Роль средств внутренних PR-технологий

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты PR-деятельности в формировании корпоративной культуры

1.1 Корпоративная культура как инструмент формирования, коррекции и поддержания внутреннего имиджа

1.2 PR-методы в формировании корпоративной культуры

Глава 2. Современные практики организации и проведения внутренних PR-кампаний для формирования корпоративной культуры

2.1 Практики применения внутренних PR-кампаний за последние годы

2.2 Проект для продвижения

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что в процессе формирования новых тенденций в организационно-управленческой и производственно-хозяйственной сферах идет ориентация на качественную сторону изменений в организации - командный потенциал работников, нематериальные ценности организации и на креативную составляющую производства.

Научно-практический интерес также обусловлен «окультуриванием» российского общества на основе общественных интересов и ценностей, культурных норм и образцов поведения в современных рыночных отношениях.

Подобные инновации нашли отражение в понятии «корпоративная культура», вошедшем в 90-е гг. в управленческий и научный лексикон благодаря усилиям Р. Акоффа, Т. Дила, А. Кеннеди, Дж. Коттера, Дж. Тернера и других.

В настоящее время благодаря корпоративной культуре формируется уникальный микроклимат внутри компании, от которого зависит развитие организации на внешнем рынке. Сотрудники компании, а так же корпоративная культура и командный дух - это огромный ресурс фирмы. И большинство руководителей осознают необходимость построения оптимальных, взаимовыгодных и уважительных отношений со своим «главным ресурсом».

В последние годы Public Relations успешно развиваются и активно применяются на практике, как зарубежом, так и в России, особенно крупными корпорациями. Это позволяет удержаться на плаву в годы кризиса, выжить на рынке, не быть съеденными акулами-конкурентами, а так же занять свою нишу и увеличить свой сегмент рынка.

Многие организации на своем печальном опыте убедились в том, что если не выстроить отношения со своими работниками осознанно, планомерно и, опираясь на основные стратегические цели и задачи фирмы, то эти отношения все равно выстроятся, но абсолютно хаотично, с существенными недостатками и недочетами.

Создание благоприятного имиджа организации - это сложный многоступенчатый процесс, одним из компонентов которого является корпоративная культура, которая состоит, в первую очередь, из мнений о фирме ее же сотрудников.

Данная курсовая работа посвящена анализу существующих PR-методов формирования корпоративной культуры и их характеристике на примере Экспресс-Волга Банка.

Цель данной работы - изучить роль средств внутренних PR-технологий и их специфику в формировании процессов становления и развития корпоративной культуры коммерческого предприятия.

Для достижения цели курсовой работы предполагается решение следующих задач:

изучить основные понятия и сущность корпоративной культуры;

определить роль внутреннего PR в создании имиджа компании;

рассмотреть основные теоретические аспекты PR-деятельности в формировании корпоративной культуры;

рассмотреть основные PR-методы в формировании корпоративной культуры;

проанализировать практики применения внутренних PR-кампаний за последние годы;

разработать проект для продвижения.

Объект данной работы - PR-деятельность по формированию корпоративного имиджа.

Предмет - внутренний PR организации или внутрикорпоративный PR.

Структура курсовой работы обусловлена целями и задачами предложенной темы и построена следующим образом: введение, две главы, заключение, список используемой литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты PR-деятельности в формировании корпоративной культуры

1.1 Корпоративная культура как инструмент формирования, коррекции и поддержания внутреннего имиджа

корпоративный культура имидж организация

Сравнительно недавно компании стали уделять большое внимание рекламе и PR товаров и услуг, хотя о создании благоприятной атмосферы внутри компании и о положительном образе компании перед своими подчиненными задумываются немногие.

Предлагаю рассмотреть три точки зрения собственников и управленцев на существование корпоративной культуры. Согласно первому мнению, корпоративная культура существует только в тех организациях, в которых приняты некие позитивные, с точки зрения собственника, правила поведения, например, никогда не опаздывать и работать допоздна. Вторые считают, что корпоративной культуры нет, пока нет толстой папки со всеми сводами законов организации. Третьи же считают, что корпоративная культура - это что-то эфемерное и неощутимое и никак не влияющее на успех предприятия, а всего лишь некая уловка и выдумка бизнес-консультантов и тимбилдеров.

В реальности корпоративная культура - это не свод законов и не должностная инструкция. Корпоративная культура - это привычки персонала, стиль руководства начальника, традиции, праздники, типичные достижения и нарушения, стратегия компании и многое другое. Она существует в любой организации независимо от размеров, форм собственности и сферы деятельности. Так происходит потому, что в любом коллективе, обществе или сообществе существуют свои правила и нормы поведения, которых придерживаются члены этих сообществ. Если корпоративной культурой не заниматься целенаправленно, то она все равно сформируется, только стихийно и хаотично, что может повлечь за собой неприятные последствия.

Корпоративная культура является мощным инструментом в работе такого механизма, как компания. Она позволяет сплотить коллектив, направить его работу в нужном направлении и подчинить ее стратегическим целям организации, облегчая общение сотрудников между собой и мобилизуя их инициативу.

Понятие «корпоративная культура» относится к классу таких понятий, которые не имеют единственно верного толкования. Практически каждый исследователь в этой области предлагает собственное оригинальное определение культуры организации.

Все определения можно разбить на две основные группы. К первой группе относятся определения, в которых указывается на элементы корпоративной культуры. Например, «организационная культура - признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения в организации». Вторая группа объединяет определения, в которых культура организации рассматривается как способ существования и адаптации к внешней среде.

Исследователи выделяют три уровня корпоративной культуры:

1) Артефакты и поведение. Это то, что можно наблюдать на поверхностном уровне, - предметы, физическая планировка рабочего места, поведение людей в различных ситуациях, письменные документы. Это то, что заметно новичку, посетителю или консультанту (например, одежда, организационная структура, планировка помещений, степень формальности отношений, логотипы, формулировка миссии).

