Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управленческого решения

1.1 Сущность управления решений и этапы его реализации

1.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

1.3 Характеристика и особенности модели выработки принятия решений на предприятии

2 Исседование принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб - М»

2.1 Методика исследования моделей принятия оптимальных управления решений

2.2 Процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб- М»

2.3 Исследование эффективности управления ЗАО «Внешторгсиб - М» и их решение

3 Пути по совершенствование технологии принятия управленческих в ЗАО «Внешторгсиб- М»

3.1 Эффективность управленческих решений в ЗАО «Внешторгсиб-М»

3.2 Эффективность предприятия

3.3 Информационное поддержание предприятия управлениями решений на предприятии

Заключение

Глоссарий

Список литературы

Введение

Переход к рыночной экономике требует новых подходов к управлению: на первый план выходят рыночные критерии эффективности и повышаются требования к гибкости управления. В настоящее время экономическая среда, в силу своей нестабильности и подвижности, требует новых методов управления, соответствующих уровню современных производственных систем. Как показывает практика, на первый план выдвигаются вопросы эффективности деятельности организации, непосредственно связанные с качественной подготовкой управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым специалистом в области управления теоретическими знаниями и практическими навыками разработки управленческих решений.

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. [10]

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. [2]

Целью данной курсовой работы является изучение процесса принятия и реализации управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Определить сущность и принципы принятия управленческих решений;

2) Рассмотреть основные виды управленческих решений и факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений;

3) Охарактеризовать основные этапы рационального принятия решений;

4) Изучить модели и методы принятия управленческих решений и их использование в отечественном менеджменте;

5) Определить критерии эффективности управленческих решений.

Под предметом исследования данной работы понимается не что иное, как организационная структура управления ЗАО «Внешторгсиб-М», структура модели выработки, принятия и реализации управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб-М».

Объектом исследования является формирование, контроль и организация выработки, принятия и реализация управленческого решения ЗАО «Внешторгсиб-М»».

1. Теоретические основы управленческого решения

1.1 Сущность управления решений и этапы его реализации

В организационных структурах управления процессы принятия решений реализуются постоянно. Управленческие решения принимаются в ситуациях:

-возникновения новых условий, обстоятельств, нарушающих нормальный режим функционирования организации с целью возврата ее на оптимальный уровень;

-необходимости сохранения неизменными созданные условия, если режим функционирования организации оптимален;

-необходимости перевода организации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями.

Принятие управленческого решения предполагает действия, направленные:

-на восстановление контроля за ходом событий;

-корректировку нормативов оценки деловой информации в соответствии с обстановкой;

-использование открывшихся возможностей. [1]

Управленческие решения принимаются на всех уровнях иерархической структуры предприятия. При этом определяются цели, формы деятельности, ресурсы, возможности, трудности и пути их преодоления. Все эти моменты формируются в виде управленческого решения. [3]

Управленческое решение - творческое, волевое действие субъекта менеджмента на основе знания объективных законов функционирования управляемой подсистемы, анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Для управленческого решения характерны:

-целенаправленность;

-волевой характер;

-директивность;

-конкретность.

Проблема - ситуация, характеризующаяся таким различием между желаемым и существующим состоянием управляемой подсистемы, которое препятствует ее развитию и нормальному функционированию. [4]

Констатация возникновения проблемы и ее описание заключаются в следующем:

-конкретизация содержания проблемы;

-локализация места возникновения проблемы;

-определение момента возникновения проблемы;

-установление тенденций развития проблемы от момента возникновения до констатации;

-определение необходимости осуществления действий по устранению проблемы до выяснения причин ее возникновения.

Основные способы распределения причин возникновения проблемы:

-выявление изменений в объекте управления и внешней среде, предшествующих возникновения проблемы;

-выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникла, и установление различий в объектах;

-построение причинно-следственной диаграммы;

-составление карты мнений.

Проблемы могут быть вызваны следующими факторами:

-неверные принципы, на которых базируется деятельность предприятия;

-завышенные или заниженные критерии;

-ошибки, допущенные при осуществлении текущей деятельности;

-непредвиденные обстоятельства.

Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения:

-применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

-изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

-снабжение лица, принимающего решение, качественной информацией;

-применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

-структуризация проблемы и построение дерева целей;

-обеспечение сопоставимости вариантов решений;

-обеспечение многовариантности решений;

-правовая обоснованность принимаемого решения;

-автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

-разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

-наличие механизма реализации решения. [5]

Классификация управленческих решений



Рисунок 1- Классификация управленческих решений [7]

Вывод: В основе решений, основанных на суждении, лежат знания, осмысленный опыт прошлого и здравый смысл. Характерны для оперативного управления. Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Характерны для стратегического и тактического управления.

