Процесс принятия управленческих решений на предприятии
Сущность управления решений и этапы его реализации. Организационная структура управления ЗАО "Внешторгсиб-М". Формирование, контроль, организация выработки, принятия и реализация управленческого решения. Эффективность торговой деятельности предприятия.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | курсовая работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 24.02.2014 |
Размер файла | 506,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Отношение результата и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности. [1]
Решение проблем - это процесс, т.к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем связанным и вытекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Процесс решения проблемы состоит из нескольких этапов:
Выявление проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы--определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете -- кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.
Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и разработок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему -- значит наполовину решить ее. [11]
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы -- осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации -- низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее -- компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников.
Выявив, как было сказано выше «симптомы» проблемы приходим к выводу, что для решения нашей проблемы необходимо сконцентрироваться на том, что ее предпосылкой являются сбои в производственном процессе. Которые, в свою очередь, вызваны: несвоевременной поставкой сырья и энергоресурсов, неквалифицированным персоналом, устаревшим оборудованием, нарушениями трудовой дисциплины и простоями оборудования.
Формулировка критериев принятя управленческого решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы -- такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения -- это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений.
Как руководитель, вы устанавливаете стандарты для оценки альтернатив. Таким стандартом или критерием будет то, что выбранная альтернатива не должна ухудшить финансовое состояние предприятия, именно негативно отразиться на его платежеспособности.
Определение альтернатив. Следующий этап -- формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему. [12]
Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.
Используя граф проблем, мы пришли к выводу что, проконтролировав несвоевременную поставку сырья и энергоресурсов, а также последовать решению руководителя повысить квалификации персонала мы устраним такие проблемы, как простои оборудования и нарушение трудовой дисциплины, однако весьма важная проблема - устаревшее оборудование не устранится при решении вышеперечисленных проблем. Т.о. для ее решения необходимы другие меры.
Для решении этой проблемы существуют две основные альтернативы: модернизация технологического оборудования и приобретение нового.
Теперь отобранные альтернативы необходимо оценить.
Оценка возможных альтернатив. Следующий этап -- оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2.
Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствие с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
Вывод: Касаемо нашей проблемы, оценка альтернатив была проведена с использованием аналого-цифрового метода, который показал, что альтернатива модернизации оборудования имеет большую оценочную сумму, следовательно, более приемлема.
3.2 Эффективность предприятия
Торговая деятельность ЗАО «Внешторгсиб - М» разделена на основную и управляющую и вспомогательную. Основная деятельность предполагает реализацию товаров, работ и услуг. Вспомогательная, выполняет ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений; ремонт служебного автотранспорта, снабжение необходимыми для работы предприятия материалами и т.д. Обратим внимание на основную торговую деятельность и рассмотрим динамику изменения товарооборота в таблице за последние четыре года.
Таблица№3- Изменения товарооборота фирмы
Показатель, тыс. руб. |
2009 |
2010 |
2011 |
2012 |
|
Товарооборот |
111945 |
134577 |
162111 |
195395 |
|
1 квартал |
17962 |
47652 |
26979 |
25296 |
|
услуги спец. станция |
- |
- |
- |
6659 |
|
2 квартал |
26744 |
59911 |
43189 |
47200 |
|
услуги спец. станция |
- |
- |
- |
9100 |
|
3 квартал |
29784 |
13572 |
45374 |
41617 |
|
услуги спец. станция |
- |
- |
- |
9600 |
|
4 квартал |
37456 |
44214 |
46570 |
45783 |
|
услуги спец. станция |
- |
- |
- |
10140 |
|
Издержки в т.ч: |
109480 |
133494 |
162038 |
196143 |
|
- стоимость товара |
43423 |
51167 |
61400 |
74035 |
|
- материалы, используемые при ремонте |
- |
- |
- |
12166 |
|
- аренда и коммунальные платежи |
6030 |
6210 |
6320 |
7125 |
|
- административные |
4250 |
7145 |
9560 |
8956 |
|
- оплата труда сотрудникам |
29545 |
32457 |
34120 |
43652 |
|
- налоги |
9548 |
9231 |
10250 |
12511 |
|
- питание |
2103 |
2468 |
2576 |
2874 |
|
- приобретение основных средств |
487 |
1644 |
3674 |
2548 |
|
- связь, информационные услуги |
316 |
531 |
562 |
463 |
|
-содержание автотранспорта |
1023 |
1455 |
1987 |
2145 |
|
- общеторговые |
855 |
1520 |
1987 |
2650 |
|
- технологические расходы |
1020 |
1999 |
2630 |
2880 |
|
- транспортировка товара |
3567 |
3658 |
5012 |
4950 |
|
- общехозяйственные нужды |
410 |
623 |
755 |
987 |
|
- строительство |
6903 |
13386 |
21205 |
18201 |
|
Финансовый результат |
2465 |
1083 |
73 |
-748 |
Рассматривая динамику реализации, заметим, что основной спрос на предлагаемые потребителю товары и услуги приходится на второй, третий и четвертый квартал в году. Очень большое значение имеет сезонность спроса на продукцию.
