Стратегическое управление конкурентоспособностью организации ООО "Анюви"

Неденежное стимулирование.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня ООО «Анюви» особое внимание делает нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

*признаётся ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

*применяются программы обогащения труда и ротации кадров;

*используется скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

*устанавливается работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

*предоставляются средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

2.2 Анализ системы управления конкурентоспособностью ООО «Анюви»

Для анализа управления конкурентоспособностью организации важное значение имеет грамотный анализ состояния организации, отрасли и конкурентов. Профессионально проведённый анализ организации позволяет выявить преимущества и недостатки существующей системы управления конкурентоспособностью, возможности организации, её слабые места, а также оценить способность организации защищать свои позиции в условиях конкурентного давления.

Стратегические решения в настоящее время принимаются на неофициальных встречах директоров компании и начальников отдела. Следует отметить, что стратегия компании в том виде, в котором она была нами проанализирована, сложилась только к концу 2003 года. Изначально, в момент создания компании, задачей ставилось создание производства. Маркетинговое исследование было проведено на довольно низком уровне, в результате чего в течение 2 лет компания постоянно испытывала управленческие проблемы и в результате начала реализовываться на местном рынке.

Этапы разработки стратегии, они выглядят следующим образом:

1.Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и
краткосрочные цели деятельности

Определение стратегии достижения целей деятельности

Разработка и реализация стратегии

Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

В компании хронологически данные этапы проходили следующим образом:

ЭТАП 12001 год, пересмотр 2003 год (директора, начальники отделов)

ЭТАП 22007 год (начальники отделов и директора)

ЭТАП 3формальной процедуры не проводилось

ЭТАП 4формальной процедуры не проводилось

ЭТАП 5формальной процедуры не проводилось

Таким образом, видно, что в компании нет отдела менеджмента, который отвечал за определение стратегии достижения целей деятельности, формальной стратегии у компании не существует: она декларируется директорами или начальниками отделов, но она не согласована, не оформлена на бумаге, что может приводить к разногласиям в понимании главной цели работы.

Разработка и реализация стратегии, то следует отметить, что и здесь работа сконцентрирована на уровне начальников отдела и владельцев. Формализованных процедур опять же нет (т.е. нет руководящего документа, который определял бы стратегию в той или иной области). Кроме того, даже те стратегические решения, которые могут быть переданы на более низкий уровень, принимаются владельцами и начальниками отделов, что ограничивает самостоятельность других сотрудников.

Между тем, компания хочет расширяется (если в начале в компании работало около 52 человек, то сейчас штат увеличился почти вдвое и составляет 112 человек), следовательно, решения приходится принимать чаще, их становится больше и их уже можно распределить по основным уровням, а следовательно, можно и делегировать право принятия таких решений.

Оценка ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ)- это те конкурентные возможности, которые каждая организация должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. При организации продаж особенно важно:

удачное месторасположение складов;

квалифицированный менеджмент;

наличие оборотного капитала;

наличие собственного транспорта;

реклама.

Для оценки КФУ составлена таблица 4.

Ключевые факторы успеха ООО «Анюви»

Таблица 4.

1. ООО «Анюви» имеет удачно расположенные склады, с удобными подъездными путями. Склады находятся в четырёх различных районах города и практически все соседствуют со складами конкурентов. Соседство с конкурентами позволяет иметь постоянный контроль за их ценами, отслеживать появление у конкурентов новых преимущество, одновременно это становится причиной высокой ответственности перед покупателем, имеющим возможность выбирать.

2. Высший менеджмент осуществляет обученный персонал. Кроме менеджеров, управляющих торговыми процессами (закуп, хранение, доставка, система скидок, контроль дебиторской задолженности, заключение договоров и т.д.) особое место в торговой организации занимают обученные торговые агенты, выполняющие следующие задачи:

оформление договоров;

сбор заявок;

поиск новых клиентов;

мониторинг цен;

поддержание обратной связи с клиентами.

3. Оборотный капитал ООО «Анюви» составляют собственные и заёмные средства (банковские краткосрочные кредиты и средства не кредитных организаций). Этот капитал обеспечивает бесперебойную работу организации. Однако увеличивающаяся дебиторская задолженность становится причиной снижения оборачиваемости оборотных средств.

4. На балансе ООО «Анюви» семь единиц собственного транспорта. Дополнительный транспорт арендуется в случае необходимости доставок большого объёма товара в область и ближний зарубеж. Недостаток собственного транспорта является существенным недостатком, т.к. не позволяет заранее запланировать желаемый транспорт с квалифицированным водителем.

5. В ООО «Анюви» присутствует маркетинговая служба, одной из задач которой является реклама продукции и услуг, предлагаемых организацией, создавая тем самым её позитивный образ у покупателей и партнёров.

Бальная оценка конкурентов по КФУ

Таблица 5.

• Оценим КФУ в разрезе конкурентов. Для этого выберем бальную оценку по следующим категориям:
• 1 балл. - отсутствует;
• 2 балл. - присутствует слабо;
• 3 балл. - присутствует.
• Бальная оценка показала наличие конкурента (ОАО «Этелит»), способного занять лидирующую позицию в конкурентной борьбе, максимально использовавшего все ключевые факторы успеха.
• Оценка ООО «Анюви» (14 балл.) нельзя назвать плохой, однако её недостаточно для определения лидирующей позиции (табл. 5).

