукава и думать о приятном, а активный и с фантазией будет искать способ заработать дополнительно, и, скорее всего, с помощью злоупотреблений [43,102]. И это понятно, поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая легально по отношению к компании зарабатывать больше денег. Таким образом, если не мотивировать работников, то они будут отвлекаться от выполнения своих функциональных обязанностей, что отрицательно скажется на работе предприятия.

Система мотивации труда персонала ОАО «Вера» включает в себя:

1) механизм стимулирования труда. Заработная плата делиться на две части - постоянную и переменную. Постоянная - это неснижаемая часть зарплаты, переменная - зависит от финансового результата предприятия. Если на протяжении работы сотрудник ОАО «Вера» показал отличные результаты работы, произошло снижение брака выпускаемой продукции, его рабочее место поддерживается в хорошем состоянии, им поддерживается требуемый уровень производительности труда, либо он повышается и так далее, а так же прибыль предприятия больше, чем в предыдущем периоде, то соответственно и увеличивается зарплата;

2) создание комфортных условий труда сотрудников предприятия, на основе внедрение новых средств труда;

3) создание подходящего графика работы;

4) учёт замечаний и пожеланий по совершенствованию работы;

5) возможность карьерного роста сотрудников.

Проанализируем основные трудовые показатели и показатели по заработной плате ОАО «Вера».

В таблице 2.3 представлены данные о среднесписочной численности персонала акционерного общества.

Таблица 2.3.

Анализ численности персонала ОАО «Вера»

Персонал	2008	2009	2010	Изменение 2010 к 2008
	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	чел.	уд. вес, %	абсолютное, чел.	изменение, в %
Производственный	100	54	112	53	132	60	32	132,00
Вспомогательный	22	12	28	13	22	10	0	100,00
Административный	63	34	72	34	66	30	3	104,76
Всего	185	100	212	100	220	100	35	118,91

Исходя из полученных данных в таблице, можно сказать, что за исследуемый период времени:

1) произошло увеличение численности рабочих предприятия на 35 человек, при темпе роста 118, 91%;

2) в общей структуре персонала произошло увеличение доли производственного персонала, так если в 2008 году на их долю приходилось 54 %, то в 2010 году 60 %;

3) несмотря на увеличение численности административного персонала на три человека в 2010 г., произошло снижение их доли в общей структуре с 34 % в 2008 году до 30 % в 2010 году;

4) произошло снижение в общей структуре доли вспомогательного персонала с 12 до 10 % в 2010 году, при неизменной их численности в 22 человека.

Увеличение численности персонала произошло за счет расширения деятельности предприятия.

Анализ расходов на оплату труда необходимо начать с анализа фонда заработной платы ОАО «Вера» в 2008 - 2010 гг. (см. табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Анализ фонда оплаты труда ОАО «Вера», тыс. руб.

Персонал	2008	2009	2010	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Производственный	13032	18480	24552	11520	188,40
Вспомогательный	1611	2319	1650	39	102,42
Административный	13419	16805	17424	4005	129,85
Всего	28062	37604	43626	15603	155,46

Динамика фонда оплаты труда за 2008 - 2010 года наглядно представлена на рисунке 2.3.

Исходя из этого можно сделать следующие выводы:

1) за 2008 - 2010 гг. произошло увеличение фонда оплаты труда предприятия, темп роста составил 155,46 %;

2) значительно увеличился фонд заработной платы производственного персонала на 11520 тыс. руб. при темпе роста 188, 40 %, это непосредственно связано с увеличением общего числа производственного персонала, о чем свидетельствовали данные таблицы 2.3;

3) темп роста фонда оплаты административного персонала составил 129,85 %. Данное увеличение фонда труда произошло за счет роста как численности сотрудников администрации, так и увеличения заработной платы сотрудников;

4) темп роста фонда заработной платы вспомогательного персонала составил 102,42 %.

Покажем распределение фонда оплаты труда ОАО «Вера» в 2010 году, построив по данным таблицы 2.3 и 2.4 диаграмму (см. рис. 2.4).

Как видно из рисунка 2.4, на 60 % по численности производственного персонала приходится 56,28 % фонда оплаты труда, тогда как на 30,0 % административного персонала приходится 39,94 % фонда оплаты труда. На 10 % по численности вспомогательного персонала приходится 3,78 % фонда заработной платы.

Рисунок 2.4. Распределение фонда оплаты труда в 2010 году

Далее необходимо рассчитать среднемесячную заработную плату на предприятии (см. табл. 2.5).