Рисунок №4-Диаграмма изменения доходов и расходов
Выводы: Сравнивая четыре года, заметим, что каждый год происходит увеличение товарооборота примерно на 20 процентов. Это связано с открытием в 2005 году магазина Котовского, в 2006 - магазина Подмосковье, а в 2007 - специализированной станции на Часовой. В 2004 году была выкуплена территория, на котором началось строительство специализированной станции и продолжается на сегодняшний день. В связи с этим в последующие три года максимально увеличились затраты предприятия на: содержание дополнительно привлеченных рабочих; приобретение строительных материалов и ТМЦ; основных средств. Из таблицы можно увидеть стабильный рост издержек: в 2005 по сравнению с 2004 выросли на 21,9 %; в 2006 по сравнению с 2005 на 21,4%; в 2007 на 21%, а по сравнению с 2004 - на 79,2%.
Рисунок №5- График изменения доходов и расходов
Вывод: По диаграмме удобно изучать изменение доходов и расходов за четыре года. Изучая график сразу можно обратить внимание на точку пересечения дохода и расхода. В этой точке предприятие находится на пороге прибыли или убытков. В связи с расширением деятельности появилась необходимость в увеличении персонала, так с 2004 по 2007 год количество работающих увеличилось с 42 до 70 человек, это повлекло к увеличению фонда заработной платы по сравнению с 2004 годом на 47,7 процентов.
С увеличением товарооборота увеличились затраты на транспортировку товара на 38,7 %.
На строительство станции потребовались значительные денежные средства. Собственных средств у предприятия, оставшихся от нераспределенной прибыли, было не достаточно, в связи с этим, были привлечены кредитные ресурсы, проценты по которым увеличили статью «административные расходы» почти на 100 процентов.
Административные расходы также увеличились за счет: затрат на подбор персонала, услуги охраны, юридические услуги (оформление документов).
Аренда, коммунальные платежи, связь, информационные услуги, общехозяйственные нужды за четыре года существенно не изменились.
Хотя товарооборот также увеличился по сравнению с 2004 годом - на 74,5%, можно сделать вывод, что управляющий персонал в главе с генеральным, финансовым директором и главным бухгалтером не отслеживали рост затрат, не применяли меры для их минимизации. Это привело к плачевному результату: к началу 2007 года прибыль сменилась на убыток (748 тыс. руб.). А также выросли долги по заработной плате на 12132.
Для дальнейшего анализа и управления издержками целесообразно их классифицировать на переменные и постоянные.
Переменные:
ѕ стоимость товара;
ѕ транспортировка товара;
ѕ материалы, используемые при ремонте;
ѕ оплата труда работникам;
ѕ международные переговоры;
ѕ технологические расходы.
ѕ Постоянные:
ѕ аренда и коммунальные платежи;
ѕ административные;
ѕ питание;
ѕ приобретение основных средств;
ѕ связь, информационные услуги;
ѕ содержание автотранспорта;
ѕ общехозяйственные нужды.
Вывод: Итак, оценка эффективности реализации решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдавшиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.
В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса (собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.).