Анализ издержек

§ Различием в закупочных ценах, энергию и другие товары, купленные у поставщиков.

§ Различиями в технологии и возрастом оборудования. Работа с последними моделями компьютеров и программных обеспечений позволяет оказывать более качественно и быстро услугу продаж.

§ Различия в производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабе.

§ Различия в уровне зависимости организации от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют.

§ Различия в затратах на маркетинг, продажу и продвижение продукции, а так же в расходах на рекламу.

§ Различия на издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара.

Для того чтобы организация была конкурентоспособной, её издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов.

В структуру затрат организации обязательно входят следующие группы затрат:

1. Затраты на осуществление закупа продукции, материалов;

2. Затраты на хранение продукции;

3. Затраты на доставку продукции до потребителя;

4. Затраты на продажу, маркетинг и рекламу.

В структуре затрат ООО «Анюви» эти группы имеют следующее соотношение (см. рисунок 11).

Данная структура показывает, что один из определяющих показателей, влияющий на конкурентоспособность цен, является сумма затрат на осуществление закупа продукции и материалов. Это необходимо учитывать при осуществлении действующей будущей стратегии ООО «Анюви».

• Рисунок 11. Структура затрат ООО «Анюви»
• Наибольшую долю в структуре затрат ООО «Анюви» занимает закуп продукции и материалов, который в большей мере определяет цену предложения.
• Таблица 6
• Анализ структуры объёма реализации продукции

№ п/п	Оценка	Прошлый период 2007 год	Факт 2008 год	Изменение структуры, %
		Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Абсолют.	Относит.
1	Стабилизаторы серии W- напряжения	10412,7	30	14253	32	3840,3	2
2	Стабилизаторы серии SQ- частоты	5206,35	15	6235,8	14	1029,45	-1
3	Стабилизаторы серии SQ - С тока	6941,8	20	9799,24	22	2857,44	2
4	Стабилизаторы серии SQ - Е вращения	1735,45	5	2227,1	5	491,65
5	Стойки	1735,45	5	2227,1	5	491,65
6	Трансформаторы	1735,45	5	2227,1	5	491,65
7	Трёхфазные стабилизаторы	1735,45	5	2227,1	5	491,65
8	Фильтры	1735,45	15	5345,04	12	3609,59	-3
	ИТОГО	34709		44542		9833,0