2) Нормы и ценности. Нормы - это принятые всеми правила поведения, а ценности - это принципы, в соответствии с которыми люди действуют, то есть философия компании, стандарты поведения и их обоснование.

3) Основополагающие убеждения. Что на самом деле мы думаем о компании и нашей роли в ней? Верим ли мы в то, что главной целью сотрудника является максимальное содействие своей организации в достижении успеха? Думаем ли мы, что у руководства есть личные интересы, которые противоречат нашим, и поэтому мы должны ежедневно бороться за свои права? Считаем ли мы, что работа - лишь способ зарабатывания денег или же это способ внести свой вклад в развитие общества? Очень часто наши убеждения находятся в подсознании и их трудно сформулировать. О некоторых мы даже не подозреваем и говорим «такова природа человека».

Каждая организация должна обладать принятой всеми ее членами концепцией ее существования, исходя из которой, и будет определяться главная миссия или основная цель компании. В большинстве коммерческих организаций все сводится к проблеме экономического существования и развития, что, в свою очередь, означает сохранение хороших отношений с основными заинтересованными лицами и группами: 1) с инвесторами и акционерами; 2) с поставщиками; 3) с сотрудниками компании; 4) с обществом; 5) с правительством; 6) с потребителями, желающими купить товар или услугу.

Ряд исследований в организационной сфере показал, что стабильный рост и существование организации не может проходить без поддержания определенного баланса интересов данных групп и что миссия организации, как набор представлений о ее основных сферах компетенции, является отражением этого баланса. Все группы в их совокупности составляют среду, в которой организация должна добиться успеха, поэтому следует уделить внимание всем им.

Однако миссия зачастую понимается достаточно абстрактно и не получает должного вербального выражения. Для достижения общности целей группе необходимы общепринятая система коммуникации и коллективные представления о базовых операциях, посредством которых можно перейти от таких абстрактных и общих вещей, как миссия, к конкретным целям - разработке, производству и продаже реальных продуктов или услуг. Формулирование целей помогает найти средства и способы для реализации миссии, а так же выявить наличие нерешенных проблем и придти коллективу к общему согласию в процессе их решения.

Культура, как правило, имеет три основных источника: (1) взгляды, ценности и представления основателей организации; (2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; (3) новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Хотя каждый из названных источников играет важную роль, наиболее существенным из них в период становления компании и создания корпоративной культуры является влияние учредителей, которые не только определяют главную миссию и основы взаимодействия с внешней средой, но также набирают членов группы и формируют базовые принципы и ценности.

Примером этого может служить основатель компании «The Jones Food Company». Джоунз был из семьи иммигрантов, открывшей собственную бакалейную лавку в одном большом городе. Родители, и особенно мать, научили его определенному отношению к клиентам и помогли поверить в то, что он сможет начать свой прибыльный бизнес. В конце концов, он основал крупную сеть супермаркетов, универмагов и прочих сопутствующих предприятий, в течение ряда десятилетий занимавших ведущие позиции на рынке. Джоунз являлся основной идеологической силой своей компании на протяжении всей ее истории. Его влияние на господствующие представления компании чувствовалось даже после его смерти, последовавшей в конце семидесятых. Он считал, что его главная миссия состоит в обеспечении потребителей высококачественными добротными продуктами в условиях чистоты и благожелательности, и руководствовался при принятии решений прежде всего нуждами потребителей. Существует масса историй о том, как Джоунз, тогда еще совсем молодой человек, работал со своей женой в бакалейной лавке, отпуская товары в кредит, и тем самым демонстрировал свое доверие потребителям. Он беспрекословно принимал товар, который по той или иной причине не устраивал покупателя, стремясь к тому, чтобы его лавка имела совершенно незапятнанную репутацию. Он сохранил верность своим взглядам и впоследствии развивал и укреплял их с помощью скрытого персонального контроля, сделав основой политики принадлежавшей ему системы магазинов. Джоунз считал, что в основу работы с подчиненными должен быть положен личный пример и тщательное наблюдение. Он мог совершенно неожиданно появиться в одном из своих магазинов, проверить все, до мельчайших деталей, а затем рассказывал о том, как решались проблемы в других магазинах, формулировал правила и увещевал, «учил» персонал, что нужно делать. Джоунз полагал, что менеджеры его магазинов тоже должны быть заметными фигурами, осуществляющими, подобно ему самому, тщательное наблюдение за всем происходящим. Эти представления в последующие годы стали ключевым моментом его концепции «зримого менеджмента», в соответствии с которой хороший менеджер должен постоянно находиться на виду, обучая и наставляя подчиненных на собственном примере.

Так как у всех, начинающих и организовывающих свое дело, есть своя точка зрения насчет того, как следует поступать в тех или иных случаях, то их собственные теории проходят проверку на самом раннем этапе существования фирмы.

Кризисы позволяют лучше всего раскрыть методику поведения и стиль руководства лидеров организации и потому, обычно являются именно теми ситуациями, в которых этот стиль руководства становится основой для коллективного обучения.

Наглядной иллюстрацией заботы руководства компании IBM о людях и о совершенствовании управления может служить следующий рассказ о Томе Уотсоне-младшем. Один молодой руководитель допустил несколько серьезных просчетов, которые обошлись компании в несколько миллионов долларов. Когда молодого человека вызвали к Уотсону, он был уверен в том, что тот хочет уволить его. «Я полагаю, вы хотите уволить меня за совершенные мною ошибки», - сказал он, входя в кабинет руководителя компании. Уотсон покачал головой и заметил (во всяком случае, так гласит предание): «Ну что вы, молодой человек, мы всего лишь истратили несколько миллионов долларов на ваше обучение».

