Стратегическое управление конкурентоспособностью организации ООО "Анюви"

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях внешней среды, а так же то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. Организации используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоёвывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая своё место на рынке. С тех пор как руководство организаций стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации организации и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тонкости и поверхностные различия имеют поразительное сходство, когда рассматриваются:

1. цель деятельности организации на рынке;

2. тип конкурентного преимущества, которое организация пытается достичь.

Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции организации приведены ниже:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам организации специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3. Стратегия оптимальных издержек даёт возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счёт сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где организация опережает своих конкурентов за счёт более низких издержек.

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Анализ маркетинговой среды организации ООО «Анюви» показал необходимость расширения ассортимента предложения при сохранении оптимальных цен. Только в этом случае можно создать конкуренцию лидеру рынка ОАО «Этелит» и в дальнейшем претендовать на лидирующую позицию. Для выполнения этой задачи необходимо выбрать стратегию - ОПТИМАЛЬНЫХ ИЗДЕРЖЕК.

Выбранная стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качества, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать продавцом товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, продаваемыми конкурентами.

Такой конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек, потому что в данном случае продавец имеет наилучшие цены предложения относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных.

Конкурентное преимущество продавца с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам к конкурентам, с одной стороны, превосходстве над ними по издержкам, с другой. Чтобы стать продавцом с оптимальными издержками, организация должна предлагать такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности, только дешевле и т.д. Отличительными чертами организации, успешно реализуемой стратегию оптимальных издержек, является умение разработать и внедрить дополнительный ассортимент с меньшими затратами или предложить услуги, отличительные от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым покупателям. Наиболее успешные в этой стратегии организации умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные позиции в своё предложение.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Действительно такая гибридная стратегия разрешает организации использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность.

Следующим шагом после того как менеджеры выбрали стратегию, является превращение ее в действия и хорошие результаты. Введение стратегии в действие и ее организационное исполнение требуют решения различных управленческих задач и соответствующих навыков. Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночно-предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами. Тогда как успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа конкуренции и отрасли предпринимательского искусства, успешное выполнение стратегии определяется лидерством, мотивацией, работой с каждым, чтобы то, как организация выполняет свою основную деятельность, соответствовало требованиям хорошего исполнения стратегии. Выполнение стратегии это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана компании в конкретные действия и затем в результаты. Как и процесс разработки стратегии, это работа для всей управленческой команды, а не только для нескольких старших менеджеров. Тогда как за успешное выполнение стратегии отвечают руководители организации и ее структурных подразделений (хозяйственных, функциональных и основных производственных единиц), сам процесс реализации стратегии обычно затрагивает каждый элемент организационной структуры, начиная с крупнейших производственных подразделений и заканчивая небольшими рабочими группами.

В этом смысле все менеджеры являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности и все сотрудники являются участниками этого процесса.

Одним из факторов, способствующих успешной реализации стратегии, является коммуникация. Руководство компании должно настолько четко и убедительно сформулировать необходимость организационных изменений, чтобы все независимо от занимаемой должности почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных целей. В идеале менеджеры превращают реализацию стратегии в общее дело всей компании. Когда достигнуты стратегические цели, а также выполнены финансовые и производственные задания, можно считать, что процесс реализации прошел успешно.

Однако, в настоящее время нет четких руководств (с указанием последовательности действий) и существует очень мало конкретных директив для того, чтобы можно было энергично взяться за работу: выполнение стратегии это наименее формализованная часть стратегического управления и наиболее неопределенная с точки зрения ее конечного результата. Базой для принятия решений о том, делать что-то или нет, являются личный опыт, накопленная информация и результаты анализа существующей ситуации. Однако, изучая имеющуюся информацию или анализируя сложившуюся ситуацию можно прийти к противоречивым выводам, которым не будет соответствовать личный опыт. То, что было хорошо для одних менеджеров, на практике оказалось недостаточно для других. Это зависит от того, что некоторые менеджеры не только более эффективно используют те или иные рекомендованные подходы к организационным изменениям, но и в каждом отдельном случае реализация стратегии осуществляется в различной обстановке. Различные условия конкуренции и деловая практика, различные культура и рабочая окружающая среда, различная политика, разные системы вознаграждения, различные пути развития организации и личностные характеристики сотрудников все это требует индивидуального подхода к реализации стратегии, подхода, базирующегося на конкретной ситуации и особенностях организации, учитывающего здравый смысл исполнителя и его возможности по использованию определенной техники изменений должным образом.