• Структура производства и реализации продукции в целом не изменилась. Стоит отметить, что незначительно, но увеличилась доля производства и реализации Стабилизаторы серии W напряжения на 3840,3 тыс. руб., что составляет 2% и доля производства и реализации стабилизаторов серии SQ - С тока на 2857,44 тыс. руб., что составляет 2%. Последнее скорей всего связано с увеличением спроса на данный вид стабилизаторов.
• Анализ эффективности использования оборотных средств
• Управление оборотными активами организации - важнейшая характеристика экономической деятельности организации. Оно характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов). Эти сведения представлены в балансе организации.
• Анализ структуры имущества ООО «Анюви»
• При проведении анализа структуры имущества и его источников большее внимание было уделено относительным показателям, в связи с инфляцией, ростом цен в анализируемом периоде.
• Для проведения данного анализа строится агрегированный баланс, в котором отдельные статьи баланса объединяются в группы по признаку ликвидности (в активе) и срочности обязательств (в пассиве).
• Чтение баланса по систематизированным группам проводится с использованием методов горизонтального и вертикального анализа.
• В основные фонды у ООО «Анюви» входят: здание, находящееся в собственности и оборудование организации.
• В целом состояние фондов не подлежало улучшению за отчётный период, общее состояние фонда ухудшилось.
• Фондоотдача, выпуск продукции на единицу стоимости производственных основных фондов (основного капитала). В социалистической экономике показатель Ф. характеризует уровень эффективности использования производственных основных фондов. Широко применяется при экономическом анализе, обосновании планов производства и капитального строительства в целом по народному хозяйству и по отдельным отраслям, производственным объединениям, предприятиям. При расчётах Ф. в целом по народному хозяйству используются данные о валовом общественном продукте и о произведённом национальном доходе, а по отдельным отраслям - о валовой (товарной) или чистой продукции. В отраслях с однородной продукцией при определении уровня Ф. иногда применяются данные об объёмах производства в натуральных или условно-натуральных единицах измерения (например, в нефтедобывающей, угольной, цементной промышленности). Ф. рассчитывается по балансовой стоимости производственных основных фондов (без вычета износа) либо в среднегодовом исчислении, либо по состоянию на конец соответствующего года. Обратным показателем Ф. в количественном отношении является прямая фондоёмкость.
• Фондоотдача = выпуск продукции/среднегодовая стоимость
• Фондоотдача (на начало года) = 2500/2505 = 0,99
• Фондоотдача (на конец года) =3124/2505=1,24
• В отчётном году по сравнению с плановым фондоотдача выроста на 25%.
• Фондоёмкость, стоимость производственных основных фондов (основного капитала) на единицу продукции. В социалистической экономике показатель Ф. применяется при экономическом анализе и обосновании планов производства и капитального строительства в целом по народному хозяйству и по отдельным отраслям (производствам), предприятиям (объединениям). При анализе Ф. по народному хозяйству могут использоваться данные как о валовом общественном продукте, так и о произведённом национальном доходе, а по отдельным отраслям - о валовой (товарной) или чистой продукции. Различают прямую и полную Фондоотдачу Прямая Ф. исчисляется как отношение основных фондов данной отрасли к объёму производства в денежном выражении. Полная Фондоотдача учитывает не только основные фонды, непосредственно занятые в производстве продукции отрасли, но и те, которые функционировали в отраслях, косвенно участвовавших в производстве данной продукции. Впервые коэффициенты полной Фондоотдачи в СССР были рассчитаны при разработке отчётного межотраслевого баланса основных фондов народного хозяйства за 1966. Соотношение полной и прямой Фондоотдачи в различных отраслях неодинаково и во многом определяется характером производства и межотраслевых связей. В количественном отношении прямая фондоотдача - величина, обратная показателю фондоотдачи.
• Фондоемкость -- показатель, обратный фондоотдаче. Он характеризует стоимость основных производственных фондов, приходящихся на единицу стоимости выпускаемой продукции.
• Фондоёмкость = 1/Фо
• Фондоёмкость(на начало года) = 1/0,99=1,01
• Фондоёмкость(на конец года) = 1/1,24=0,8
• Фондовооружённость = Стоимость ОФ/ численность
• Фондовооружённость (на начало года) = 2750 тыс. руб. /6 = 458,33
• Фондовооружённость (на конец года) =2360 тыс.руб. / 6 = 393,3
• Коэффициент обновления основных фондов = ОФ введённые/ОФ на конец года равен 0, так как основные фонды в отчётном году не вводились Коэффициент выбытии = ОФ выведенные/ОФ начальные = 390/2750 = 14,18
• По результатам проведённого анализа основных фондов ООО «Анюви» можно сделать вывод о том, что в целом основные фонды не обновлялись. Это произошло из-за того что в 2008-2009 годах был кризис, ввиду которого всё высокоточное оборудование подорожало. И экономически в данный период стало нецелесообразно приобретать такой вид оборудования. Однако коэффициент выбытия, т.е. 14,18% достаточно высокий. Причём большая часть выбытия основных фондов это оборудование.
• Анализ эффективности использования оборотных средств был произведён по Форме № 1 Бухгалтерского баланса ООО «Анюви» на 31 декабря 2008 года.
• В ходе анализа ликвидности решаются следующие задачи:
• -оценка достаточности средств для покрытия обязательств, сроки
  которых истекают в соответствующие периоды;
• - определение суммы ликвидных средств и проверка их достаточности для выполнения срочных обязательств;
• -оценка ликвидности и платежеспособности предприятия на основе
  ряда показателей.
• СОС = оборотные средства - краткосрочные обязательства
• СОС на начало года = 7335 т.р. - 2617.р. = 4718 т.р.
• СОС на конец года = 8819 т.р. -3105 т.р. = 5714 т.р.
• Объём собственных оборотных средств увеличился с 4718 тысяч рублей до 5714 тысяч рублей.
• ТФП = оборотные средства - денежные средства - текущие пассивы
• ТФП на начало года = 7335 - 5000 - 9776 = - 7441 т.р.
• ТФП на конец года = 8819 - 7171 - 10238 = -16528 т.р.
• Коэффициент текущей ликвидности = оборотные средства (без расходов будущих периодов) / краткосрочную кредиторскую задолжность
• Коэффициент текущей ликвидности (на начало года) = 7335 / 1967 = 3,72
• Коэффициент текущей ликвидности (на конец года) = 8819 / 2465= 3,57
• Баланс ООО «Анюви» ликвиден как на конец, так и на начало года, однако на конец года коэффициент текущей ликвидности сократился на 0,15. Текущие финансовые потребности увеличились в данном отчётном году на 9087 тысяч рублей.
• В целом у «Анюви» положение финансово устойчиво, однако стоит не допускать снижения коэффициента текущей ликвидности.
• Оценка структуры баланса
• Таблица 8

№	Наименование показателя	На начало 2008 года	На конец 2008 года
1	Коэффициент оборачиваемости (Коб)	4,73	5,05
2	Длительность оборота (Доб)	0,013	0,014
3	Собственные оборотные средства (СОС)	4718 т.р.	5714 т.р.
4	Текущие финансовые потребности (ТФП)	7441т.р.	16528 т.р.
5	Коэффициент текущей ликвидности	3,72	3,57

• Таблица 9
• Анализ состава и структуры оборотных средств 2008 года

статья	На начало года	На конец года	изменение
	Сумма тыс.руб.	Удельный вес, %	Сумма тыс.руб.	Удельный вес, %	Сумма (гр.4- гр.2)	В% (гр6/гр2) *100%
210	1667	22,72	1036	11,74	-631	37,85
220	58	0,7	7	0,07	-51	87,93
240	610	8,3	605	6,86	-5	0,8
260	5000	68,16	7171	81,31	2171	43,42
290	7335		8819		1484	2023

