Стратегическое управление конкурентоспособностью организации ООО "Анюви"

Ш определение рыночных долей фирм;

Ш расчет интенсивности конкуренции;

Ш расчет степени монополизации рынка;

Ш анализ динамики рыночных долей;

Ш построение конкурентной карты рынка;

Ш выявление стратегических положений фирм;

Ш прогнозирование стратегии конкуренции.

Важную роль здесь играет анализ состояния рыночной структуры и рыночной власти фирмы, которые характеризуются несколькими показателями и используются в конечном итоге при анализе конкурентного положения фирмы и выработке дальнейшей стратегии развития:

Индекс Бейна (степень использования денежной единицы инвестиций);

Индекс Лернера (уровень монополизации рынка);

Индекс Тобина (диагностика положения фирмы на рынке);

Индекс концентрации (диагностика структуры рынка, рыночных долей);

Индекс относительной концентрации (диагностика структуры рынка);

Индекс Херфиндаля-Хирпшана (определение концентрации на рынке);

Коэффициент энтропии (уровень монополизации рынка);

Коэффициент вариации рыночных долей (распределение рыночных долей);

Коэффициент Джини (неравенство распределения доходов);

> Ранговый индекс концентрации (индекс Холла-Тайдмана,

индекс Розенблюта): уровень концентрации на рынке.

Наиболее популярным среди экономистов является индекс Херфиндаля-Хиршмана, так как он прост для вычисления и толкования. Рассмотрим, кроме того, еще несколько достойных внимания в рамках данной темы индексов: индекс Тобина, индекс концентрации, коэффициент относительной концентрации.

Индекс концентрации находится по формуле Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предпринимательские решения. - Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2000, с. 91:

где CRk - индекс концентрации;

qi - доля продаж данной фирмы в объеме выпуска отрасли.

Фактически является суммой рыночных долей к крупнейших продавцов рынка. Как правило, его значение находят для трёх или четырёх крупнейших фирм рынка. Такие индексы получили название соответственно трёх- и четырёх дольных. Рынок считается неконцентрированным при значениях индекса для трёх фирм ниже 45%, умеренно концентрированным при 45-70% и высококонцентрированным при значении более 70%.

Коэффициент относительной концентрации рассчитывается по формуле Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предпринимательские решения. - Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2000, с. 91:

где К - коэффициент относительной концентрации;

b - доля крупнейших предприятий рынка в общей сумме предприятий;

а - доля продукции этих предприятий в общем объеме выпускаемой продукции.

Измеряется в абсолютных значениях. При К>1 концентрация отсутствует и рынок является конкурентным; при К<1 наблюдается высокая степень концентрации на рынке.

Индекс Херфиндаля-Хиршмана находится по следующей формуле Там же, с.92:

где HHI - индекс Херфиндаля-Хиршмана;

qi - доля продаж данной фирмы в объеме сбыта отрасли.

Если доли фирм на рынке одинаковы, HHI принимает значение равное 1/п (п - число фирм). Если на рынке действует одна фирма, то индекс будет равен единице. То есть, индекс принимает значения в пределах 1/п < НШ < 1. Чем меньше индекс, тем меньше концентрация на рынке. Для упрощения расчетов индекса в него включают 50 крупнейших предприятий отрасли. Высокой считается концентрация, когда индекс превышает величину 0,18.

Индекс Тобина рассчитывается по следующей формуле Там же, с.91:

где, q - индекс Тобина;

Р - рыночная стоимость фирмы;

К - восстановительная стоимость активов фирмы.

Восстановительная стоимость активов фирмы показывает альтернативные издержки возмещения факторов производства в данный момент для данного способа применения ресурсов. Для конкурентного рынка альтернативные издержки выравниваются по всем направлениям использования ресурсов, так что Р=К и q=l. Если индекс Тобина больше единицы, то фирма обладает определенной рыночной властью, чем он больше, тем сильнее власть фирмы. Если q<l - фирма находится в неблагоприятном положении.

Каждый индекс или коэффициент имеет свои преимущества и недостатки. В зависимости от ситуации предпочтение может быть отдано тому или иному показателю.

Результатом диагностики конкуренции на рынке может служить построение «конкурентной карты». Она позволяет определить типовые стратегические положения фирмы Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник дли вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, X. Анн. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001, с. 166. Для построения карты необходимо рассчитать рыночную долю фирмы (S) и темп её прироста (Ts) по следующим формулам:

где S - рыночная доля фирмы;

V - потенциальные ресурсы фирмы;

Vm - объем рынка.