Предприятие по объему товарооборота считается достаточно крупным, но организация деятельности находится на уровне мелкого предприятия и в настоящее время как таковой управленческий учет не предусмотрен. В следующей попытаемся организовать управленческий учет, в первую очередь за счет определения центров финансовой ответственности и введения бюджетного управления.
3.3 Информационное поддержание предприятия управлениями решений на предприятии
Любого типа упорядоченность возникает в результате какого-то воздействия окружающей среды на систему. Система, приспосабливаясь к изменяющимся условиям, накапливает полезную для себя информацию, повышает уровень своей организации. По существу, вся содержащаяся в системе структурная информация вводится окружающей средой, и ее изменение (саморазвитие) обусловлено в основном длительным влиянием среды.
Таким образом, структуру можно рассматривать как связанную, внутреннюю информацию, которая возникает во втором контуре управления в результате циркуляции оперативной информации. Для представления управления в виде информационного процесса рассмотрим основные объекты процесса управления: информация, информационные процессы и технологии, на базе которых и создаются информационные системы.
Сущность информации описывается в рамках двух концепций: атрибутивной и функциональной и содержится в ответе на вопрос о наличии информации в неживой природе.
Первая концепция рассматривает информацию как атрибут, присущий всем уровням материи, в то время как вторая концепция связывает информацию только с самоуправляемыми и самоорганизующимися системами.
Информационный процесс - это реализация определенного информационного взаимодействия. Взаимодействие - фундаментальная категория, отражающая процессы воздействия различных объектов друг на друга.
Основными особенностями информационного взаимодействия являются следующие: информация выступает в качестве объекта; взаимодействие осуществляется с помощью очень слабых сигналов; операции осуществляются со смыслами, образами, эмоциями; наличие памяти (интеллекта) у взаимодействующих объектов.
Академик Н.А. Кузнецов определяет информационное взаимодействие, как взаимодействие объектов, приводящее к изменению знаний хотя бы одного из них. Для описания этого взаимодействия он вводит в рассмотрение шесть уровней (аспектов) представления и обработки информации: физический; сигнальный; лингвистический; семантический; коллективного поведения; воспроизводства и эволюции. [2]
Информационные технологии - это последовательность действий по преобразованию информационных ресурсов в информационные продукты. Различают инфраструктурные технологии, технологии работы с данными, технологии совместной работы, технологии бизнес- приложений, интернет- технологии и другие.
Информационные технологии реализуются в информационных системах, которые можно описать функциональной структурой и с помощью информационного, технического (hardware), алгоритмического (brainware), программного (software), организационного (orgware) обеспечений.
Уровни информативности процесса управления.
Информационное взаимодействие между системами осуществляется посредством символов, знаков или звуков. С их помощью одна система воздействует на другую. Наука о знаках и знаковых системах в природе и обществе называется семиотика.[4] Она рассматривает различные аспекты информационного взаимодействия систем и состоит из трех частей: синтактики, семантики и прагматики.
Синтактика изучает структуру знаков и отношений между ними с точки зрения синтаксиса, безотносительно к тому, что они отражают и как воспринимаются адресатом. Синтаксический анализ - обработка текста на естественном языке, которая имеет целью получение синтаксического представления этого текста, в частности, его синтаксической структуры.
Семантика изучает отношения между знаками и обозначаемыми ими объектами, не касаясь получателя знаков. Она изучает общие закономерности построения любых знаковых систем, рассматриваемых в синтактике. Различают семантику логическую и структурную. Логическая семантика рассматривает знаковые системы как средства выражения смысла, установление зависимости между структурой знакосочетаний и их выразительными возможностями.
Структурная семантика - раздел структурной лингвистики, посвященный описанию смысла языковых выражений и операций над ним.