• В отчётном году структура баланса существенно изменилась, так доля денежных средств (ст. 260) увеличилась на 13,15%. А запасы сократились практически в двое с 22,72 % упали до 11,74%.
• Следует отметить, что в целом оборотные активы увеличились на 1484 тысяч рублей.
• Значительный удельный вес дебиторской задолженности в составе текущих активов определяет их особое место в оценке оборачиваемости оборотных средств. В наиболее общем виде изменения объема дебиторской задолженности за год могут быть охарактеризованы данными баланса. Для целей внутреннего анализа следует привлечь сведения аналитического учета: данные журналов-ордеров или заменяющих их ведомостей учета расчетов с покупателями и заказчиками, с поставщиками по авансам выданным, подотчетными лицами, с прочими дебиторами. Для обобщения результатов анализа составляют сводную таблицу, в которой дебиторская задолженность классифицируется по срокам образования.
• Анализ краткосрочной задолженности проводится на основании Данных аналитического учета расчетов с поставщиками, полученных кредитов банка, расчетов с прочими кредиторами. В ходе анализа делается выборка обязательств, сроки погашения, которых наступают в отчетном периоде, а также отсроченных и просроченных обязательств.
• Анализ состава и структуры дебиторской задолженности за 2008 года

статья	На начало года	На конец года	изменение
	Сумма тыс.руб.	Удельный вес, %	Сумма тыс.руб.	Удельный вес, %	Сумма (гр.4-гр.2)	В% (гр6/гр2) *100%
610	500	19,1	460	14,81	-40	2,09
620	1967	75,16	2465	79,38	498	25,31
640	150	5,73	180	5,79	30	20
690	2617		3105

• В данном отчётном период доля кредиторской задолженности выросла на 4,22%. В целом дебиторская задолженность также увеличилась на 18,64%
• Большую часть дебиторской задолженности составляет кредиторская задолженность.
• Анализ затрат на производство и реализацию продукции, результатов финансово-хозяйственной деятельности
• Среди качественных показателей деятельности предприятия важное место занимает такой показатель, как себестоимость продукции. В нем как в синтетическом показателе отражаются многие стороны производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия. От уровня себестоимости продукции зависят объем прибыли и уровень показателей рентабельности. Чем экономичнее организация использует трудовые, материальные и финансовые ресурсы при изготовлении изделий, выполнении работ и оказании услуг, тем выше эффективность производственного процесса, тем больше будет прибыль.
• Исчисление себестоимости продукции предприятию необходимо для:
• оценки выполнения плана по данному показателю и определению его динамики;
• определения рентабельности производства и отдельных видов продукции;
• выявления резервов снижения себестоимости продукции;
• определения цен на продукцию;
• обоснования решения о производстве новых видов продукции и снятии с производства устаревших изделий и т.д.
• Себестоимость продукции является объективной экономической категорией, однако состав затрат, включаемых в себестоимость продукции в настоящее время регулируется государством.
• Воздействие государства на процесс формирования себестоимости продукции проявляется следующим образом:
• -разделение затрат предприятий на текущие затраты производства и
  долгосрочные инвестиции;
• -разграничение затрат предприятий на относимые в себестоимость
• продукции и возмещаемые за счет других источников финансирования;
• -установление норм амортизации основных средств, тарифов
  отчислений на социальные нужды и налогов, включаемых в
  себестоимость.
• Важным моментом в управлении предприятием является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия развития предприятия. При этом прежде всего имеет значение подразделение затрат на явные и неявные (альтернативные).
• Явные затраты - это предполагаемые затраты, которые должно нести предприятие при выполнении производственной и коммерческой деятельности.
• Затраты, обусловленные отказом от одного товара в пользу другого, называют альтернативными (вмененными) затратами. Они означают упущенную выгоду. Когда выбор одного действия исключает появление другого действия. Альтернативные затраты возникают в случае ограниченности ресурсов. Если ресурсы неограниченны, вмененные затраты равны нулю. Альтернативные затраты иногда называют дополнительными.
• Опыт успешных предприятий показывает, что четкое определение затрат и их классификация имеют немаловажное значение для организации оптимального управления ими и, соответственно, для их снижения и максимизации прибыли.
• Таблица 9 Анализ структуры затрат

Статьи издержек на содержание торгового предприятия	За отчётный период	За аналогичный период предыдущего года
	Сумма (млн. руб.)	Сумма (млн. руб.)
Товарооборот	44542	34709
Себестоимость (стоимость приобретенных товаров)	35529	26875
Наценка	9013	7834
Прочие расходы	1423	2670
Итого затрат	3616	3347