где Ts - темп прироста рыночной доли;

S' - значение рыночной доли на конец анализируемого периода;

S - значение рыночной доли на конец базисного периода.

На основе этих данных фирмы распределяются на 16 групп в зависимости от полученных значений (см. табл. 2) Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник дли вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, X. Анн. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2001, с. 166.

Таблица 2

Конкурентная карта рынка

Классификация по темпу роста рыночной доли, Тs	Классификация по рыночной доле, S \ доле, S
	I. Лидер	П. Сильная конкурентная позиция	Ш. Слабая конкурентная позиция	IV. Аутсайдер
I. Быстрое улучшение конкурентной позиции	1	5	9	13
П. Улучшение конкурентной позиции	2	6	10	14
III. Ухудшение конкурентной позиции	3	7	11	15
IV. Быстрое ухудшение конкурентной позиции	4	8	12	16

С помощью данной карты можно достаточно точно определить соотношение сил на рынке и выявить первоочередные маркетинговые задачи по изменению положения фирмы на рынке, установить потенциальных конкурентов, выработать рекомендации по формированию конкурентной стратегии.

После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-либо параметров. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз. На вопрос о том какую палитру показателей, характеризующих конкурентоспособность экономического субъекта, включить в базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный учеными по определению основных критериев конкурентоспособности.

При построении экономической модели для рассматриваемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.

Категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта» Виханский О.С., Наумов АД. Менеджмент. М.: «Высшая школа», 2007..

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и "метод отражения", заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, НГАЗиУ, 2006.

Вообще, все методы оценки конкурентоспособности можно поделить

на аналитические и графические (см. рисунок 7).

\\\\\

Рисунок 7. Методы оценки конкурентоспособности предприятия Методические основы оценки конкурентоспособности предприятия// Финансовый и

инвестиционный анализ 2000

I. Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. В данном методе может быть использована документация следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия; финансовая отчетность предприятий.

Все показатели, которые можно рассчитать на основе реально имеющейся информации, должны отражать существенные аспекты хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия.

При составлении рейтинга можно использовать десятифакторную модель, структурированную по двум основным аспектам: эффективности хозяйственной деятельности (пять факторов) и финансовой стабильности (пять факторов). Итоговый балл для составления рейтинга отдельного предприятия выводится по формуле Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2003, с. 30:



где

ТМ - итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки;

Mi - балл (количественная оценка) предприятия по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;

Bi - вес i-ro показателя, присвоенный ему при включении в модель проведения рейтинговой оценки;

У (Mi Bi) - сумма произведений баллов отдельных показателей и их весов.

В результате все предприятия ранжируются по сумме баллов.

II. Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности там же, с.30

где

MS - доля рынка субъекта;

RC - розничный объем товарооборота;

ТС - общий объем розничного товарооборота на рынке.

Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц; с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка.

III. Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.

Норма потребительной стоимости величина безразмерная. Показатель Q (норма потребительной стоимости) лежит в пределах от 0 до 1. Если Q = 1, то это говорит о полной конкурентоспособности предприятия, а если Q = 0, то наоборот.

Алгоритм расчета показателя конкурентоспособности состоит из

этапов:

-изучение рынка, конкурентов, потребностей потенциальных
потребителей;

определение целевых сегментов по направлениям;

определение стратегической и маркетинговой концепции фирмы;

- определение значимых блоков, свойств и коэффициентов
значимости;

расчет нормы потребительной стоимости по экономическому блоку свойств;

расчет нормы потребительной стоимости по техническому блоку свойств;

расчет нормы потребительной стоимости по экологическому блоку свойств;

- расчет нормы потребительной стоимости по социально-
психологическому блоку свойств;

-расчет нормы потребительной стоимости по юридическому блоку
свойств;

- определение общей нормы потребительной стоимости предприятия;

- анализ результатов и принятие решения по улучшению
конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, общий показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости можно представить какАхматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2003, с. 32 :

где:

Pj - частный показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости по j-му блоку значимых свойств. Данный показатель рассчитывается путем деления суммы свойств продукта на сумму потребностей в нем. При определении данного показателя необходимо учитывать, что он есть величина безразмерная и характеризует конкурентоспособность по однородному блоку свойств от О до 1.

а, о, n, d, q - весовые коэффициенты, устанавливаемые в зависимости от выбранной концепции маркетинга.

V= 1/ (a+o+n+d+q)

I = (1 - n) - количество значимых свойств и потребностей в j-ом блоке.