В то время как подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, существуют определенные базовые требования, которые выполняются независимо от особенностей организации. Они включают в себя:

1. Создание организации (организационной структуры управления компанией), способной успешно выполнять стратегию.

2. Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяю стратегический успех.

3. Установление соответствующих стратегии курсов и процедур.

4. Введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.

5. Инсталляция поддерживающих систем, которые создают возможность персоналу компании успешно осуществлять свою стратегическую роль изо дня в день.

6. Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей.

7. Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию.

8. Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации.

Одна или две из этих задач обычно не выполняются, будучи менее критичными для компании или требующими больше времени для решения, что зависит от финансовых и конкурентных возможностей организации, от природы и степени проводимых стратегических изменений, от условий создания соответствующего конкурентного преимущества, от прочности устоявшихся моделей поведения, которые необходимо изменить, от того, есть ли у компании слабости, от которых следует избавиться, или необходимо поднять уровень компетенции в каких-либо областях, от исторически сложившихся личных и организационных связей в фирме, от возможного давления на исполнителей с целью получения быстрых результатов и от многих других факторов.

Разрабатывая план действий, исполнитель стратегии должен начать с определения того, что организации необходимо делать иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, а затем продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо (практически возможно). В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как организация осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Необходимо обеспечить ряд таких «соответствий». Потенциальные возможности и навыки, мастерство, которым располагает организация, должны точно соответствовать требованиям стратегии, особенно в том случае, если избранная стратегия базируется на создании конкурентного преимущества за счет повышения уровня компетенции. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Необходимо, чтобы существующая в компании система поощрений, ее политика, информационные системы, производственная практика способствовали реализации стратегии, а не играли пассивную роль или не были помехой. Так же важно, чтобы стиль и манера работы менеджеров создавали и развивали рабочую обстановку и корпоративную культуру, поддерживающие стратегию. Чем сильнее такие соответствия, тем выше шансы для успешного выполнения стратегии. систематические усилия менеджеров по обеспечению соответствия того, как организация осуществляет свой бизнес, с тем, что требуется для хорошего выполнения стратегии, помогают объединить организацию в единую команду, прилагающую усилия для достижения запланированных результатов с творческим подходом к выбору вариантов эффективного осуществления видов деятельности, являющихся ключевыми в цепочке ценностей.

Для реализации выбранной стратегии развития - стратегии оптимальных издержек - необходимо провести ряд мероприятий.

1.расширение ассортимента;

2.расширение автопарка;

3.развитие маркетинга.

Рекомендации по повышению эффективности управления конкурентоспособностью предприятия ООО "Анюви"

1. Коммуникативная стратегия направлена на решение двух взаимных задач: информирование потенциальных покупателей о товарах и убеждение их в необходимости совершения покупок: реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи, отношения с общественностью.

Целью коммуникативной стратегии ООО «Анюви» является стимулирование сбыта товаров предприятия.

Целевой аудиторией являются оптовые и розничные торговые организации, покупатели и пользователи товаров.

Для стимулирования сбыта необходимо систематическое проведение 1 раз в три месяца повестим следующие рекламные мероприятия:

-систему дополнительных дисконтных скидок для покупателей в городе Пскове

-систему скидок для оптовых и розничных поставщиков, в зависимости от объема приобретаемого товара.

Огромное внимание при покупке потребители обращают на цену. По некоторым продуктами предприятие занимает равные с конкурентами доли рынка.

Покупатели часто интересуются свойствами новой продукции, но кроме рекламы, информацию о ней получить нигде нельзя.

Возможно предоставить торговым предприятиям аннотацию к продуктам. Это потребует меньших средств, чем широкая рекламная копания новых продуктов с подробным описанием свойств продукции.

В целях системного введения всех коммуникативных мероприятий необходимо применить следующие коммуникативные мероприятия.