• Анализируя структуру затрат необходимо отметить, что не смотря на значительное повышения товарооборота на 22%, уровень затрат в отчётном периоде повысился лишь на 8% то есть его доля в отчётном периоде значительно сократилась.
• Уровень рентабельности, исчисленной отношением прибыли к товарообороту, имеет существенный недостаток: он не учитывает, при каких хозяйственных ресурсах (активах) достигнут финансовый результат и как эффективно они используются. В связи с этим экономисты предлагают определить рентабельность хозяйственных ресурсов как отношение годовой суммы прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Он показывает, сколько процентов занимает прибыль в активах предприятия или сколько копеек прибыли получено с каждого рубля хозяйственных ресурсов. В зарубежной аналитической практике его называют уровнем рентабельности функционирующего капитала. При исчислении рентабельности функционирующего капитала в расчет следует включать все основные производственные средства (собственные, арендованные и безвозмездно предоставленные) и все оборотные средства (текущие активы). Фактическую среднегодовую стоимость собственных основных средств и оборотных активов рассчитывают по данным бухгалтерских балансов.
• Способом долевого участия можно измерить влияние на уровень рентабельности функционирующего капитала изменения средних остатков отдельных видов хозяйственных средств.
• Далее необходимо изучить причины и факторы, повлиявшие на изменение средних остатков основных и оборотных активов, и выявить резервы повышения эффективности их использования. Средние остатки основных производственных фондов математически можно представить как отношение объема товарооборота к уровню фондоотдачи. Влияние фондоотдачи на рентабельность функционирующего капитала можно также измерить способом долевого участия.
• Средние остатки оборотных активов можно представить как произведение среднедневного товарооборота на их оборачиваемость в днях. В связи с этим по уровню рентабельности функционирующего капитала можно изучить влияние второго качественного показателя работы торговых предприятий - оборачиваемости оборотных средств. Для этого исчисляют, сколько высвобождено или дополнительно вложено средств за счет изменения оборачиваемости (умножением фактического среднедневного товарооборота за отчетный год на ускорение или замедление оборачиваемости оборотных средств в днях) и способом долевого участия определяют ее влияние на уровень рентабельности хозяйственных ресурсов (по той же методике, что и влияние на рентабельность изменения фондоотдачи).
• Мировая практика стандартной оценки хозяйственной и финансовой деятельности предприятий предлагает использование системы взаимосвязанных показателей рентабельности, каждый из которых несет вполне определенную нагрузку для пользователей информации. Одни из них применяют для оценки текущего положения предприятия, другие - при проведение динамического и сравнительного анализа показателей рентабельности по секторам основной деятельности (по видам хозяйственной деятельности и хозрасчетным подразделениям), по предприятиям-аналогам и предприятиям-конкурентам. С этой целью выработана научно обоснованная система показателей рентабельности.
• Наряду с рассмотренными ранее показателями рентабельности продаж и функционирующего капитала предлагается изучать рентабельность основных производственных фондов, рентабельность оборотных средств, рентабельность затрат средств на оплату труда, рентабельность собственного капитала (прибыль к источникам собственных средств), рентабельность перманентного капитала (отношение прибыли к собственному капиталу плюс долгосрочные обязательства), рентабельность экономического потенциала (прибыль к среднегодовым остаткам основных и оборотных средств и расходам на оплату труда) и др. Также определяют прибыль в расчете на одного работника, на 1 м 2 торговой или всей площади магазина.
• Таблица 10
• Анализ динамики прибыли и рентабельности

Показатель	Ед. изм.	Базовый год	Отчётный год	прирост
				Тыс.руб.	%
Объём реализации (без НДС)	Тыс.руб.	34709	44542	9833	128,32
Себестоимость	Тыс. руб.	26875	35529	8654	132,2
Валовая прибыль	Тыс. руб.	7834	9013	1179	115
Управленческие расходы	Тыс. руб.	208	251	43	120,67
Коммерческие расходы	Тыс. руб.	127	145	18	114,17
Прибыль от реализации	Тыс. руб.	7499	8617	1118	114,9
Прочие доходы	Тыс. руб.	698	583	-115	-16,47
Прочие расходы	Тыс.руб.	2670	1423	-1247	-46,7
Налогооблагаемая прибыль	Тыс.руб.	5469	6582	813	114,86
Налог на прибыль	Тыс.руб.	1317	1594	277	120,11
Чистая прибыль	Тыс.руб.	4152	5001	849	120,44
Рентабельность продукции	%	11,96	11,22	-0,74	6

• В отчётном году возрос уровень объёма реализации услуг на 28,32%. Так же возросла валовая прибыль на 15% и существенно увеличилась себестоимость в предоставлении данного вида услуг на 1/3.
• Сократилось число прочих доходов на 16,47% и число прочих расходов на 46,7%.
• В целом деятельность Общества с ограниченной ответственность «Анюви» рентабельна. Уровень рентабельности в отчётном году составляет 11,22%.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Внешнюю среду традиционно разделяют на пять групп факторов:

1. Экономические.

2. Политические.

3. Природно-географические.

4. Социальные.

5. Технологические.

1. Экономические факторы.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Для целей данного дипломного проекта выделим следующие экономические факторы, имеющие наибольшее значение для деятельности торгового предприятия, занимающегося оптовыми поставками:

1) Инфляция.

Инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации. Рост темпа инфляции приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее.

2) Налоговая ставка.

Изменение налоговых ставок приводит либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

3) Курс иностранной валюты.

Постоянный рост приводит к удорожанию импортных товаров в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности организации и заставляет её искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.

Изменения курсов основных мировых валют ЕВРО и американского доллара в период с 2007 по 2009 гг. по отношению к национальной валюте носили предсказуемый характер, хотя увеличение были не значительные. Влияние данного фактора также повышает риски по операциям, расчет по которым проводится с привязкой к курсу мировых валют.