Реакция начальника на подобные кризисные ситуации выявляет некоторые его представления о значимости работников и сущности природы человека. Имеется ряд достаточно драматичных примеров того, как компании, поставленные перед необходимостью увольнения сотрудников, вместо этого сокращали продолжительность рабочей недели или уменьшали размер жалования всех работников организации. В одной из таких компаний, «Hewlett-Packard», пережившей финансовый кризис на раннем этапе своей истории и обошедшейся при этом без увольнений, то и дело рассказываются истории, призванные поведать о тех ценностях, которых придерживались руководители того времени.

С позиции лидера ритуализация определенных моделей поведения может стать мощным средством закрепления принятых культурных основ. Например, в компании «Action» ежемесячные собрания, посвященные важным стратегическим проблемам, всегда проводились в неофициальной обстановке, подчеркивавшей неформальность и непринужденность атмосферы, равенство статусов и возможность ведения равноправного диалога. Такие встречи обычно длились два-три дня и сопровождались какой-либо совместной физической активностью, например, пешими прогулками или горными восхождениями. Руководитель группы Мерфи искренне верил, что в подобной атмосфере работники смогут сблизиться друг с другом и лучше взаимодействовать в кризисных ситуациях. По мере роста компании различные региональные филиалы стали принимать тот же стиль проведения собраний, и периодические встречи «на природе» превратились в своеобразный ритуал с определенной атрибутикой: особыми словечками, местами проведения встреч и различными неформальными традициями.

Обряды и ритуалы присутствуют в большинстве организаций, но обычно они отражают лишь малую часть тех представлений, из которых складывается культура компании.

Со временем организация растет и развивается и вместе с этим история компании воплощается в рассказах и легендах о тех или иных событиях или людях («героях» компании). Подобные истории в виде притч или мифов поддерживают бытующие в организации принципы и ценности и доводят их до сведения новых работников. Содержание историй не подвластно контролю руководителей, хотя, конечно, они могут способствовать появлению и хождению таких рассказов, в которых они представлены в выгодном для них свете, а иногда сознательно «запускают» истории с нужными сообщениями.

Корпоративный дух «выступает объединяющей силой, сплачивающей организацию вокруг понятной всем общей цели (осознанное единомыслие), создающей приверженность персонала, обеспечивающей бизнесу духовную основу и делающей труд более производственным и творческим».

Из всего вышеизложенного следует сделать вывод об основных элементах корпоративной культуры, которые, действуя совместно, формируют индивидуальность компании и ее товаров (продукции или услуг):

1. Базовые принципы и ценности;

2. Стандарты поведения;

3. Стиль руководства;

4. Стратегия и миссия организации;

5. Фирменный стиль;

6. Система коммуникации;

7. Обряды и ритуалы;

8. Мифы и легенды;

9. «Герои» организации;

10. Символика;

11. Корпоративные издания.

Для выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации следует обратить внимание на классификацию организационной культуры, которая также необходима для разработки методов ее коррекции и совершенствования. Под типом организационной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному признаку, отличающему данный тип от других.

Эдгар Шейн, американский исследователь, выделяет объективную и субъективную культуру. Объективная организационная культура связывается с физическим и материальным окружением фирмы: архитектура здания, место его расположения, оборудование, мебель, цветовая гамма интерьера, кафетерии, стоянки для автомобилей и сами автомобили, униформа, информационные стенды и т.д.

Субъективная организационная культура включает в себя разделяемые всеми работниками базовые принципы и ценности, убеждения, этические нормы и духовные символы («герои» организации, истории и мифы о лидерах и о самой компании, ритуалы и обряды, язык и стиль общения работников, как между собой, так и с клиентами). Субъективная организационная культура создает основу для формирования стилей руководства и их поведения в целом. Это создает различия между схожими на первый взгляд организационными культурами.

Известный профессор Лондонской школы бизнеса Чарльз Хэнди определил четыре основных типов организационной культуры: культура Власти, культура Роли, культура Задачи и культура Личности, которые отличаются характером управления организацией.

Главное в организациях с культурой, ориентированной на роли, - это процедуры, правила и предписанные функции. В центре внимания в организациях с культурой задачи - выполнение задач, способность справляться с новой ситуацией и адаптироваться к ней. Главное в организациях с культурой личности - потенциал человека и его умения. В организациях с культурой, ориентированной на власть, приоритетной задачей является рост компании, а значимость сотрудников определяется занимаемой ими должностью.

Весьма распространенной на Западе является типология корпоративных культур, предложенная Джеффри Зонненфельдом. Его классификация содержит 4 типа культур - «Бейсбольная команда», «Клуб», «Академия» и «Крепость».

Тип «Бейсбольная команда» обычно характерен для компаний, работающих в таких рыночных сегментах, которые имеют тенденции к быстрым изменениям и риску, например, IT-бизнес, телекоммуникации, реклама и PR, политический консалтинг, фондовые операции, шоу-бизнес, киноиндустрия. Здесь не обойтись без креативного мышления и личной инициативы.

Адекватность реакции сотрудников на изменения внешней среды выясняется довольно быстро, за счет быстроменяющихся условий деятельности происходит незамедлительное отсеивание «неудачников» и повышение уровня профессионализма (в том числе и доходов) «звезд» команды. Честно говоря, сами эти «звезды» довольно часто и свободно перемещаются от одной команды к другой, их социальная мобильность (с соответствующим транзитом эффективной корпоративной культуры) выше, чем у «середнячков», потому что их во многом «кормит» репутация удачливых игроков рынка.

Масштабы компаний типа «Бейсбольная команда» в большинстве случаев не превышают несколько десятков человек, а там где общая численность персонала больше сотни, ради сохранения «реактивного» управленческого стиля обычно создается группа дочерних компаний. Этот тип корпоративной культуры сосредоточен, как правило, в информационной и виртуальной экономике. Он практически не встречается в индустриальном производстве, разве что в качестве группы, специализирующейся на разработке новаторских изделий с высоким потенциалом востребованности рынком.