Данный метод дает возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании из-за совокупной оценки маркетинговых, управленческих и организационных решений. Но для сбора информации используются только экспертные методы, что говорит о недостаточной объективности результатов оценки конкурентоспособности.

IV. Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений, использования ими ресурсов. В основе лежит оценка четырех групп - критериев конкурентоспособности;

-Показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии, организация труда.

-Показатели, отражающие эффективность управления оборотными

средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие.

- Показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

-Показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его
цена.

Так как каждая группа критериев имеет свою важность, то экспертным путем были получены коэффициенты весомости для каждой группы.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2003, с.ЗЗ:

где:

С - коэффициент конкурентоспособности предприятия;

е - значение критерия 1 группы;

f - значение критерия 2 группы;

s - значение критерия 3 группы;

с - значение критерия 4 группы.

Весь алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности состоит из трех последовательных этапов (см. рисунок 8):

I. Расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия и перевод этих показателей в относительные величины (баллы). При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 10-ю баллами - на уровне базового; 15-ю баллами - лучше, чем базовый.

П. Расчет критериев конкурентоспособности по формулам.

Ш. Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия С.

Рисунок 8. Этапы расчета коэффициента конкурентоспособности

Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

V. Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем «МКОТС». Чтобы сформировать конкурентоспособные составляющие товара или фирмы, нужно оценить потребности потенциального покупателя с точки зрения маркетинга.

На первом этапе производится определение факторов для оценки -потребностей потребителя, удовлетворяемых с её помощью. Формирование комплекса факторов производится экспертами в соответствующих предметных областях на основе опыта позиционирования или исследования базовых потребительских тенденций. Рекомендуется формирование компонентов от 5 до 7, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности потребностей, удовлетворяемых фирмой, а большее количество избыточно и размывает сущность построения модели.

На втором этапе производится составление опросного листа (на основе полученных факторов для оценки) и, непосредственно, экспертный опрос потенциальных потребителей. На основе предварительно определенных факторов формируется система опроса потребителей, в которую закладываются следующие задачи: определение значимости (веса) факторов для потребителя и определение отношения потребителя к каждому из них по дифференциальной шкале Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, НГАЗиУ, 2006.

При формировании системы опроса задаются вопросы трех типов:

с целью определения значимости факторов;

о степени удовлетворенности факторами потребителей;

о принадлежности потребителей к определенному сегменту. Оценка значимости факторов происходит путем ранжирования от наиболее значимого до наименее значимого фактора. Оптимальной величиной дифференциала при определении степени удовлетворенности является величина 10, так как она наиболее легко воспринимается человеком. Следовательно, оценка факторов будет производиться по 10-балльной шкале.

На третьем этапе производится оценка веса (значимости) факторов. Для этого найдем вес каждого фактора по формуле:

где

Wij - значимость (вес) фактора;

У ПБ - сумма всех поставленных баллов;

Бmах - максимальный балл по фактору;

R - общее число респондентов.

Мы можем увидеть значимость для потребителей отдельных факторов. Необходимо проранжировать полученные данные.

На четвертом этапе производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по фирме (магазину) в целом и по ближайшим конкурентам. Для этого найдем удовлетворенность для каждого фактора по формуле:

где

Uij - удовлетворенность фактором;

Е ПБ - сумма всех поставленных баллов;

Бтах - максимальный балл по фактору;

R - общее число респондентов.

Полученные значения удовлетворенности могут быть проанализированы напрямую: какие факторы удовлетворяют потребителя и насколько хорошо в нашей фирме и в фирмах-конкурентах. Чем больше значение, тем больше удовлетворенность. Этот показатель позволяет определить «слабые места» фирмы относительно конкурентов и дают возможность их «подтянуть», а «сильные места» - укрепить или усилить.

Оценка удовлетворенности нашей фирмой в целом характеризуется «критерием потребительской удовлетворенности» (КПУ) или «общей интегральной оценкой конкурентоспособности», которая высчитывается по формуле:

КПУ имеет смысл анализировать только в сравнении с КПУ фирм -конкурентов, или КПУ других товаров в ассортименте, либо рассматривать значение показателя в динамике. Это сравнительный показатель и по нему возможно определить рейтинг фирм-конкурентов.

/. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (см. Рисунок 9). Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга.

w_соmfrt

w_рlасе

Рисунок 9. Пример многоугольников конкурентоспособности для 3-х фирм

Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования - достоинства этого метода.