4). Объем оптовой торговли.

Главным экономическим фактором, влияющим на деятельность предприятий торговли, является изменение объема регионального рынка. Рынок оптовой торговли является одним из наиболее динамично развивающихся сегментов в структуре экономики Псковской области.

2. Политические факторы.

Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства РФ и администрации региона, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.

1) Налоговая политика.

В налоговой политике России на период 2005-2015 годов взят курс на постепенное снижение и отмену оборотных налогов, и, как следствие, снижения налогового бремени для предприятий и организаций.

Основой реформ стал комплекс налоговых изменений, затрагивающий важнейшие налоги: налог с продаж, НДС, налог на прибыль и единый социальный налог.

2) Кредитная политика и ставка рефинансирования ЦБ РФ.

В настоящее время при сложившейся финансовой ситуации Банк России при проведении своей денежно-кредитной и курсовой политики старается обеспечить достижение двух целей:

- снизить инфляцию. Постепенное снижение уровня инфляции будет способствовать уменьшению макроэкономических рисков, расширению внутреннего кредита, концентрации в стране капиталов, необходимых для модернизации основных фондов и закрепления на этой основе устойчивых тенденций экономического роста.

- не допустить резкого укрепления реального курса рубля, что может привести к ухудшению условий для развития реального сектора экономики и к снижению темпов экономического роста.

В принципе, эти цели противоречивы. Можно, например, резко снизить инфляцию, прекратив наращивание валютных резервов и остановив тем самым рост денежной массы. Однако при этом произойдет значительное укрепление реального курса рубля и, как следствие, снизится экспорт, увеличится импорт и, вполне возможно, сократится производство.

3. Природно-географические факторы.

С начала проведения реформ в России аналитики сходились во мнении, что Псковская область обладает выгодным геополитическим и транспортно-географическим положением для социально-экономического развития.

Псковская область расположена на северо-западе Российской Федерации и граничит с тремя государствами: Эстонией, Латвией и Белоруссией. На севере и на востоке область соседствует с четырьмя областями Российской Федерации: Ленинградской, Новгородской, Тверской и Смоленской. Центр области, город Псков находится примерно в одинаковой близости от Санкт-Петербурга (280 км), Таллинна (280 км), Риги (260 км), от Москвы -600 км. Четыре крупных железнодорожных узла (Псков, Дно, Новосокольники, Великие Луки) позволяют иметь устойчивое железнодорожное сообщение как с городами России, так и с государствами СНГ и Балтии.

С учетом выгодного географического положения области, близости границ с суверенными государствами, наличием необходимой инфраструктуры обеспечения внешнеэкономической деятельности (пограничная служба, таможня, представительства МИД, МВЭС, консульство Латвии, Псковская канцелярия Эстонского Генерального консульства в г. Санкт-Петербурге и др.) существуют благоприятные условия для работы предприятий с иностранным капиталом. В 2002 г. осуществлялся экспорт товаров в 54 страны, а импорт - из 43 стран мира. При этом основными странами - контрагентами по экспорту-импорту являются Эстония, Латвия, Литва, страны СНГ, Германия, Финляндия, Нидерланды, Швеция, Бельгия, США.

4. Социальные факторы.

Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ООО «Анюви», относятся следующие:

1) Средний уровень заработной платы в отрасли.

Заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1-2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела.

2) Движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

В регионе существует система контроля за реализацией продовольственной группы товаров, внедрена система мер воздействия к продавцам и изготовителям некачественной продукции. Недобросовестных продавцов и изготовителей заносят в Реестр предприятий - нарушителей законодательства о защите прав потребителей. Организована активная пропаганда в средствах массовой информации законных прав потребителей (на местных телеканалах; в газетах "Псковская Правда", "7 дней", "Новости Пскова", подготовлена и размещена на сайте администрации памятка потребителю; на областном радио). По итогам проверок проводятся совместные совещания в администрациях рынков с приглашением недобросовестных продавцов, а также в администрациях районов с приглашением предпринимательского корпуса.

Информация о проводимых комитетом мероприятиях своевременно доводится до глав администраций районов.

3) Усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью

Усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью способствует увеличению объемов продаж специальной и диетической продукции.

5. Технологические факторы.

Анализ технологических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для модернизации технологии закупки и сбыта товаров.

В настоящее время в различных отраслях народного хозяйства все отчетливей проявляется тенденция оптимизировать затраты и повысить эффективность деятельности предприятий не только и не столько за счет приобретения нового оборудования, а и за счет перехода к единой системе управления и учета экономической и технологической информации.

В существующих экономических условиях наиболее важным для предприятия является организация процесса сбыта готовой продукции и расчетов с покупателями. Поскольку использование разнородных баз данных для каждой задачи, устаревший интерфейс, многократное дублирование информации в различных программах существенно снижало точность и оперативность получения сводных данных, то одним из решений данной задачи может являться внедрение на предприятии комплексной автоматизации бухгалтерского учета, управления торговлей и планирования.