Западный культурный тип «Клуб» распространен среди компаний, работающих в относительно устойчивых нишах. Здесь ценится лояльность общей системе принципов и ценностей. Начальство поощряет опыт и профессиональные достоинства подчиненных. Тип «Клуб» нельзя назвать закрытой для внешнего мира системой, но в целом там однозначно не приветствуется карьерный рост «новичков со стороны». Хотя топ-менеджер со стороны в «Клубе» может появиться, но только как антикризисный управляющий, когда предыдущая линия развития корпорации завела в тупик.

Большинство новых сотрудников приходит на низовые позиции. Повышение в должности нужно выслужить немалым стажем работы в этой же компании, причем приоритет отдается лицам с неоднократными должностными перемещениями «по горизонтали», получившим широкий профессиональный кругозор на разносторонние проблемы, то есть специалистам общего профиля.

В таких компаниях многие люди работают десятилетиями. В этом отношении кадровая политика в «клубе» напоминает традиции офицерской карьеры, после получения базового образования сотрудники последовательно продвигаются к более высоким по статусу позициям. Разумеется, сам карьерный рост происходит относительно медленно. Текучесть кадров в компаниях «клубного» типа минимальна, а большой возраст и стаж работы скорее дает преимущество при рассмотрении кандидатур на повышение в должности. «Клуб» вполне может интегрировать десятки тысяч, а то и сотни тысяч людей.

Так же как и «Клуб», культурный тип «Академия» ориентируется на планомерность карьеры сотрудников, заинтересованных в долговременном сотрудничестве с компанией. Но если «Клуб» ориентируется на должностной рост специалистов широкого профиля, то «академический» тип компании поощряет узко направленное совершенствование профессионального мастерства сотрудников. Разумеется, для формирования атмосферы «Академии» нужны и исчисляемые десятилетиями традиции, ритуалы, обряды, и герои организации, и благополучность экономической базы, и высокий уровень стабильности среды, в которой работает компания. Считается, что этот тип корпоративной культуры существует в таких корпорациях как Coca - Cola, Ford, General Motors.

На стартовые должностные позиции принято приглашать преимущественно выпускников из определенных вузов. Обычно тех, которые в свое время заканчивали члены руководства компании.

В целом этот тип корпоративной культуры можно назвать достаточно традиционным, однако, он не может быстро адаптироваться к изменениям, так как ему не хватает гибкости.

Четвертый тип культуры, описываемый Зонненфельдом - «Крепость». Речь идет об организациях, потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачных решений руководства и несумевших адаптироваться к изменениям внешней среды. Этот тип корпоративной культуры напоминает «тонущий корабль», он отличается частыми сменами системы управления, непродуктивной атмосферой отношений, перекладыванием вины на внешние факторы, отсутствием гарантий долговременной и достойно оплачиваемой работы, отсутствием профессионального роста. Для сотрудников работа в такой компании неоправданно сложна, но нанятые антикризисные менеджеры в случае успешного вывода фирмы из сложившегося тупика имеют все шансы на улучшение своей репутации как «звезды» для следующих клиентов.

Таким образом, исходя из вышесказанного, можно сформулировать понятие корпоративной культуры. Корпоративная культура - это совокупность коллективных, базовых, формальных и неформальных, вербальных и невербальных норм деятельности, правил поведения, принципов и ценностей, убеждений, ритуалов, обрядов и обычаев, культурных образцов, включенных во все сферы деятельности организации и принимаемых всеми или большинством сотрудников, позволяющие справиться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции, предопределяющих конкурентоспособность и формирующие индивидуальность фирмы и ее товаров и услуг.

1.2 PR-методы в формировании корпоративной культуры

В настоящее время в любой отрасли имеются технологические новинки и вводятся инновации, можно получить любое сырье из любой точки мира и любые другие инструменты для ведения успешного бизнеса, поэтому основными ресурсами, с помощью которых предприятие может выбиться в лидеры, - это клиенты, сотрудники и руководители компаний. Корпоративная культура диктует стиль взаимодействия между руководителями и подчиненными, правила и способы взаимодействия организации с непосредственными клиентами.

Определение public relations, которое непосредственно включает организацию как субъект этого комплекса взаимоотношений, предложил Эдвард Бернейз. С его точки зрения, «паблик рилейшнс - это усилия, направленные на то, чтобы убедить общественность изменить свой подход или свои действия; а также усилия, направленные на гармонизацию деятельности организации в соответствии с интересами общественности и наоборот».

Задача PR в коммерческом предприятии «состоит в том, чтобы наладить взаимопонимание, положительное отношение и доверие клиента к предложению предприятия на длительную перспективу. Речь идет о формировании в глазах общественности положительного имиджа, хорошей репутации и уважения к предприятию».

Это определение наталкивает на вывод о том, что сотрудники компании являются ее главными клиентами. Ведь они представляют организацию, в большей степени создавая общественное мнение об этой организации. И это самый главный вывод, который должна сделать для себя любая организация, стремящаяся быть успешной.

Инструменты внутреннего PR практически не отличаются от традиционно применяемых в области связей с общественностью во внешней среде. Разница только в их специфике, продиктованной аудиторией. Классические инструменты внутреннего PR можно разделить на управляемые PR-инструменты и неуправляемые.

Управляемые PR-инструменты:

1) Социологические исследования, которые могут проводиться как непосредственно начальством, так и приглашенным специалистом, для выявления эффективности корпоративной культуры. Это могут быть как и опросы, анкеты, так и анонимные сообщения сотрудников, например, ящики с просьбами и пожеланиями.