Таблица 16

План коммуникативных мероприятий

проведение рекламной компании гарантирует привлечение внимания к рекламному обращению, стимуляция желания воспользоваться рекламируемым предложением, просмотр дополнительной информации, и покупка

На 1 год необходимо: информативная реклама, несколько других - напоминающая (с чередованием в четыре месяца), и круглый год реклама с помощью Интернета. В результате после проведения рекламной компании годовая выручка от продаж увеличится в среднем на 39 % что составляет 3360 тыс.руб., а расходы составят 1490 тыс.руб.

Необходимо печатать фирменный знак предприятия на упаковке более крупно разработать единую концепцию упаковки, т.е. чтобы она была в едином стиле, но в тоже время разная. Это поможет покупателю быстрее найти продукцию предприятия среди других изделий, сделает продукцию более узнаваемой. Т.к. для русских людей приметы и суеверия имеют огромное значение, я предлагаю фирменным знаком сделать подкову на желтом фоне, которая будет символизировать стабильность, надежность и долговечность нашей продукции. Этот знак можно использовать и в одежде персонала (галстуки, кепки, майки и т.д.) и небольших сувениров: ручек, блокнотов, зажигалок, носящих марку фирмы и ее логотип.

стратегия расширения сбытовой сети.

Исходя из проведённого анализа конкурентов видно, что ООО «Анюви» занимает одну из лидирующих позиций на рынке электрооборудования города Пскова, уступая только ОАО «Этелит», но если расширить сбытовую сеть в Псковской области, создать торговые точки, где в этом есть потребность, то появятся новые покупатели и новых оптовых и торговых представителей .

Для работы с клиентами ООО «Анюви» необходимо имееть в штате 15 агентов, работающих с клиентами в области (Пуш.Горы - 2 чел., Печоры - 2 чел., Гдов, Красногородск, Невель, Себеж, Порхов, Дно, Струги Красные, Дедовичи, Палкино, Пыталово, Остров, В.Луки).

Рис. 12. Сбытовая сеть ООО «Анюви» по Псковской области

Расчет величины дополнительных текущих затрат

Итого на 1 торговую точку затрачено 347,3 тыс. руб. * 15 точек = 5209,5 тыс. руб.

На основании маркетинговых исследований предприятия вероятность успеха составляет 86%, следовательно, составляет 7410,62 тыс. рублей.

Экономической эффективности мероприятия составляет: 7410,62-5209,5 = 2201,12 тыс. руб.

Расширение ассортимента.

Добавить в ассортиментную группу всевозможные аксессуары для электротоваров (клипсы, муфты, тройники, изоляторы, сальники), розетки, аксессуары для кабель - канала (заглушки, зажимы, разъемы и т.д.).

Расчет дополнительных доходов, получаемых от расширения ассортимента продукции.

Как следует из аналитического раздела, сильной стороной ООО «Анюви» является высокий уровень сервисного обслуживания, а приоритетом работы с покупателями ? доверительные отношения в долгосрочной перспективе. Поскольку большинство покупателей забирает у организации весь ассортимент продукции, то расширение ассортимента поставляемой продукции позволит организации легко завоевать часть рынка в регионе в оптовых поставках электротехнической продукции.

Выручка за 2008 год у ООО «Анюви» составила 8617 тыс. руб.

В соответствие с принятым планом на 2009 год увеличение выручки на 2009 год в ценах 2008 года (без учета влияния инфляции) составит 4%.

На основании сведений, полученных от работников предприятий, оказывающих аналогичные услуги, и имеющих полный ассортимент продукции, доли в выручке данных предприятий от электротехнических аксессуаров 11,4 %.

Таким образом, при осуществлении данного мероприятия, на основании проведенного исследования, ООО «Анюви» получит следующие дополнительные доходы (табл.17).