II. Матричный метод (матрица БКГ). В основе лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются «звездами». При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

III.Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции» представляет собой развитие матрицы БКГ и сходна по сути с моделью «General Electric», представленной в п. 2.1. настоящей работы. Определяющими в модели являются привлекательность рынка (в модели GE - эффективность бизнеса) и преимущества в конкуренции (в модели GE - конкурентные позиции). Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.

IV.Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной
стратегии. На основе факторов, наиболее значимых для
конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу
конкуренции.

Большинство рассмотренных методов ограничены: или оценивается какая-то одна группа факторов, или метод слишком сложный и трудоёмкий для практического использования. По моему мнению, наиболее оптимальным методом оценки конкурентоспособности, из предложенных выше, является МКОТС, так как является комплексным и, кроме оценки конкурентоспособности, позволяет оценить:

значимость для потребителя отдельных составляющих факторов;

составляющие фирмы и внимание, которое необходимо каждой из них;

«акценты» рекламной политики фирмы (сравнительный критерий);

степень удовлетворенности потребителя составляющими фирмы в целом;

составляющие, которые необходимо корректировать в фирме;

> эффективность мероприятийпо корректированию составляющих фирмы.

Нужно подчеркнуть, что предложенная классификация не является полной, а представляет лишь основные методики, чаще применяемые на практике.

ВЫВОДЫ ГЛАВЫ 1

Конкурентоспособность предприятия - это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

Ф. Котлер ("Основы маркетинга", 2006) предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) определение стратегии поведения фирмы на рынке;

2) определение стратегии охвата рынка;

3) выбор целевого сегмента рынка;

4) формирование стратегии разработок новых товаров;

5) выбор ресурсной стратегии;

6) выбор стратегии ценообразования;

7) выбор методов и способов распространения товаров;

8) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

9) формирование стратегии рекламы товара;

10) формирование стратегии роста фирмы.

.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ("Основы менеджмента", 2008), полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. По их мнению перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

Ограниченный рост.

Рост.

Сокращение

Сочетание

Жан-Жак Ламбен ("Стратегический маркетинг. Европейская перспектива", 1994) рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы.

.Н. Герчикова ("Менеджмент", 2005) приводит 11 видов стратегий фирмы:

Продуктово - рыночная стратегия.

Стратегия маркетинга.

Конкурентная стратегия.

Стратегия управления.

Стратегия нововведений.

Стратегия капиталовложений.

Стратегия развития фирмы.

Стратегия поглощения других производств.

Стратегия зарубежного инвестирования.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.

Стратегия внешнеэкономической экспансии.

О.С. Виханский, А.И. Наумов ("Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс", 2006) рассматривают известные базовые стратегии фирмы, шаги определения стратегии, ее выбор и выполнение.

В.Р. Веснин ("Основы менеджмента", 2006) приводит виды стратегий по М. Портеру, большое внимание уделяет повышению качества информации для выбора стратегии фирмы, рассматривает подходы к стратегическому прогнозированию и планированию.

А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников ("Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций", 2006) приводят упрощенную матрицу "товар - рынок"

Пять основных конкурентных стратегий по М. Портеру:

стратегия лидерства по издержкам.

стратегия широкой дифференциации.

стратегия оптимальных издержек.

сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей.

сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.

Методология М. Портера выбрана как наиболее предпочтительная для разработки стратегии развития организации в сфере торговли.

Глава 2. Оценка существующих систем управления конкурентоспособностью в ООО «Анюви»

2.1 Общая характеристика организации и анализ её деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «Анюви» было создано в 2001 году. За девять лет успешной работы на рынке компания зарекомендовала себя в качестве надежного поставщика электротехнического оборудования. Директором ООО «Анюви» является его учредитель Чернов Юрий Васильевич.

Как производитель стабилизаторов напряжения (электротехнической продукции), Научно-производственное предприятие Анюви известно с 2001 года. Разработка и производство электронных систем для повышения качества электроснабжения - производство стабилизаторов напряжения, стало основным направлением деятельности предприятия Анюви. Можно сказать, что вся история развития предприятия Анюви - это «борьба» за качество электропитания, основанная на глубоких научных исследованиях, начиная от природы их возникновения до схемотехнических решений для защиты электроприемников от нарушений в сети.