Таблица 2.5.

Средняя месячная заработная плата ОАО «Вера», руб.

Персонал	2008	2009	2010	Абсолютное изменение	Темп роста, %
Производственный	10860	13750	15500	4640	142,73
Вспомогательный	6100	6900	7500	1400	122,95
Административный	17750	19450	22004	4250	123,94
Среднемесячная зарплата по предприятию	11570	13367	15000	3430	129,65

Можно сделать следующие выводы:

1) среднемесячная заработная плата всего персонала в 2010 году по сравнению с 2008 годом возросла на 3430 рублей при темпе роста 129,65 %;

2) произошло повышение заработной платы производственного персонала на 4640 рублей при темпе роста в 142,73 %;

3) рост размера заработной платы произошел у административного персонала предприятия на 4250 рублей при темпе роста 123,94 %;

4) темп роста оплаты труда вспомогательного персонала составил 122,95 % в 2009 году по отношению к 2007 году.

Сравним показатели среднемесячной оплаты труда на ОАО «Вера» с величиной прожиточного минимума в городе Южно-Сахалинске. Сравнительные данные представлены в таблице 2.6 и рисунке 2.6. В качестве величины прожиточного минимума взяты показатели за четвертый квартал в 2008 - 2010 годах.

Таблица 2.6.

Соотношение оплаты труда ОАО «Вера» и прожиточного минимума города Южно-Сахалинска в 2008 - 2010 годах

Показатель	2008	2009	2010	Темп роста
Величина прожиточного минимума	2990,02	3180,57	3450,84	115,64
Среднемесячная заработная плата ОАО «Вера»	11570	13367	15000	129,65
Соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума	3,87	4,21	4,34	---

Анализ данных таблицы 2.6 и рисунка 2.6 показывает:

1) уровень заработной платы в ОАО «Вера» покрывает требования удовлетворительной заработной платы для г. Южно-Сахалинска, то есть в данном случае заработная плата выполняет воспроизводственную функцию;

2) темпы роста средней заработной платы опережают темпы роста прожиточного минимума. В 2010 году темп роста прожиточного минимума - 115,64 % к величине 2008 года, а средней заработной платы - 129,65 %. Если в 2008 году среднемесячная заработная плата превышала величину прожиточного минимума в 3,87 раз, то в 2010 году только в 4,34 раз.

Проведем анализ состава заработной платы (см. приложение 3). Для наглядности составим диаграмму структуры фонда заработной платы в 2010 году (см. рис. 2.7).

Рисунок 2.7 Структура фонда заработной платы в 2010 году

Анализируя данные (см. приложение 3), необходимо отметить, что доля тарифного фонда, который, как известно, служит базой для оценки результатов труда, составила в общем фонде заработной платы в 2008 году 70,09% , а в 2010 году - 70,32% .

Соотношение суммы премии и суммы тарифа составляет 0,16, это достаточно низкий показатель. Неполное выполнение заработной платой своих функции и, прежде всего стимулирующей, указывает на необходимость пересмотра тарифных ставок и всей системы оплаты труда на предприятии.

Необходима такая форма оплаты труда, при которой заработная плата отдельного работника полностью зависела бы от результатов работы всего предприятия. Обеспечивая при этом социальную справедливость при распределении заработанного фонда заработной платы.

2.5 Разработка новой кадровой политики и прогнозирование фонда оплаты труда, структуры управления на 2011 - 2013 годы

Для улучшения кадровой политики ОАО «Вера» рекомендуется провести следующее:

1) необходимо, чтобы на предприятии применялась открытая кадровая политика;

2) необходимо усилить системность в подборе кадров и охватить этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника;

3) необходимо улучшить процедуру выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность.

Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

Главный плюс открытой кадровой политики - сильная внутренняя мотивация работника, который приходит в компанию со стороны.
При открытой системе организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, даже без учета опыта работы.

Закрытая, в свою очередь, которая практикуется на ОАО «Вера» - характерна тем, что организация ориентируется в основном на включение нового персонала, начиная с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Недостаток открытой кадровой политики - высокая стоимость персонала, но вложенные деньги окупают себя, так как в основном такой поиск возможен через кадровые агентства, а они делают достаточно глубокий срез рынка, соответственно, подбирают более квалифицированного специалиста. У специалиста, приходящего в компанию извне, преобладает достижительная мотивация. Он приходит в компанию для того, чтобы реализовать свои амбиции и построить карьеру.