2) Систематические собрания сотрудников. Во время таких собраний руководство фирмы доводит до подчиненных информацию о нововведениях организации, о тех или иных событиях, и в то же время собирает обратную связь. В течение нескольких часов можно получить достаточно полную картину основных представлений группы. Индивидуальные опросы или работа с опросными листами не дают таких результатов и требуют куда больших затрат времени. Коллективные встречи могут служить дополнением к индивидуальным или являться основным средством сбора информации в случае наличия заинтересованных лиц, готовых к обсуждению проблем организации в условиях групповой работы. При работе с группой в этом случае возникает возможность задания более конкретных вопросов на ту или иную тему, если эти темы представляются насущными.

3) Внутрикорпоративные издания. Это самый распространенный инструмент внутреннего PR. Объем, разновидность, периодичность, тираж СМИ определяется размером и потребностями аудитории, а так же техническими возможностями компании. Основной целью использования этого метода коммуникации является необходимость проинформировать и успокоить людей, озабоченных теми или иными вопросами, связанными с организацией, поэтому издание должно нести достоверную и точную информацию.

Корпоративная газета - это мощный инструмент взаимодействия с коллективом. Сегодня корпоративную газету определяют как некоммерческое издание, выпускаемое организацией для поддержания контакта с сотрудниками. Главными задачами такого издания являются создание в коллективе чувства сплоченности, укрепление доверия к руководству, разъяснение политики организации, привлечение работников к сотрудничеству с администрацией, пробуждение у них интереса к делам фирмы и т.д. Но, помимо этого, газета должна содержать в себе статьи на наиболее общие темы - следует более полно освещать жизнь сотрудников за пределами организации, их достижения, увлечения, награды в спорте, хобби и т.д. Важным условием корпоративного издания является легкость чтения и понятность содержания.

Корпоративные телевидение и радио несут в себе те же цели и задачи, что и корпоративная газета. Особенно они эффективны для крупных промышленных организаций и компаний, филиалы которых разбросаны по большой территории. Польза этого современного способа заключается в личном общении, которое может привести к более глубокому взаимопониманию между начальством и персоналом. Локальное телевидение используется для различных целей, то есть как для трансляции учебных материалов, так и для отвлечения сотрудников развлекательными программами.

Внутрикорпоративный сайт. Он сочетает в себе интерактивность с оперативностью. По сути, он состоит из двух частей: электронной доски объявлений и постоянно действующего форума.

Внутрикорпоративная электронная почта.

4) Доски объявлений. Это открытый источник информации, на котором размещаются сведения о новых приказах, поощрениях, конкурсах, собраниях и т.д. Доски объявлений побуждают к обсуждению той информации, которая на них размещена, а, следовательно, способствуют общению людей в коллективе. Эксперты считают, что набор объявлений, их тематика, периодичность и дизайн четко определяют круг вопросов, выносимых руководством, и по ним можно определить специфику корпоративного общения в данной компании. Доски объявлений могут использоваться не только для информирования, но и для улучшения производительности труда, сокращения потерь и инцидентов и улучшения взаимодействия сотрудников между собой.

Достоинство доски объявлений - оперативность воздействия на мнение и поведение малых групп, высокая степень персонализации обращения. Возможно наличие электронной доски объявлений.

5) Доска почета. Компания, которая гордится своими сотрудниками, достойна того, чтобы ей гордились сотрудники. Для многих, особенно немолодых работников, доски почета остаются очень сильными мотиваторами.

6) Письма и поздравления. Они призваны имитировать прямое, личностное обращение руководства к персоналу в разговорной, персональной манере общения, чтобы сформировать в коллективе чувство сплоченности и чувство приверженности к организации.

7) Фирменный стиль. Очень сильный инструмент визуальной коммуникации. Знание персоналом основных отличий (цветовая гамма, логотип, оформление офисов, одежда сотрудников, стенды, указатели, бланки и т. д.) способствует объединению команды по признаку принадлежности к чему-то конкретному.

8) Корпоративный кодекс. Это документ, описывающий стандарты поведения, правила взаимоотношений в организации и принципы ведения дел, он задает базовые ценности и образцы поведения, которым должны следовать все работники организации, включая руководство. Кодекс также содержит основные запреты, указания на неприемлемое поведение, административные меры воздействия и прочее. Все эти средства будут эффективны только в том случае, если работает обратная связь, то есть идет не односторонняя пропаганда, а двусторонний обмен информацией, мнениями.

9) Телеконференции. Используются в случаях, когда требуется непосредственное общение и оперативная обратная связь при территориальной удаленности объектов, например, если есть филиалы или корпусы.

10) Выставки и презентации для сотрудников. Считаются затратными мероприятиями, но, тем не менее, можно ограничиться минивыставками, которые более оперативны и имеют больший охват аудитории.

11) Музей фирмы.

12) Корпоративные мероприятия. Необходимо четко осознавать цели и задачи мероприятий. Типовые мероприятия внутрикорпоративного PR обычно делят на две группы:

различные формы официального внутрифирменного общения: торжественное подведение итогов года в форме заседаний, так называемые «летучки», презентации, обращения руководства к подчиненным с разъяснением текущей ситуации, собрания топ-менеджеров и т.д.

различные формы неофициального общения. Сюда входят профессиональные и общепринятые праздники, тренинги, семинары, конференции, спортивные мероприятия, а так же выезды на «природу».

Неуправляемые PR-инструменты:

1) Негативный слух, то есть непроверенная негативная информация, которая может быть запущена как изнутри, так и извне. В некоторых организациях слухи - наиболее сильные средства коммуникаций. Нередко они распространяются быстрее, чем официальная информация, и более влиятельны, чем обычные обращения руководства. Поэтому слухи могут быть разрушительными.