Таблица 17

Расчет дополнительных доходов, при осуществления проекта расширения ассортимента продукции (в год)

В результате реализации дипломного проекта ООО «Анюви» получит дополнительный чистый доход в размере 4428,458 тыс. руб. за срок окупаемости проекта - 1,0 год.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность и конкуренция являются сложными, многогранными экономическими понятиями, без изучения которых невозможно существование сколько-нибудь успешного предприятия. Актуальность изучения конкурентоспособности в для всех предприятий в современной России чрезвычайно высока. Со все большим ускорением здесь темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. И одну из главных ролей в стратегических планах успешно функционирующих предприятий играет учет и использование собственных конкурентных преимуществ, а также умение противостоять угрозам со стороны конкурентов.

В связи с этим в первой, теоретической, части данной дипломной работе была рассмотрена сущность и система стратегического управления, а также вопросы реализации стратегии фирмы.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней.

Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия. На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. А единой принятой методики нет.

Во второй, аналитической, части был проведен всесторонний анализ конкурентного окружения ООО «Анюви». Выяснилось, что несмотря на стабильное положение на рынке, компания все же проигрывает конкурентам в некоторых аспектах ценовой и ассортиментной политики.

Таким образом, ООО «Анюви» не проводилось крупных исследований рынка, направленных на выяснение общих потребностей, поскольку нужды каждого клиента глубоко изучались торговыми работниками, и конечно, изучались конкретно в отношении каждого уникального в своем роде клиента.

В целом же данная работа имела целью показать возможность и необходимость поиска новых идей развития организации, даже на основе небольшого доступного объема исходной информационной базы, что особенно важно в современных быстроизменяющихся рыночных условиях для предприятия, занимающего одну из лидирующих позиций на рынке стабилизаторов напряжения Псковской области.

Список использованной литературы

Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2003

Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, X. Анн; Под общей редакцией Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2006.

Баранчеев В. Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг, №5, 2001, стр. 41-50.

Бодди Д. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2004.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2000.

Введение в рыночную экономику/А.Я.Лившиц, И.Н.Никулина, О.А.Груздева и др. - М.: Высшая школа, 2004.

Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. М.: «Финансы и статистика», 2005г.

Виханский О.С, Наумов А.Н. Менеджмент. М.: «Высшая школа», 2007. - 234 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: "ЮНИТИ", 2004 . - 371 с.

Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг. - 2006. - №2. - с.56 - 64.

Диксон П. Управление маркетингом: Учебное пособие. - М.: Бином, 2001.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент - МГУ, Ф-т государственного управления, М., Из-во Проспект, 2007 г.

Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2003 - 346 с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. -СПб.: Питер, 2003

Кнышова Е.Н., Менеджмент. М., Форум-Инфра-М, 2005 г.

16.Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров СЕ. Менеджмент.-М.:

Финансы и статистика, 2004.

Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент/ В.В. Ковалев. - М..Финансы и статистика, 2003. - 768 с

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ./ Котлер Ф. -СПб..Питер , 2000. - 752 с: а-ил- ( Теория и практика менеджмента)

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Экспресс-курс: Пер. с англ./ Котлер Ф.. - СПб.:Питер , 2002. - 496 с

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ./ Котлер Ф.. -СПб. Литер , 2003. - 800 с: а-ил- ( Теория и практика менеджмента).

Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, НГАЗиУ, 2006. - 356с.

Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.-560с: ил.

Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий// Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №2. - с.44 - 57.

Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. -2004.-№5-6.-с. 82-87.

Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. -2003.-№1.-с,41-45.

Мартынова O.K. Контроль качества на предприятии // Приложение к журналу "Стандарты и качество". - 2005. -№ 5.-С.35-43.

Мелентьева Н.И., Бичун Ю.А. Маркетинговые коммуникации (теоретические и методические основы) / Под ред. Г.Л. Багиева: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,Изд-во ДЕЛО, 2004 г.

29.Медведев В.П., Основы менеджмента. - М., ВАВТ, ДеКа, 1-2

т., 2002 г.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 2003.-251с.

Мошнов В.А., Комплесная оценка конкурентоспособности.// Корпоративный менеджмент, 2006.

Наумов В.Н. Поведение потребителей. Учебное пособие. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002

Пилчер Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании // Европейское качество. Дайджест. №1, 2004

Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Ред. В.И. Щетинина. М.: Межд. отн., 2003.

Портер М. Конкуренция. - М., Издательство «Вильяме», 2003

Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление компанией. №5, 2004

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М., 2008.

Размещено на Allbest.ru