Первой продукцией предприятия Анюви стали сетевые фильтры, которые до сих пор находят свое применение в организациях и учреждениях с большим количеством оргтехники, где остро стоит проблема высоковольтных и импульсных помех, и требуется защита от повышенного напряжения. Следующим шагом в решении проблем качества электроснабжения, явилось производство предприятием Анюви маломощных, а затем и мощных (до ЗОО кВА) стабилизаторов напряжения. Производство ООО «Анюви» динамично развивается, за период с 2002-- 2008 г.г. объемы производства Анюви выросли в четыре раза, что говорит о высоком спросе на продукцию ООО «Анюви» и ее высоком качестве. Значимость продукции предприятия Анюви, особенно в решении проблемы энергосбережения и ресурсосбережения, неоднократно подтверждалась дипломами и медалями на специализированных выставках. Общественно-экспертной комиссией при ТПП РФ предприятие Анюви было занесено в реестр победителей Пятого Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России - 2004», а врученный Президентом ТПП РФ Е. Примаковым диплом за эффективную деятельность НЛП Интепс, высокие достижения и стабильную работу в 2004 году, подтвердил принадлежность предприятия Анюви к первым 100 лучшим предприятиям России.

К основным слагаемым качества любой выпускаемой продукции можно отнести:

уровень ее разработки,

качество используемых материалов и комплектующих,

культуру производства.

Об уровне разработки выпускаемой ООО «Анюви» (производство стабилизаторов напряжения) продукции говорит ряд ее технических характеристик, которые значительно превосходят характеристики отечественных и зарубежных аналогов.

Однако, все преимущества продукции ООО «Анюви» от
использования в ней современнейших схемотехнических решений и ноу-
хау, могут быть полностью утрачены, если последние реализованы на
комплектующих сомнительного качества при низком качестве сборки.
Поэтому определяющим в выборе партнеров - поставщиков электронных
компонентов являются производители высококачественных комплектующих, в основном известных зарубежных производителей.

Предприятием Анюви ведется активная работа по качеству продукции - жесткий отбор и контроль качества элементной базы, а также контроль качества на всех этапах сборки. Все эти меры, а также окончательные испытания с жестким 2-х суточным прогоном оборудования в специальных условиях, позволяют предприятию Анюви поставлять своим клиентам качественное и надежное оборудование, на которое устанавливается стандартная 3-х летняя заводская гарантия, независимо от его мощности.

Весь модельный ряд стабилизаторов напряжения ООО «Анюви» дополнительно сертифицирован Министерством информационных технологий и связи и рекомендован к применению не только на общегражданских объектах, но и на объектах связи и телекоммуникаций. Отдел главного конструктора Анюви на основании данных и отзывов от партнеров и конечных пользователей, ведет постоянную работу по модернизации и улучшению потребительских свойств выпускаемой продукции.

Предприятие ООО «Анюви» - производитель стабилизаторов обладает собственным конструкторско-исследовательским отделом, отвечающим за инновации и постоянное расширение модельного ряда продукции, а также современным производственным комплексом, обеспечивающим серийное производство электротехнических изделий.

Умная и дальновидная бизнес-стратегия Анюви и ставка на передовые технологии сыграли свою роль: товары, выходящие под торговой маркой "АНЮВИ", известны далеко за пределами Псковского региона, стабилизаторы напряжения Лидер пользуется неизменным спросом со стороны крупных организаций и государственных учреждений.

Помимо ярких экономических и научных достижений, компания Анюви проявила себя настоящим лидером с точки зрения высокопрофессионального менеджмента. Руководство предприятия Анюви активно применяет современные методы планирования и проводит грамотную кадровую политику. Прежде всего, это содействие в трудоустройстве молодежи - как выпускников вузов, так и специалистов, получивших среднее профессиональное образование. Сотрудникам ООО «Анюви» также предоставляется возможность получения дополнительного образования и повышения квалификации за счет средств предприятия.

ООО «Анюви» - одно из ведущих в России предприятий по
производству систем качественного и гарантированного электроснабжения. Предприятие имеет 9 летний опыт в этой области, ее продукцией снабжено множество объектов различных сфер в России и СНГ, предлагает со склада и на заказ следующее оборудование: - Источники бесперебойного питания SALICRU (Испания): on-line; мощность 4-300 кВА; широкий диапазон вх. напряжения; на выходе чистая синусоида; адаптированы к дизель-генереторам; - Стабилизаторы напряжения LIDER: 1 и 3 фазные; мощность 0,1-300 кВА; вх. напряжение 110-295В; точность стабилизации - 1-5%. - Трансформаторы 1 - 20 кВА. Продукция сертифицирована.

На сегодняшний день продукция под торговой маркой ООО «Анюви» представлена нами во всех регионах России и ближнего зарубежья. С нами успешно сотрудничают монтажные организации, строительные компании, ведущие оптовые компании, розничные магазины и т.д.