Менеджер, ориентирующийся только на интуицию, становится заложником случайности, и его шансы на правильный выбор решения не очень высоки. Управленческие решения принимаются людьми, а потому их характер во многом зависит от личности менеджера, непосредственно участвующего в их разработке. Уравновешенные решения принимает менеджер, внимательно и критически относящийся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Импульсивные решения характерны для менеджера, который легко генерирует самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Инертные решения - результат осторожного поиска менеджера. В них уточняющие и контролирующие действия преобладают над генерированием идей, где трудно обнаружить оригинальность, новаторство, блеск.Если менеджер не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез, уверен в себе, то может не испугаться любых трудностей и принять рискованные решения. Осторожные решения появляются тогда, когда менеджер тщательно оценивает все варианты, критично подходит к делу. Решения не отличаются новизной и оригинальностью. [10]

Этапы рационального принятия решений

Организация процесса разработки управленческого решения -- это сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих решений.

Первый этап -- это получение информации о ситуации. Данная информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений. Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и качественную информацию.

Второй этап -- определение целей.. Лишь после ихопределения этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы, оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда производится выбор каких-либо целей.

Третий этап -- разработка оценочной системы. На стадии принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе принятия решений, приводящих к успеху.

Четвертый этап -- это анализ ситуации. Если имеется необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной ситуации.

Пятый этап -- это диагностика ситуации. Необходимо определить важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются задачи диагностики ситуации.

Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует целенаправленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития данной ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации.

Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.

Шестой этап -- это разработка прогноза развития ситуации. Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.

На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных возможных направлениях развития событий.

Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих воздействий.

После разработки альтернативных вариантов управленческих воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных вариантов.

Девятый этап -- предполагает разработку сценариев развития ситуации.

Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития. Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.

Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот анализ является наиболее информационно емким.

На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.

Одиннадцатый этап -- это этап коллективной экспертной оценки. Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и эффективность принимаемых решений.

Двенадцатый этап- принятие решения ЛПР. Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому или иному альтернативному варианту решения. Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов

Тринадцатый этап -- этап разработки плана действий. На этом этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия, направленные на осуществление принятого управленческого решения.

На четырнадцатом этапе- производится контроль осуществления разработанного плана. Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует систематически анализировать.

На заключительном, пятнадцатом этапе - разработки управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.

Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки возможностей данной организации.



Рисунок № 2- Основные этапы разработки управленческих решений

Вывод: Выбор курса действий, обеспечивающий получение определенных результатов, находится под влиянием множества определяющих факторов, таких как, например, направление деятельности организации, объем занимаемой рыночной ниши, планы и др. Понятие структуры принятия решений в организации включает в себя определение проблемы, в соответствии с которой проводится поиск вероятных решений. На основе найденных вариантов принимается управленческое решение.

1.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

На процесс принятия решения по конкретным проблемам в организации всегда оказывает влияние множество факторов, которые возникают как внутри самой организации (внутренние факторы), так и во внешней среде рынка (внешние факторы).

Внешние факторы. Каждое решение в организации принимается только в том случае, когда известны все влиятельные факторы, возникающие во внешней среде. К таким факторам можно отнести: политику государства относительно рыночной ситуации, поставщиков, оптовых и розничных посредников.

Также особое место в категории внешних факторов занимают конкуренты, поведение которых может негативно отразиться на осуществлении хозяйственной деятельности организации. В зависимости от того, каковы составляющие внешних факторов, будут преобладать те или иные ситуации, а, следовательно, процесс принятия решений будет зависеть именно от основных внешних факторов. [8]

Внутренние факторы. Внутренние факторы содержат в себе не только влияющие факторы, которые возникают внутри самой организации, но и те, что возникают внутри отделов, различных подразделений.

Например, знания и приобретенный опыт человека, который принимает непосредственное участие в принятии решений, а также уровень информированности всех участников, ответственных за принимаемые решения, будут влиять на качественную сторону выбора варианта решения.

Таблица №1- Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Внешние факторы	Внутренние факторы
-политика государства относительно рыночной ситуации -поставщики -оптовые посредники -розничные посредники -конкуренты -уровень инфляции -доступность сырья и материалов -платежеспособный спрос на услуги и изделия -налоги -банковский процент за кредит -валютный курс -таможенные тарифы	-знания и приобретенный опыт человека, который принимает непосредственное участие в принятии решений - уровень информированности всех участников, ответственных за принимаемые решения -трудоспособность коллектива -талант работников, как менеджеров -профессионально-квалификационный состав работников предприятия -конкурентоспособность изделий -производственные мощности (производительность) предприятия -накопленный или ожидаемый запас материально-технических (сырья, материалов, полуфабрикатов и тп) -финансовые ресурсы - программно-алгоритмическое оснащение управленческой деятельности менеджеров

Вывод: Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимозависимость решений, т. е. видеть "всю картину" зачастую и становятся кандидатами на повышение.