Семантический анализ - совокупность операций, служащих для представления смысла текста на естественном языке в виде записи на некотором формализованном семантическом (смысловом) языке. Семантический анализ моделирует процесс понимания текста человеком. Прагматика изучает восприятие осмысленных выражений знаковой системы в соответствии с разрешающими способностями воспринимающего. Теоретическая прагматика рассматривает некоторые гипотезы о свойствах и строении интеллекта, которые формулируются на основе данных нейрофизиологии, экспериментальной психологии, бионики, теории персептронов и т.д. Прикладная прагматика включает в себя исследования, посвященные эмпирическому анализу понимания людьми различных языковых выражений, изучению ритмики и стихосложения, а также разработке информационно-поисковых систем. Вывод: Таким образом, выделяются три уровня рассмотрения любого информационного сообщения, три уровня абстрагирования от особенностей конкретных актов обмена информацией. На прагматическом уровне, с целью выявить полезность информации, рассматривают все элементы информационного обмена. На семантическом уровне, отвлекаясь от получателя информации, конечной целью изучения является смысловое значение сообщения, его адекватность описываемым объектам. Наиболее узким является синтактический уровень - уровень изучения только самих знаков и соотношений между ними. [21]
Заключение
Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.
Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).
Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.[18]
Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.
Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.
Решение - это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.
Решение - продукт управленческого труда, а его принятие - процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.[12]
В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения.
Вся ответственность за принятое решение возлагается на руководителя, управленца. В настоящее время нет практичных, конструктивных методов или технологий принятия групповых решений или решений в условиях противодействия при многих активных участниках. Далеки от своего удовлетворительного решения многие относительно более простые проблемы принятия индивидуальных решений. Так, процессы, протекающие в административном аппарате, гораздо сложнее тех, для которых уже разработаны аналитические подходы.
Таким образом, выдвинутая нами гипотеза подтвердилась. Однако рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать формальные и эвристические методы в процессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого его качества.
Огромную роль играет и имеет основное значение работа консультанта-аналитика. Реальность требует от него сочетания многих качеств: искусства анализа ситуаций, глубоких профессиональных знаний, приемов и методов принятия решений, умения представления рекомендаций, профессиональных навыков в работе с людьми.
В предстоящие десятилетия многие поведенческие науки, безусловно, сделают шаг вперед. Тогда появится возможность строить намного более эффективные технологии принятия решения. Но уже сейчас необходимо рассматривать процесс принятия решений как процедуру, главными участниками которой являются руководитель и аналитики. Именно человеческие, а не математические или машинные аспекты являются основными в процессе принятия решений. Именно на этих аспектах следует основывать в дальнейшем критерии проверки практической ценности технологий и методов принятия решений.
Предложения по дальнейшему развитию розничного товарооборота ЗАО «Внешторгсиб - М»: совершенствовать товароснабжение фирмы и повышать эффективность использования товарных ресурсов.
Вывод: С этой целью коммерческой службе предприятия значительно расширить закупку и реализацию сопутствующих товаров (например, реализация декоративных светильников), имеющихся в достаточном количестве у производителей и других поставщиков, больше внимания уделять заключению договоров с поставщиками.
Поиск новых поставщиков и как следствие, увеличение ассортимента товаров позволит ЗАО «Внешторгсиб - М» снизить влияние сезонного фактора на изменение товарооборота.
Глоссарий
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.
Профессионализм - это особое свойство людей систематически, эффективно и надёжно выполнять сложную (профессиональную) деятельность в самых разнообразных условиях.
Принятие решения - это сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.
Моделирование - это процесс разработки и применения некоторой модели
Модель - это некоторый образ или аналог реального объекта, процесса или явления.
Аналитические модели - это модели, которые описывают определенные свойства реального объекта с целью количественного или качественного анализа его состояния и поведения.
Статические модели - это модели, которые отражают конкретное состояние реального объекта, которое со временем не меняется.
Динамические модели - это модели, которые отражают процесс изменения состояний реального объекта
Управленческие действия -- внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников по обеспечению выполнения управленческого решения.
Эффект -- это достигаемый результат в его материальном, денежном, социальном и других выражениях.
Социальная эффективность - это степень удовлетворения спроса населения на товары, услуги.
Эффективность -- это относительный эффект, результативность процесса или операции, определяемый как отношение эффекта к затратам, обусловившим его появление.
Эффективность управленческого решения - это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации.
Информация -- это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем. Поведенческие ограничения.
Товарооборот -- это стадия воспроизводственного процесса, связывающая производство и потребление.