Чаще всего предприятия и организации решают вышеуказанные задачи с помощью наиболее распространенной системы программ «1С:». Программы этой и подобных ей систем позволяют сократить время на подготовку документов по реализации готовой продукции, ускорить обслуживание клиентов и повысить его эффективность. Благодаря единой программе снижается бумажный документооборот между складами, отделом сбыта и бухгалтерией, соответственно отпадает трудоемкая функция сверки остатков готовой продукции между этими подразделениями. Отгрузка на складе готовой продукции и поступление платежных документов оперативно регистрируются в единой информационной системе предприятия. В результате все участники данного процесса могут в любой момент времени отслеживать состояние остатков на складе готовой продукции, контролировать расчеты с покупателями, а в бухгалтерии снижается время на обработку документов.

2.3 Оценка эффективности конкурентного поведения ООО «Анюви»

Оценка конкурентной силы

Использование оценки финансового состояния и других инструментов стратегического анализа для определения конкурентоспособности организации необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции организации. Элементами такой оценки являются исследования того:

1. насколько прочно организация удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

2. каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

3. какое место занимает организация среди основных конкурентов;

4. имеет ли организация в настоящее время конкурентное преимущество или отстаёт по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

5. какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Показатели конкурентно силы ООО «Анюви»:

§ Лидирующее положение по продаже стабилизаторов

§ 12 эксклюзивных договоров

§ Ориентация на Псковскую обл. и страны Прибалтики

§ Стремление к минимизации издержек

§ Креативный, готовый к переменам менеджмент

Показатели конкурентной слабости ООО «Анюви»:

§ Отсутствие лидирующей позиции на рынке

§ Стремление большого числа конкурентов в занимаемую стратегическую группу

§ Недостаток информации о достоинствах организации во внешней среде

§ Высокие издержки, связанные с направлением конкурентной борьбы в область.

Недостаточно лишь определить область укрепления или ослабления конкурентной позиции. Необходимо выяснить, имеет ли организация чистое конкурентное преимущество (или наоборот) по отношению к основным конкурентам, а также есть ли возможность упрочнения рыночной конкурентной позиции организации и увеличения эффективности её деятельности в рамках применяемой в настоящее время стратегии.

Можно начать оценку прочности конкурентной позиции организации со сравнительной оценки по отношению к основным конкурентам, принимая в расчёт не только издержки, но и такие важные с точки зрения конкуренции показатели, как качество товара, потребительские услуги, финансовая устойчивость, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Недостаточно лишь определить уровень издержек организации, нужно провести ещё и комплексный сравнительный анализ всех стратегически важных аспектов бизнеса организации.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко организация удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Большая часть информации вне оценки конкурентного положения организации поступает из предыдущих исследований. В процессе анализа макросреды и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследования конкурентов и их сравнительная оценка является основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной сфере деятельности и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6-10 показателей).

На втором шаге проводится оценка фирмы и её конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно равно (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной).

Третий шаг представляет собой суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчёт итоговых показателей их конкурентной силы.

Четвёртый шаг - выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Более грамотным будет проведение взвешенной оценки, так как различные показатели конкурентной силы неодинаково важны.

В таблице 14. приведена взвешенная оценка конкурентной силы ООО «Анюви» (Шкала оценок: 1 - очень плохо; 10 - очень хорошо).

Взвешенная оценка конкурентной силы ООО «Анюви»

Таблица 14

Ключевые факторы успеха /оценка силы	1	2	3	4	5	6	7	Вес
1.Удачное месторасположение складов	6	0,30	6	0,30	4	0,20	3	0,15	3	0,15	5	0,25	3	0,15	0,05
2.Квалифицированный менеджмент	8	0,80	6	0,60	5	0,50	4	0,40	5	0,50	5	0,50	4	0,40	0,10
3.Наличие оборотного капитала	7	1,05	7	1,05	6	0,90	4	0,60	5	0,75	5	0,75	3	0,45	0,15
4.Наличие собственного транспорта	6	0,60	7	0,70	5	0,50	4	0,40	5	0,50	4	0,40	3	0,30	0,10
5. Ассортимент	6	0,30	10	0,50	5	0,25	3	0,15	3	0,15	2	0,10	2	0,10	0,05
6.Реклама	3	0,15	8	0,40	4	0,20	4	0,20	6	0,30	5	0,25	5	0,25	0,05
7.Репутация, имидж	5	0,25	6	0,30	4	0,20	3	0,15	4	0,20	5	0,25	3	0,15	0,05
8.Издержки	7	1,75	7	1,75	6	1,50	3	0,75	6	1,50	4	1,00	3	0,75	0,25
9.Сбытовая сеть	7	1,05	9	1,35	6	0,90	5	0,75	6	0,90	5	0,75	4	0,60	0,15
10. Обслуживание клиентов	8	0,40	6	0,30	6	0,30	5	0,25	7	0,35	6	0,30	5	0,25	0,05
Взвешенная общая оценка		6,65		7,25		5,45		3,80		5,30		4,55		3,40	1,00
Положение организации		2		1		3		6		4		5		7

В качестве основных конкурентов ООО «Анюви» рассмотрим те организации, которые получили наивысшую оценку ключевых факторов успеха: от 11 до 15 балл. (см. Таблицу 12).

1. ООО «Анюви» - 14 бал.

2. ОАО «Этелит» - 15 бал.

3. ОАО «СнабЭлектро - МО» - 14 бал.