2) Сарафанное радио. Это реальный факт, который в процессе передачи информации искажается, и может перерасти в слух. Корпоративные слухи могут быть такими же средствами коммуникации, как печать или встречи. Они могут быть еще ценнее, потому что им верят, и каждый может внести свою лепту в их создание и распространение. Слухи гораздо легче использовать во внутреннем PR, чем в традиционном. Во-первых, в компании можно составить некое древо распространения слухов и добиться стопроцентной осведомленности сотрудников и побуждения разговоров на нужную тему. Во-вторых, вы можете получить незамедлительную обратную связь, хоть и управлять процессом от начала до конца может быть затруднительно.

Эти мероприятия успешно разряжают обстановку в коллективе, создаются условия для работы, в которых доверие и симпатия все более вытесняют страх, зависть и ненависть. Иными словами, система внутренних связей с общественностью представляет собой попытку улучшить общение между людьми.

Таким образом, внутрифирменный пиар - это часть политики управления персоналом, призванная повышать уровень лояльности и мотивированности сотрудников фирмы.

Глава 2. Современные практики организации и проведения внутренних PR-кампаний для формирования корпоративной культуры

2.1 Практики применения внутренних PR-кампаний за последние годы

Сегодня часто говорят про корпоративные культуры передовых технологических компаний. У всех на слуху свободная и инновационная культура Apple, Google и Facebook.

Однако на сегодняшний день больше всего поражает опыт компании Valve. Valve Corporation - американская компания, которая занимается разработкой видеоигр, а так же издает их. Была основана в 1996 году бывшими сотрудниками Microsoft Гейбом Ньюэллом и Майком Харрингтоном. Это компания, которую Forbes оценивает как минимум в 3 млрд долларов. Это место, где нет иерархии и никакого формального менеджмента, начальников и подчиненных, должностей и карьерного роста.

Основатель и духовный лидер Valve Гейб Ньюэлл верил, что в эпоху компьютерной революции традиционная иерархическая организация лишена всякого смысла. Она подходит тем организациям, чья основная цель - это бесконечное воспроизведение одного и того же результата. Но в технологической и инновационной индустрии в повторении одного и того же действия нет никакой ценности, ведь ценность здесь появляется только тогда, когда что-то делается в первый раз.

Внутри команд, которые в Valve называются Cabals, то есть «Клики», распределением обязанностей занимаются сами сотрудники. Они же решают, кто будет выполнять роль неформального лидера, задача которого - координировать усилия, держа в голове всю информацию о проекте. Лидеры служат команде, а не наоборот. При этом Valve стимулирует «Клики» почаще менять свой состав и конфигурацию. В противном случае «бюрократические структуры неизбежно начинают преследовать собственные интересы, а не интересы пользователей».

Один из первых сотрудников Valve Грек Кумер недавно заметил в беседе с журналистом из The New York Times, что не знает, какую позицию занимает сам Ньюэлл: «Технически он, наверное, CEO. Но я не очень уверен». В недавно просочившемся в интернет пособии, которое получает каждый новичок Valve, напротив имени Ньюэлла красуется следующая надпись: «Из всех людей в компании, которые не являются вашими начальниками, Гейб не является им в наибольшей степени». Говорят, Гейб Ньюэлл может годами мечтать о каком-нибудь новом проекте, но совершенно не в состоянии сдвинуть дело с мертвой точки только потому, что никто в компании не хочет этим заниматься.

Некоторые сотрудники Valve вынуждены самостоятельно выдумывать название своих должностей, чтобы было что написать на визитных карточках: иначе люди из других компаний отказываются воспринимать их всерьез.

Почти каждый новичок компании Valve сталкивается со странной проблемой - он не знает, что ему делать. Valve не нанимает людей под конкретные задачи, на определенные должности или места в компании. Ветеран индустрии Майкл Абраш так описывает свои первые несколько недель в компании: «Я рассчитывал, что мне сразу дадут какую-нибудь работу. Вместо этого я получил несколько предположений от коллег, которые думали, что мне, возможно, следует присмотреться к такой-то сфере.… После серии подобных разговоров я понял, что мне стоит думать иначе. Что самое ценное я могу сделать для компании, что пока не делает никто другой?» Через какое-то время Абраш решил заняться созданием очков виртуальной реальности. Теперь проект теоретически может полностью изменить судьбу Valve, а заодно и ландшафт индустрии видеоигр.

Поскольку в Valve нет фиксированных ролей и все должны сами решать, где они могут пригодиться больше всего, столы в штаб-квартире компании оборудованы колесиками. Это позволяет сотрудникам быстро передвигать их по всему офису, организуясь в команды под интересующие их проекты. Хочешь сменить занятие? Передвинь стол. Инструкция по передвижению столов в пособии для новичков гласит: «Выньте вилку из розетки. Переместите свой стол. Вставьте вилку в розетку. Возвращайтесь к работе».

Очевидно, что не все готовы к принципам свободы и персональной ответственности, господствующим в Valve. Самая сложная задача, стоящая перед компанией - поиск новых сотрудников. В этом процессе фактически задействована вся компания. Новичкам Valve предлагается как можно раньше начинать участвовать в собеседованиях и предлагать собственных кандидатов. Как гласит основная мысль организации в этом направлении: «Поиск новых сотрудников - это самая важная вещь во Вселенной!.. И это ваша главная работа. Это даже важнее, чем дышать! Таким образом, если вы вовлечены в цикл интервью потенциальных коллег, не обращайте внимания на все остальные задачи. Сейчас они лишены смысла и должны быть полностью проигнорированы!»