Широкий ассортимент, низкие цены, система гибких скидок, высокое качество и надежность, индивидуальный подход к каждому клиенту делают работу с нашей компанией особенно привлекательной.

Продукция производства «Анюви»: стабилизаторы, ЛАТРы, предохранители, базы для реле, контакторы, реле времени, реле промежуточные, зажимы клеммные, изоляторы, наконечники, гильзы, скобы крепёжные, самоклеющиеся площадки, переключатели, кнопки управления, конечные выключатели, посты кнопочные, рубильники, тестеры, мультиметры, распределительные щиты, силовые разъемы, изделия для монтажа электрической проводки и т.д.

Нашей компанией в 2005 году запущено собственное производство стабилизаторов в городе Пскове. Стабилизаторы прошли российскую сертификацию и выпускаются под торговой маркой «Анюви».

Основным направлением деятельности предприятия является производство устройств защиты электропотребителей от всякого рода возмущений в электросети, имеющих место, как при генерации электроэнергии, так и при ее передаче и использовании. С каждым годом ассортимент и качество выпускаемой продукции растут, и на сегодняшний день мы можем говорить о комплексном решении проблемы низкого качества электроснабжения. Помимо основной нашей продукции -стабилизаторов напряжения и источников бесперебойного питания, мы выпускаем также и изделия специального назначения.. Это, например, трансформаторные помехоподавляющие фильтры для защиты конфиденциальной информации, фильтры для применения в составе звуковоспроизводящей аппаратуры классов HI-FI и HI-FI, источники эталонного напряжения, используемые в испытательных лабораториях, особо высокоточные стабилизаторы напряжения, имеющие точность стабилизации 0,45%, и другая продукция. Вместе с этим мы не забываем и о потребности рынка в недорогих изделиях для «бытового» применения, то есть о том сегменте, в котором на сегодняшний день преобладает не всегда качественная и не всегда надёжная продукция китайского производства. В ответ на эту потребность и в качестве альтернативы китайским изделиям наше предприятие готовит к производству серию недорогих электромеханических стабилизаторов, которые благодаря оригинальному конструктивному решению сочетают в себе большую часть достоинств традиционных электронных (ступенчатых) и электромеханических стабилизаторов.

В своей деятельности предприятие руководствуется следующими принципами: доступность продукции на всем постсоветском пространстве и по единой цене, устанавливаемой производителем, качественное и быстрое сервисное обслуживание, грамотный подход к обслуживанию клиентов (выезд на место для определения наиболее подходящего варианта устройства для данного конкретного случая, консультации в офисе, дополнительные программы сервисного обслуживания для взыскательного потребителя, и т.д.

В поиске новых целей наше предприятие постоянно развивается, а продукция становится всё лучше и приобретает всё большую известность. Мы верим, что Вы получите удовольствие от совместной работы с нами.

Стабилизаторы напряжения производства «Анюви» хорошо известны в России благодаря своему высокому качеству, надёжности и приспособленности к работе в самых неблагоприятных условиях. Свойства стабилизаторов Lider позволяет потребителю не только защитить своё оборудование от отклонений напряжения в сети, но и добиться экономии на расходах на электроэнергию.

На сегодняшний день самым современным и распространенным типом стабилизаторов являются ступенчатые - регулирование выходного напряжения путем коммутации отводов автотрансформатора релейными или полупроводниковыми ключами.

«Анюви» довело этот метод стабилизации до совершенства - самый широкий диапазон входного напряжения, самая высокая точность стабилизации выходного напряжения, быстродействие и скорость регулирования по сравнению со всеми российскими (не говоря уже о китайских) производителями.

Для этого вида деятельности фиксируется минимальный размер имущества, гарантирующего интересы их кредиторов.

Анализ структуры управления производством.

Организационная структура управления - характеризует состав органов управления и их функциональное предназначение в обеспечении эффективности хозяйственной деятельности предприятия. В теории управления выделяют три типа организационной структуры:

Линейная

Линейно-функциональная

Матричная

В целом управление на ООО «Анюви» имеет простую структуру и представлена на рис.8. и в Приложении 1.



Рис. 8 Структура управления предприятием ООО «Анюви»

Это линейно-функциональная структура, состоящая из функциональных подразделений, находящихся в подчинении генерального директора Чернова Юрия Васильевича. Управленческая структура достаточно хорошо сформирована и лишена наиболее часто встречающихся недостатков.

1. Нарушение норм управляемости.