4. ООО «Аван-С» - 14 бал.

5. Псков-металл - 12 бал.

6. ООО «Стабитек» - 12 бал.

7. ООО «Квадрат» - 11 бал.

Взвешенная оценка конкурентной силы ООО «Анюви» - 6,65. Таким образом, анализируемая организация занимает второе место, отдав первенство своему основному конкуренту ОАО «Этелит». Основные позиции по которым ООО «Анюви» уступает ОАО «Этелит» в конкурентной борьбе:

1. Наличие собственного транспорта

2. Ассортимент

3. Реклама

4. Репутация, имидж

5. Сбытовая сеть

Выводы, полученные в результате оценки конкурентной позиции ООО «Анюви» будут учтены при управлении конкурентоспособностью организации.

Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды.

Для проведения PEST-анализа рассмотрим влияние на деятельность данной организации пяти сред: политико-правовой, экономической, социально-демографической, технологической и природной. В каждой среде рассмотрим несколько наиболее важных факторов.

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность данной организации оказывает экономическая среда, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды. Среди таких мероприятий целесообразно выделить:

*постоянный мониторинг деятельности конкурентов: ценовой, ассортиментной, коммуникативной политики; открытия ими новых торговых точек;

*отслеживание входа на рынок новых компаний;

*поиск наиболее перспективных районов для открытия новых филиалов;

*контроль изменения в уровне доходов покупателей;

*привлечение покупателей, делающих покупки у конкурентов;

*повышение лояльности существующих покупателей;

*регулярная оценка удовлетворенности покупателей.

Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (SWOT - анализ)

SWOT - анализ даёт общую картину внутриорганизационной ситуации и является неотъемлемым компонентом построения наиболее оптимальной стратегии. SWOT - анализ подчёркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности организации (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отражённую в возможностях и угрозах).

Сила - это то, в чём организация преуспела, или какая то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ей не удаётся (в сравнении с другими), или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство организации должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают организацию уязвимой, мешают её деятельности или дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны организации и её конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт организации. Как правило, менеджеры должны строить стратегию организации на том, что лучше всего получается у неё, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых организация слаба или её возможности не проверены.

SWOT-анализ состояния ООО «Анюви»

Таблица 15

Внутренние сильные стороны	Внешние возможности
1. Наличие весомого пакета эксклюзивных договоров с поставщиками. 2. Высококвалифицированный персонал. 3. Знание преимуществ своих конкурентов 4. Большой опыт (9 лет на рынке) 5. Сильная организационная культура 6. Хорошее впечатление, сложившееся у поставщиков 7. Большая сбытовая сеть 8. Наличие собственной площади сервисного центра. 9. Гибкая ценовая политика. 10. Наличие опыта работы с покупателями 11. Возможность быстро осваивать новые виды товаров, поступающие из Европы и Китая	1. Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов. 2. Ослабление позиций конкурентов 3. Способность обслужить дополнительно клиентов 4. Получение больших скидок от поставщиков материалов 5. В перспективе расширение территории площади фирмы
Внутренние слабые стороны	Внешние угрозы
1. Недостаточно широкий ассортимент предложения 2. Недостаточно сформирован имидж у покупателей 3. Неудовлетворительная организация маркетинговой стратегии. 4. Расположение фирмы на окраине города 5. Тесное помещение	1. Рост требований у покупателей и поставщиков 2. Изменение вкусов и потребностей покупателей 3. Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в рублях) 4. Угроза усиления конкуренции на внутреннем рынке 5. Происходит изменение политики поставщиков 6. принятие законов о дополнительных отчислениях в гос. бюджет

Вывод главы 2

Из проведенного анализа видно, что в настоящий момент ООО «Анюви» находится в нормальной финансовой ситуации. Бухгалтерский баланс в целом ликвиден, уровень рентабельности высокий.

У ООО «Анюви» присутствуют такие ключевые для оптовой организации факторы успеха как:

1.удачное месторасположение складов;

2.квалифицированный менеджмент;

3.наличие оборотного капитала;

Основные позиции по которым ООО «Анюви» уступает ОАО «Этелит» в конкурентной борьбе:

1. Наличие собственного транспорта

2. Ассортимент

3. Реклама

4. Репутация, имидж

5. Сбытовая сеть

Рост сегмента оптовой торговли экономики Псковской области является одним из наиболее значимых индикаторов, отражающих возможность развития организации.

SWOT - анализ ООО «Анюви» показал преобладание внутренних сильных сторон над слабыми и внешних возможностей над угрозами, что является определяющим фактором в возможности выбора новой стратегии развития.

Глава 3. Практические рекомендации по повышению эффективности управления конкурентоспособностью предприятия ООО "Анюви"

По результатам проведенного анализа становится очевидным необходимость повышения конкурентоспособности продукции ООО "Анюви". Профессионально проведённый анализ организации позволяет выявить преимущества и недостатки существующей стратегии, возможности организации, её слабые места, а также оценить способность организации защищать свои позиции в условиях конкурентного давления.

3.1 Разработка мероприятий по развитию конкурентоспособности ООО «Анюви»

Стратегия конкуренции организации включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия организации как правило предусматривает как наступательные так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности организации и её позиция на рынке.