Специалист, который вырос в компании, скорее всего, имеет сложную структуру мотивации. В первом случае - мотивация внутренняя, во втором - может преобладать внешняя. Кроме того, при закрытой кадровой политике компания получает в новой должности сотрудника со старыми стереотипами: должность изменилась, а фактический статус новой должности не соответствует. Плюс закрытой кадровой политики - в экономии средств, минус - шансы найти хорошего специалиста невелики.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписанием.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры.

В таблице 2.7 представлены преимущества от введения на предприятии «Вера» новой кадровой политики.

Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, или консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Одним из распространенных укрупненных методов планирования фонда заработной платы является нормативный метод. Он состоит в том, что по базовым показателям, а на новых предприятиях или при существенных изменениях ассортимента продукции - расчетным путем, определяется норматив заработной платы на единицу, или на 1 тыс. руб. продукции.

При расчете по базовым исходным данным фактический расход заработной платы корректируется на плановое отношение индекса роста средней заработной платы к индексу производительности труда [14.С.87].

Таблица 2.7.

Преимущества от введения новой кадровой политики предприятия ОАО «Вера»

До введения	После введения
Экономии средств, шансы найти хорошего специалиста невелики. При закрытой кадровой политики, которая применялось на предприятии, компания получала в новой должности сотрудника со старыми стереотипами: должность изменилась, а фактический статус новой должности не соответствует	Организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. Отбор на работу осуществляется преимущественно из молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом, компетенцией. Оценка осуществляется преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение достаточно часто выражается в виде привлечения работников к участию в реализации стратегии фирмы. Возможности роста очень вероятны, повышение квалификации приветствуется всеми способами. Персонал предприятия воспринимается как главный капитал, а не просто рабочая сила. Подбор высококвалифицированных специалистов, чье внимание не удается привлечь путем размещения рекламных объявлений, не заинтересованных в поиске работы. Разработка согласованной кадровой политики, включающей системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

В таблице 2.8 рассчитан плановый фонд заработной платы на 2011 - 2013 годы укрупненным методом.

Таблица 2.8.

Плановый фонд заработной платы на 2011 - 2013 годы

Плановые показатели	2011	2012	2013
Индекс численности	1,006	1,006	1,005
Индекс средней заработной платы	1,07	1,05	1,05
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	47613	50293	53071

Из прогнозных данных видно, что произойдет увеличение размера фонда оплаты труда.

Таким образом, предприятие является одним из передовых предприятий лёгкой промышленности Российской Федерации. Помимо спецодежды для работников различных отраслей народного хозяйства, предприятие производит продукцию, предназначенную для рядового потребителя, причём высококвалифицированные специалисты ОАО «Вера» осуществляют разработку элитных образцов одежды.

На ОАО «Вера» распространение получила линейно-функциональная организационная структура управления. Линейные руководители при ней являются единоначальниками и полностью отвечают за работу подразделения. Функциональные руководители (директор по экономике, главный бухгалтер) составляют штаб директора и руководят функциональными службами.

Кадровое планирование, применяемое на ОАО «Вера» можно поделить на следующие его виды: планирование потребностей в персонале, привлечения персонала и так далее. Планирование потребности в персонале ОАО «Вера» включает оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программ по развития персонала.

Большое внимание руководство предприятия уделяет подготовке кадров и повышению квалификации персонала. Система мотивации труда персонала ОАО «Вера» включает в себя механизм стимулирования труда, создание комфортных условий труда сотрудников предприятия, на основе внедрение новых средств труда и так далее.

За 2008 - 2010 годы произошло увеличение численности рабочих предприятия на 35 человек, при темпе роста 118, 91%. За 2008 - 2010 гг. произошло увеличение фонда оплаты труда предприятия, темп роста составил 155,46 %. Значительно увеличился фонд заработной платы производственного персонала на 11520 тыс. руб. при темпе роста 188, 40 %.

На 60 % по численности производственного персонала приходится 56,28 % фонда оплаты труда, тогда как на 30,0 % административного персонала приходится 39,94 % фонда оплаты труда. На 10 % по численности вспомогательного персонала приходится 3,78 % фонда заработной платы.

Уровень заработной платы в ОАО «Вера» покрывает требования удовлетворительной заработной платы для г. Южно-Сахалинска. Доля тарифного фонда, который, как известно, служит базой для оценки результатов труда, составила в общем фонде заработной платы в 2008 году 70,09% , а в 2010 году - 70,32% .