Решение - продукт управленческого труда, а его принятие - процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Коллегиальность -- это совместное выполнение управленческих функций коллегиальным органом управления.
Список литературы
1. Риски менеджмента/В.Н. Вяткин, В.А. Гамза, Ю.Ю. Екатеринославский, Дж.Дж. Хэмптон: Учебник.-М.: «Дашков и К», 2003.-495 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарики, 2009.- 412с.
3. Вудюк М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер: Пер. с англ. - М.: Дело, 2010. - 224с.
4. Голубков Е.П. Какое принять решение?. - М.: «Экономика», 2009.- 265с.
5. Гроув С. Э. Высоко эффективный менеджмент. - М.: Экономикс, 2009.-342с.
6. Гончарук В.А. Алгоритмы преобразования в бизнесе - М.: Бизнес, 2010.- 256с.
7. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: Пер. с англ. - М.: Дело, 2008.- 366с.
8. Нестеров П.М. Менеджмент региональной системы.- М.: ЮНИТИ, 2008.- 260с.
9. Казанник А.И. Научная организация управленческого труда в государственных и муниципальных учреждениях России.- Омск: ОАО «Омский дом печати», 2009. - 400с.
10. Катрич С.В., Катрич Ю.С. Правовые основы менеджмента в России: технология использования законодательства в деловом администратировании. - М.: Дело, 2009. - 824с.
11. Корнейчук Г.А. Государственные служащие особенности регулирования труда. - М.: Альфа-Пресс, 2010.- 314с.
12. Лебедев О.Т. Основы менеджмента.- СПб: Издательский дом «МиМ», 2008. - 368с.
13. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: Дело, 2010. - 182с.
14. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой.- М.: Альфа-пресс, 2010.- 299с.
15. Менеджмент/ Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 320с.
16. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. - Тагонрог.: ГРТУ, 2011.- 315с.
17. Ромашенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. 2009.- 255с.
18. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: АСТ, 2009.- 298с
19/Смирнов Э.А. Управленческие решения. - Москва: ИНФРА М, 2010. - 264с.
20. Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Москва: Дело, 2010. - с.702.
21. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. - Москва: Финпресс, 2009. -1056 с.
Размещено на Allbest.ur
Подобные документы
Содержание понятия и классификация управленческих решений. Роль и место выработки и принятия решений в процессе управления. Методы выработки управленческих решений. Рекомендации по применению технологии выработки и принятия управленческого решения.
курсовая работа [79,3 K], добавлен 02.09.2012Сущность принятия управленческих решений, их характерные особенности и классификация. Детальная структуризация процесса принятия решений. Логика управленческой деятельности. Опыт принятия управленческих технологий на примере фирмы ЗАО "Внешторгсиб-М".
дипломная работа [344,6 K], добавлен 26.12.2010Сущность управленческих решений и их классификация. Процесс разработки, подготовки, реализации и принятия управленческого решения. Методы принятия управленческих решений в физкультурно-спортивной организации. Выбор спортивным менеджером альтернативы.
курсовая работа [39,6 K], добавлен 24.03.2012Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.
дипломная работа [133,1 K], добавлен 06.11.2006Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат [39,6 K], добавлен 29.12.2002Понятие и классификация управленческих решений. Методы и условия принятия решений. Моделирование ситуаций и разработка решений. Процесс управления, целеполагание и оценка ситуации. Процесс принятия управленческого решения и его эффективность.
реферат [30,1 K], добавлен 03.02.2009Групповые и индивидуальные факторы принятия и реализации управленческих решений. Влияние качественных характеристик группы на процесс принятия управленческого решения. Карьерограмма и её роль в процессе принятия управленческих решений в карьере.
курсовая работа [43,0 K], добавлен 22.07.2011Характерные особенности управленческого решения, сущность процесса, процедуры и механизма его принятия. Требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений. Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии.
дипломная работа [98,5 K], добавлен 19.06.2011Классификация управленческих решений, их качество. Решение и человеческий фактор или индивидуальные стили принятия решений. Этапы принятия рационального решения. Методы принятия и обоснования управленческих решений. Эффективность управленческого решения.
презентация [302,5 K], добавлен 12.11.2014