Не выявлено. Все начальники имеют менее 10 прямых подчинённых

2. Лишние уровни управления

Не выявлено. Отсутствуют начальники, имеющие только одного подчинённого, который в свою очередь руководит остальными подчинёнными.

3. Наличие нескольких начальников у одного подчинённого.

Не выявлено. Анализ показал отсутствие даже неформальных попыток двойственного подчинения.

4. Дублирование функций в разных подразделениях

Не выявлено.

Таким образом, анализ показал наличие сильной организационной структуры, способной слаженно работать в направлении повышения конкурентоспособности предприятия.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Проведём анализ количественного и качественного состава кадров. Данные о квалификационном составе руководителей и основных специалистов, характеризующие работников по полу, возрасту, стажу работы по специальности и соответствие квалификации работника роду работ, представлены в таблице 3.

Данные о квалификационном составе управленческих работников по состоянию на 01.01.2010 года.

Таблица 3

№ п/п	Наименование должности	Образование	Стаж работы по специальностити (лет)	Возраст (лет).	Пол м/ж
		Требуемое	Фактическое
	Генеральный директор	высшее	высшее	9	47	М
	Исполнительный директор	высшее	высшее	8	43	М
	Начальник отдела по экономике и финансам	высшее	высшее	6	40	М
	Экономист	высшее	высшее	5	33	Ж
	Юрист	высшее	высшее	5	46	М
	Юрист- консультант	высшее	высшее	3	35	М
	Начальник отдела безопасности	высшее	среднее спец.	5	34	М
	Начальник отдела по персоналу и соц. вопросам	высшее	высшее	5	34	М
	Менеджер по персоналу	высшее	высшее	3	28	Ж
	Менеджер по соц. вопросам	высшее	среднее спец.	4	30	Ж
	Главный бухгалтер	высшее	среднее спец.	4	42	Ж
	Ведущий бухгалтер	высшее	высшее	7	39	Ж
	Бухгалтер	высшее	высшее	4	26	М
	Бухгалтер	высшее	высшее	5	28	Ж
	Начальник отдела по научной работе	высшее	высшее	9	49	М
	Начальник отдела качества	высшее	высшее	2	30	М
	Начальник отдела производства	высшее	среднее спец.	6	44	М
	Главный инженер	высшее	высшее	5	31	М
	PR менеджер	высшее	высшее	5	28	М
	Менеджер по продаже	высшее	среднее спец.	4	27	М
	Менеджер по продаже	высшее	высшее	5	24	Ж
	Делопроизводитель	высшее	среднее спец.	6	25	Ж
	Менеджер по закупу	высшее	среднее спец.	4	26	М
	Специалист по маркетингу	высшее	высшее	6	26	Ж

Как видно из таблицы 3. из 24 человек управленческого состава - 9 женщин, средний возраст которых 30 лет. В основном женщины занимают должность бухгалтеров и менеджеров, имеют высшее образование, что соответствует требованиям.

В управленческом составе 15 мужчин, средний возраст которых - 36 лет, в основном имеют высшее образование.

Большая доля управленческого состава имеет стаж более 5 лет, что является позитивным моментом, свидетельствующим о высоких профессиональных навыках, наработанных за продолжительный период времени. Низкая текучесть управленческих кадров, является неоспоримым конкурентным преимуществом.

Преобладающая мужская часть управленческого персонала формирует мужской тип организационной культуры, для которого характерны следующие черты: дисциплина, самореализация, целеустремлённость, здоровая конкуренция, сплочённость.

В условиях жёсткой конкуренции на рынке продаж электротехнического оборудования особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность деятельности организации торговли.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Рассмотрим четыре основных составляющих системы управления персоналом. (см. Рис. 9.)

Рис. 9. Структура системы управления персоналом

Отбор персонала.

Отбор - это часть работы по приему кадров, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям фирмы.

Работа по отбору кадров стоит дорого, поэтому в ООО «Анюви» трудовые методики применяются целенаправленно - только по отношению к руководителям и специалистам высокого ранга.

Цели отбора кадров.

В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям - честность, трудолюбие, образование, квалифицированность. Для фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками

- способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии;

- вероятностью его закрепления на данной работе;

- готовностью к сотрудничеству;

- способностью и готовностью изменить профиль работы;

Высокий уровень кадровой работы предполагает, что будут подобранны работники, обладающие такой комбинацией этих характеристик, которая устраивает фирму.

Собственно работа по отбору кадров разделена на четыре основных этапа:

1.Анализ документов.

2.Собеседование.

3.Предварительное испытание.

4.Испытательный срок.