Компания Valve заинтересована в людях с необычным профессиональным опытом за плечами, в этом случае они смогут привнести в культуру компании что-то новое и нестандартное. Поэтому в компании работают бывшая артистка кукольного театра, создатель спецэффектов для «Властелина колец» и «Кинг Конга» и авторы сатирического веб-сайта про видеоигры. Недавно компания наняла греческого экономиста Яниса Варуфакиса, так как Гейбу Ньюэллу понравился его блог про европейский финансовый кризис. Один из художников был принят на работу только после того, как в Valve случайно выяснили, что в свободное время он рисует граффити. «Мы ценим людей с высокими навыками кооперации и коллаборации. Людей, которые могут на лету деконструировать самые сложные проблемы и понятно объяснять всем остальным, что они делают и как они это делают. Наши сотрудники также одновременно должны быть универсальны, но иметь чревзычайно глубокие познания хотя бы в одной области. Они также должны как минимум быть не слабее нас самих. Никогда не берите на работу человека, который хуже вас!»

Все описанное выше было бы принципиально невозможно, если бы Valve не удалось добиться полной независимости от всех внешних факторов. Когда Vavle начали раздражать отношения с издателем, они создали Steam, теперь компания может самостоятельно выпускать и продавать свои игры без участия посредников. Более того, Valve была основана без привлечения денег инвесторов со стороны. Все акции организации до сих пор распределяются между работниками компании. Маловероятно, что акции когда-нибудь окажутся в свободном обращении на фондовой бирже. Так же исключена и продажа Valve другой компании. По словам Ньюэлла, вероятнее всего, что, если дела пойдут плохо, Valve будет просто распущена.

Этот пример открывает корпоративную культуру исключительно с другой стороны, нежели ее привыкли видеть российские руководители компаний. Данная корпорация сделала ставку на изначально талантливых, креативных и проактивных людей и не прогадала. И в такой компании, без сомнения, люди - главный актив.

В феврале 2010 года журнал «Fortune» обнародовал свой знаменитый рейтинг «100 лучших работодателей», во главе которого оказалась компания SAS. Это компания, которая занимается разработкой и продажей программного обеспечения (tech powerhouse). Коллеги SAS по ремеслу, культовые компании Adobe и Microsoft, занимают в списке Fortune скромные 42 и 51 места соответственно. Более того - Гарвардская школа бизнеса причислила Джеймса Гуднайта, создателя SAS, к лику «Самых выдающихся предпринимателей Америки ХХ века», а эталонный журнал «Inc.» назвал отца SAS в числе «25 антрепренеров, вызывающих восхищение».

SAS целиком частная компания, принадлежащая на две трети Джеймсу Гуднайту и на одну треть - Джону Соллу. А это значит, никаких биржевых котировок, никаких «капризов» фондового рынка, а главное - никакого давления на руководство компании со стороны инвесторов.

Что такое SAS? Это 45 тысяч постоянных клиентов, 11 тысяч сотрудников в 400 офисах, расположенных в 119 странах мира, доход за год около 2 млрд 310 млн долларов.

Сегодня в SAS текучесть кадров находится на уровне 2%, в то время как средний показатель по отрасли 20?25%. В январе 2009 года Джеймс Гуднайт публично пообещал сотрудникам полностью избежать увольнений на весь срок экономического кризиса.

Впрочем, никакие финансовые достижения SAS не идут в сравнение с репутацией, которую компания снискала в социальной сфере. Первое место в списке «100 лучших работодателей» - лишь кульминация общественного признания. Собственно, в самом рейтинге «Fortune» SAS представлена на протяжении последних 13 лет, причем неизменно в первой десятке.
В список лучших работодателей SAS регулярно попадала в Финляндии, Португалии, Китае, Бельгии, Германии, Канаде, Австралии и Мексике - обстоятельство, свидетельствующее о высоком стандарте, воплощенном компанией не только на родине, но и повсеместно в своих филиалах и подразделениях.

Однако и финансовые достижения компании, и качество ее продуктов, и безупречная общественная репутация - все это не более чем следствие уникальной корпоративной культуры, сложившейся в компании Джеймса Гуднайта. Эта культура целиком и полностью вытекает из представления хозяина SAS об иерархии ценностей: «Ключ к успеху бизнеса - в инновациях, которые, в свою очередь, рождаются креативностью. Креативность особенно важна для SAS, поскольку программное обеспечение - чистый продукт человеческого разума. Каждый вечер 95 процентов всех активов моей компании разъезжаются на машинах по домам. Моя задача - создать такие условия труда, чтобы на следующее утро у всех этих людей возникло желание вернуться обратно. Креативность, которую они приносят в компанию, создает конкурентное преимущество SAS».

Уникальность SAS - не в «удобствах» и «привилегиях» сотрудников компании, а в корпоративной этике, поместившей в центр внимания не извлечение прибыли, не расширение бизнеса, а именно интересы каждого участника трудового коллектива.

SAS Institute (так звучит оригинальное название компании) был учрежден в 1976 году четырьмя сотрудниками Государственного Университета Северной Каролины. Первые же шаги по обустройству бизнеса свидетельствовали о желании собственников отойти от традиционных стереотипов и стандартов предпринимательства и адаптировать на их месте университетскую модель. Офис SAS называли «кампусом», а сотрудники обращались друг к другу «коллега», «профессор», «доктор». Иерархию заменяло почтенное и уважительное отношение, основанное на признании научных достижений и авторитета.

Помимо трудовых бонусов и системы участия рядовых сотрудников в прибыли компании, в SAS с первых же дней утвердили «щадящий» режим работы, также заимствованный из университетской жизни: 35?часовая трудовая неделя плюс возможность использовать самостоятельно гибкий график. Комментируя вопрос о том, как SAS умудряется конкурировать в отрасли, где минимальной нормой является 60?часовая рабочая неделя, Джеймс Гуднайт простодушно ответил: «После 7?8 часов сложно оставаться продуктивным».

Фантазии на тему управления корпоративной культурой начались в SAS также едва ли не с первого дня существования компании: бесплатные булочки к завтракам по пятницам, конфетки M&M по средам, свежие фрукты по понедельникам, рекреационные комнаты с бесплатными же напитками и закусками, отдельная комната для каждого сотрудника - «у творческого работника должна быть возможность сосредоточиться в тишине», семейные пикники дружным трудовым коллективом, корпоративные вечеринки на Хэллоуин и Рождество.