На предприятии необходимо внедрить форму оплаты труда, при которой заработная плата отдельного работника полностью зависела бы от результатов работы всего предприятия. При этом необходимо обеспечивать социальную справедливость при распределении фонда заработной платы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение работы сделаем ряд обобщающих выводов.

Кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как требования производства, стратегия развития предприятия, финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом и так далее.

Рациональная кадровая политика в идеальном случае формируется и реализуется по определенной схеме, которая представлена в первой главе. По мнению Т.Ю.Базарова, в практике выделяется четыре типа кадровых политик, осуществляемых на предприятии в условиях кризиса.

Система управления персоналом - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия.

Элементами системы управления персоналом являются субъекты, процессы и объекты.

Формирование системы управления персоналом предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом. На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов, общепринятых процедур работы с документами.

Открытое акционерное общество «Вера» является крупнейшим предприятием лёгкой промышленности Сахалинской области. История Южно-Сахалинской фабрики «Вера» начинается с 1947 года. В 70-80 годы фабрика неоднократно становилась дипломантом и лауреатом региональных и республиканских соревнований. В кризисные 90-е годы коллективу удалось сохранить предприятие. В настоящее время, активно внедряясь в сервисное обслуживание крупнейших нефтегазовых компаний, заключая контракты с учреждениями здравоохранения, образования и предприятиями сферы услуг, ОАО «Вера» наращивает выпуск фирменной спецодежды и товаров повседневного спроса.

На предприятии применяется линейно-функциональный метод управления персоналом. То есть, все сотрудники имеют линейных руководителей, которым непосредственно подчиняются. Но кроме этого, в их функциональных обязанностях закреплено подчинение так называемым функциональным руководителям в зависимости от выполняемой задачи. Так, менеджер по сбыту взаимодействует с бухгалтерией предприятия, контролируя оплату продукции, при этом он выполняет рекомендации и указания главного бухгалтера по существу.

Кадровое планирование, применяемое на ОАО «Вера» можно поделить на следующие его виды: планирование потребностей в персонале, привлечения персонала и так далее. Планирование потребности в персонале ОАО «Вера» включает оценку наличного потенциала трудовых ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программ по развития персонала.

Большое внимание руководство предприятия уделяет подготовке кадров и повышению квалификации персонала. Участие в различных всероссийских и зарубежных выставках дает возможность быть в курсе последних технологий.

Система мотивации труда персонала ОАО «Вера» включает в себя механизм стимулирования труда, создание комфортных условий труда сотрудников предприятия, на основе внедрение новых средств труда и так далее.

За 2008 - 2010 годы произошло увеличение численности рабочих предприятия на 35 человек, при темпе роста 118, 91%, в общей структуре персонала произошло увеличение доли производственного персонала, так если в 2007 году на их долю приходилось 54 %, то в 2010 году 60 процентов. Несмотря на увеличение численности административного персонала на три человека в 2010, произошло снижение их доли в общей структуре с 34 % в 2008 году до 30 % в 2010 году. Произошло снижение в общей структуре доли вспомогательного персонала с 12 до 10 % в 2010 году, при неизменной их численности в 22 человека. Увеличение численности персонала произошло за счет расширения деятельности предприятия.

За 2008 - 2010 гг. произошло увеличение фонда оплаты труда предприятия, темп роста составил 155,46 %. Значительно увеличился фонд заработной платы производственного персонала на 11520 тыс. руб. при темпе роста 188, 40 %, это непосредственно связано с увеличением общего числа производственного персонал. Темп роста фонда оплаты административного персонала составил 129,85 %. Данное увеличение фонда труда произошло за счет роста как роста численности сотрудников администрации, так и увеличения заработной платы сотрудников. Темп роста фонда заработной платы вспомогательного персонала составил 102,42 %.

На 60 % по численности производственного персонала приходится 56,28 % фонда оплаты труда, тогда как на 30,0 % административного персонала приходится 39,94 % фонда оплаты труда. На 10 % по численности вспомогательного персонала приходится 3,78 % фонда заработной платы.

Уровень заработной платы в ОАО «Вера» покрывает требования удовлетворительной заработной платы для г. Южно-Сахалинска, то есть в данном случае заработная плата выполняет воспроизводственную функцию. Темпы роста средней заработной платы опережают темпы роста прожиточного минимума. В 2010 году темп роста прожиточного минимума - 115,64 % к величине 2008 года, а средней заработной платы - 129,65 %. Если в 2008 году среднемесячная заработная плата превышала величину прожиточного минимума в 3,87 раз, то в 2010 году только в 4,34 раз. Доля тарифного фонда, который, как известно, служит базой для оценки результатов труда, составила в общем фонде заработной платы в 2008 году 70,09% , а в 2010 году - 70,32% .