Переподготовка

Всё большую популярность получает переподготовка кадров, как внутренний источник подбора кадров. Переподготовка проводится либо своими силами, т.е. по принципу наставничества, либо на учебных курсах (краткосрочных - 3мес. или долгосрочных -до 5 лет) с получением диплома.

В Пскове переподготовкой занимаются ряд учебных заведений и центров:

Учебный центр «Псков»

Центр поддержки предприятий.

Псковский политехнический институт (РАВШУ) и др.

Переподготовка это удачный способ продвижения результативного сотрудника по служебной лестнице. Переподготовка как внутренний источник подбора персонала зачастую наиболее успешный вариант улучшения качества рабочей силы в организации.

Руководство ООО «Анюви» предоставляет своему персоналу возможность получения второго образования самостоятельно, предоставляя гибкие рабочие графики. Однако частичное погашение стоимости обучения со стороны организации, послужило бы стимулом к обучению для большего количества работников.

Повышение квалификации

В настоящее время невозможно добиться и сохранить лидирующую позицию на рынке, не улучшая качества рабочей силы. Современная экономическая теория и практика успешно доказывают первостепенность человеческого ресурса, как составляющего экономического результата.

Повышение квалификации должно проводиться в процессе всего периода деятельности работника.

В ООО «Анюви» этот процесс реализуется в основном своими силами.

Так в январе 2009 года руководством ООО «Анюви» лишь для одного менеджера был оплачен семинар посвящённый искусству продаж, проводимый в Московском Университете Управления в течении недели. Собранный материал был использован для проведения самостоятельных лекций для персонала отдела продаж ООО «Анюви». По окончанию лекций был проведён зачёт, а через 3 месяца проверка остаточных знаний в виде теста по прочитанному материалу. Таком образом 5 менеджеров отдела продаж смогли повысить свою квалификацию и использовать новые знания в своей работе.

Однако надо отметить, что этот случай единичный. Для успешной работы на рынке продаж необходимо владеть новейшими технологиями и знаниями в области логистики, стратегического менеджмента, ценообразования, маркетинга и финансов.

Аттестация

Аттестация - обязательный элемент в работе с персоналом, позволяющий систематически контролировать его уровень подготовки и проф.пригодности.

В ООО «Анюви» аттестация носит стихийный характер и как правило сводиться к выявлению слабого звена среди персонала и его замене.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Рассмотрим пути улучшения мотивации труда для ООО «Анюви». Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений. (Рис.10.)

Рис.10 Структурная модель способов улучшения мотивации труда.

Материальное стимулирование.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

В ООО «Анюви» мотивация строится в основном на материальном стимулировании. Оплата труда поддерживается на уровне конкурентов. Данному вопросу придаётся большое значение в свете текучести кадров.

Особая роль отводится премированию. Премирование проводится по отработанной системе: 50% надбавка к заработной плате при условии выполнения установленного ежемесячного плана. В стремлении к увеличению личного дохода, фирма работает как единый организм - каждый отвечает за завтрашний результат другого.

Однако данная форма мотивации в своём роде становится источником конфликтов и разочарований.

Совершенствование организации труда.

Совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время в ООО «Анюви» стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

1) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

2) Правильно располагать и хранить нужные предметы

3) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

4) Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

5) Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места ежедневно оценивается, однако эта оценка носит формальный характер.

Улучшение качества рабочей силы

От качества рабочей силы напрямую зависит производительность труда, поэтому современные руководители предают этому огромное значение.

ООО «Анюви» непрерывно повышает образовательный уровень своих работников, путём стимулирования их к получению дополнительного образования по своей или смежной специальности. Возможно частичное погашение расходов на платное образование. Существует более высокий уровень оплаты труда специалистов имеющих дополнительное образование, но только при условии их эффективной работы.

Уделяется большее внимание совершенствованию профессионально-квалификационного уровня работников. Существует систематическое тестирование персонала на проф.пригодность и владение необходимыми профессиональными навыками. Поощряется наставничество и попытки обмена профессиональным опытом и знаниями.

Основным стимулом для самостоятельного стремления к улучшению качества труда является карьерный рост, который невозможен без постоянного образовательного процесса.

Вовлечение в процесс управления персонала

Одним из способов вовлечения персонала в процесс управления - создание различных форм участия в управлении производством. Так в ООО «Анюви» линейными руководителями систематически проводятся планёрки на всех уровнях управления. В завершении любого отчёта на планёрке работники излагают свои предложения по совершенствованию работы организации. Самые успешные предложения реализуются, а их автор получает материальное вознаграждение.