Дальше больше:

1980 год: бесплатные ясли и детский сад, расположенные прямо в «кампусе» компании (лесная территория площадью около 1 кв. км позволяла это сделать);

1983: строительство медицинского центра, предоставляющего бесплатную помощь всем сотрудникам, включая членов их семей;

1984: полностью бесплатный центр фитнеса и отдыха;

1989: добавление к отпуску оплачиваемый выходной недели на весь период между Рождеством и Новым Годом.

Сегодня корпоративная культура SAS являет собой картину из невероятного будущего. На стенах компании более 100 тысяч произведений искусства, украшающих интерьеры «кампуса», маникюрные и педикюрные салоны, кафетерии с пианистами, исполняющими живую музыку, обязательные полуденные перерывы в работе, зарезервированные места для занятий в спортивном зале, бассейны, прачечные, химчистки, мастерские по натяжке теннисных струн, корпоративные супермаркеты с системой немыслимых скидок на все виды товаров, стоматологические кабинеты и целый веер программ для отставных служащих компании и счастливых пенсионеров, начиная от специальных медицинских программ и заканчивая мастерской для льготного техобслуживания автомобилей. Даже собственная средняя школа (Cary Academy), и та есть у Джеймса Гуднайта и компании SAS.

Нужно отметить, что социальные эксперименты, аналогичные SAS, проводились в разное время и в разных странах. Всеми известная компания Google присылала специалистов для изучения корпоративной культуры SAS в целях перенятия опыта. Однако далеко не все они, включая тот же самый Google, смогли похвастаться результатом в 2 миллиарда 310 миллионов долларов годового дохода и текучестью кадров на уровне 2%.

Возможно, причина этого кроется в том, что любая модель трудовых отношений и любая стратегия ведения бизнеса сами по себе неэффективны и бессмысленны без личности основоположника-руководителя, от морально-этических установок которого зависит положительный результат.

2.2 Проект для продвижения (на примере Экспресс-Волга Банка)

Описание бренда:

Банк "Экспресс-Волга" - один из ведущих российских банков, который был основан в Саратове в 1994 году. С 2004 года банк входит в состав Финансовой Группы Лайф. Организация занимает 36 место среди самых филиальных кредитных организаций России (согласно рейтингу РБК). Банк представлен в 14 регионах страны и насчитывает 150 офисов.

Компания предлагает полный спектр финансовых продуктов и услуг для юридических и физических лиц. Помимо этого, разрабатываются и внедряются новые банковские технологии, направленные на формирование комфортных условий для клиентов абсолютно разного профиля. Ключевыми элементами в работе банка являются простота, удобство и скорость обслуживания, а также сервис европейского уровня.

Определение проблемной ситуации:

В последние два года в сети Интернет преобладают негативные отзывы работников банка. Если их обобщить и проанализировать, то можно сделать следующий вывод о состоянии внутрикорпоративных коммуникаций. Это - общая напряженность в коллективе, постоянные переработки, многочасовые совещания после работы. Особенно остро чувствуется недовольство у вновь поступивших молодых специалистов, которые теряют надежду построить карьеру в данной компании, упрекают руководство в отсутствии работающей мотивации, которая бы смогла их заинтересовать для дальнейшей работы в банке. Как следствие - достаточно высокая «текучка» среди менеджеров среднего звена (операторов, кассиров), которые работают непосредственно с клиентами банка. Отсюда, основное опасение - их недовольство руководством компании может передаться клиентам, что грозит потерей части доходов банка. В компании явно стоит проблема в управлении внутренними коммуникациями и проблема отсутствия положительного образа компании у подчиненных.

Анализ сильных и слабых сторон проблемной ситуации и организации в целом

Преимущества:

В 2011 году банк создал Корпоративный Университет для поддержания корпоративной культуры и подготовки собственных уникальных кадров.

Одна из основных целей создания Университета - делиться навыками и знаниями с сотрудниками банка. Реализовывать требования как отдельных бизнесов, так и «Экспресс-Волги» в целом. Однако главное предназначение учебного центра - стать первой ступенью на пути к карьере в банке «Экспресс-Волга». Здесь так же можно узнать о корпоративной культуре Финансовой Группы Лайф.

Центр занимает несколько компактных, но очень продуманных помещений. Под лекции и тренинги отведена большая аудитория с проектором, доской и удобными стульями с подставками для конспектов.

Для практических занятий существует компьютерный класс, оборудованный десятком машин. К примеру, здесь наглядно продемонстрируют как работать со всеми банковскими системами, и у студентов есть возможность сразу опробовать навыки на практике.

Существует отдельная комната для кофе-брейка, где слушатели могут перекусить. И еще одна маленькая фишка - наличие lounge-зоны. В маленькой комнате расслабляющего зеленого цвета с мягкими подушками на полу студенты Университета могут послушать в наушниках аудиообращения, обучающую аудиокнигу или же просто пообщаться друг с другом в неформальной обстановке.

В корпоративном Университете существует три факультета: розничный бизнес, малый и средний бизнес, корпоративный бизнес. Так же есть кафедры. Ими являются узкоспециальные направления - кафедры ценных бумаг, финансового моделирования, маркетинга, работы с персоналом. Кстати, именно она впоследствии будет заниматься постановкой программ по корпоративным ценностям.

Слабые стороны:

В сети Интернет есть негативные отзывы работников организации, как бывших, так и нынешних. Вот несколько на тему работы в организации: «Напряженность в коллективе, постоянные переработки, многочасовые совещания во главе с *** после работы»; «Карьеру могут построить только родственники зам. Управляющего»; «Мотивация отсутствует, хотя есть разработанные методики поощрения».