Необходима форма оплаты труда, при которой заработная плата отдельного работника полностью зависела от результатов работы всего предприятия. Обеспечивая при этом социальную справедливость при распределении заработанного фонда заработной платы.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Трудовой кодекс Российской Федерации (часть первая от 30.11.1994. № 51 - ФЗ, часть вторая от 26.01.1996 № 14 - ФЗ). Принят Государственной думой Федерального собрания РФ часть первая от 21.10.1994, часть вторая от 22.12.1995 (с изм. и доп.) Редакция ФЗ от 26.11.2006 № 152 - ФЗ

2. Постановление «Об оплате труда работников бюджетной сферы» от 21 января 2009 № 19

3. Постановление «Об оплате труда вспомогательного персонала» от 14 января 2009 № 3 - р

4. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе // Управление персоналом. № 10. 2007.

5. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Мир, 2006.

6. Бондарь Н.П. Управление персоналом организации. - М.: Инфра - М, 2007

7. Валуев Л.Д. Экономика предприятия. - Спб.: Феникс, 2007

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2006.

9. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. № 5. 2008.

10. Волошин Т.З. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2005.

11. Гаврилова Ю.Д. Ф. Подбор персонала. - Ростов на Дону: Ладога, 2006

12. Голубев А.А. Эффективное управление фирмой. Современная теория и практика. - СПб.: Нева, 2008.

13. Гришанков С.М. Экономика. - М.: Проспект, 2008.

14. Громов Д.Э. Анализ финансового состояния предприятия. - М.: Мир, 2008.

15. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Мир, 2008.

16. Егоршин А.П. Планирование деятельности предприятия. - Н.: Новгород, 2005

17. Ерошкин Э.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра М, 2007.

18. Ерошкин Э.Л. Экономика предприятия. - М.: Инфра М, 2008

19. Ершов П.Л. Управление организацией в современных условиях. - М.: Проспект, 2004

20. Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Мир, 2006.

21. Зайцев Г.С. Проблемы психологической подготовки персонала к деятельности в экстремальных условиях // Управление персоналом. № 9. 2006.

22. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. № 5. 2007.

23. Ильин Е.П. Бухгалтерский учет. - Спб.: 2004

24. Китанова Е.Д. Бухгалтерский учет. - М.: Инфра - М, 2005.

25. Клеппер. Е.В. Управление персоналом. - М.: Инфра - М, 2009

26. Книга работника кадровой службы. / Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: Экономика, 2007.

27. Ковалев В.И. Персонал. - М.: Норма, 2008

28. Кондратьева Т.А. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2008

29. Корнеев Д.В. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2006

30. Кочеткова Л. И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Зерцало, 1999

31. Кротова Н.В. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2008

32. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская Деловая Литература, 2008.

33. Мордвинов Р.Л. Экономика предприятия. - М.: Инфра - М, 2007

34. Марков Д.В Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М,2008

35. Маслов Е.В. Экономика предприятия. - М.: Инфра-М,1999

36. Масонов П.Н. Кадры предприятия. - М.: Инфра - М, 2005.

37. Малютин С.Б., Леонтьев С.Л. Совершенствование системы управления предприятием. Стратегические и тактические решения. // Аудит и фин. анализ. IV кв. 2006.

38. Медведко С.С. Управление деятельностью организации. - М.: Сервис и Дело, 2008

39. Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Инфра - М, 2006

40. Милов Ю.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Ростов на Дону, 2008

41. Мишкунов Д.С. Искусство управления. - М.: Логос, 2008.

42. Прутков Н.Е. Экономика предприятия. - М.: Проспект, 2006.

43. Резник Ю. Персональный менеджмент. - Пенза: ПГСА, 2004

44. Резников К.В. Кадры предприятия. - М.: Финпресс, 2009

45. Статистические данные ОАО Вера - 2009.

46. Стаханов Н.П. Экономика предприятия. - Спб.: Нева, 2005.

47. Стратегический менеджмент. / Под ред. А.И. Дунаева. - М., 2007.

48. Теория организации. / Под ред. Р.А. Коренченко. - Пермь, 2008.

49. Труханов Д.А. Экономика предприятия. - М.: Инфра М, 2007

50. Шмелев Р.Д. Экономика организации. - М.: Мир, 2006

51. Щербаков Л.В. Кадровая политика предприятия. - Спб.: Нева, 2007

Размещено на Allbest.ru