Так же существуют другие факторы, которые влияют на процесс управленческого решения. А именно:

1) Личностные оценки руководителя. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным, придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвящен ценностям американских управляющих, показало -- в их системе ценностей явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

2) Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие "риск" используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельства или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

3) Информационные ограничения.

Информация -- это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблем.

Большое место уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

4) Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

5) Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. [14], [15]

Вывод: Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Спектр воздействия факторов достаточно широк. Зачастую их влияние невозможно представить в формализованном виде (например, психологические, типологические факторы), однако их нельзя сбрасывать со счетов

1.3 Характеристика и особенности модели выработка принятия решений на предприятии

Выработка и принятие управленческого решения - есть процесс сбора и мысленной (аналитике - синтетической) переработки данных, необходимых для принятия решения, с последующим фиксированием в соответствующей (устной или письменной) форме. По этой причине выработка и принятие решения представляет собой важнейшую функцию деятельности любого субъекта управления, ее ключевой момент и один из основных этапов управленческого цикла организаторской деятельности руководителя. [17]

Одним из главных факторов, влияющих на качество принимаемых решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к запаздыванию и искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает «неповоротливость» организации. Это обусловливает постоянное стремление сократить число ярусов (уровней) управления организации.

Говоря о процессе выработки и принятия управленческие решения, необходимо отметить, что в нем нет жесткой регламентации действий руководителей и сотрудников, как нет и рецептов на все случаи жизни. На этот процесс оказывает влияние множество факторов -- социально-политический, морально-психологический, структурно организационный, материально-технический и др. И практика показывает, что далеко не все эти факторы могут быть формализованы. [18]

Любой руководитель в процессе выработки и принятия управленческого решения неизбежно проходит основные стадии, последовательная реализация которого позволяет успешно решить поставленную перед ним задачу.

Все стадии разработки принятия управленческого решения изображены на рисунке 3, «Основные стадии разработки принятия решений». Стадий разработки принятия решений пять, все они взаимодействуют между собой.

Рисунок 3-Основные стадии разработки принятия решений

Вывод: В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

1) Выявление, формулировка и обоснование проблемы, подлежащей решению. На этой стадии руководитель осуществляет диагноз (оценку) управленческой ситуации для определения проблемы или главных вопросов, требующих решения, формулирует возникающие в связи с этим управленческие» цели (задачи) и выявляет принципиальный путь (пути) ее достижения. Как правило, в служебной деятельности нет недостатка в проблемах, требующих разрешения (и достаточно часто как можно скорейшего разрешения). При этом новые проблемы возникают, как показывает практика, на всех уровнях управления и степень их важности различна.

Сотрудники, обладающие солидным опытом работы, отличающиеся умением чувствовать еще только зарождающиеся проблемы, их роль, значение и возможные последствия, формулируют для себя суть проблемы уже в ходе получения первичной информации и глубже вникают в нее при последующем непрерывном изучении и оценке обстановки.

2) Работа с информации в целях принятия решении предполагает сбор дополнительного материала, необходимого для изучения характеристик ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений. Это значит, что каждое конкретное управленческое решение требует анализа специально отобранной для этой цели информации. Она может быть сосредоточена в информационных массивах информационно-аналитических подразделений и т.п. Однако иногда сформулированная и осознанная руководителем управленческая проблема вызывает потребность в уточнении имеющейся информации или сборе новой, дополнительной. При этом, осуществляя анализ имеющегося материала, в зависимости от его характера руководитель использует различные методы. Например, формализованная информация может подвергаться логико - математической обработке с использованием возможностей ЭВМ, а качественная неформализованная оценивается с помощью методов анализа -- синтеза, индукции -- дедукции, сравнения аналогии, где присутствует обобщение и абстрагирование.

Результаты анализа и прогноза развития управленческой ситуации (обстановки) позволяют перейти к следующей стадии.

3) Отбор и формулировка возможных вариантов принятия решения. В данном случае имеется в виду, что руководитель должен осуществить разработку альтернативных курсов (направлений) деятельности. Как правило, определенные наметки вариантов решения появляются уже на стадии оценки обстановки и выводов из анализа информации. Но это лишь контуры решений, которые обретают рельефность в процессе их последующей (специальной) разработки, формулировки, оценки, сравнения и т.д. Поэтому данный процесс можно назвать стадией созревания решения. Трудности, с которыми приходится сталкиваться Субъекту управления на этой стадии, заключаются в определении количества альтернатив и критериев их отбора. Поэтому существенную роль здесь чаще всего играют эвристические способности руководителя (или сотрудника), его общая эрудиция и интуиция.

Но в любом случае отбор вариантов принимаемого решения осуществляется на основе следующих критериев: результативности (степени приближения к заданной цели) и доступности исполнения (наличия сил, средств, возможностей).

4) Выбор, обоснование и формулировка оптимального варианта решения. Когда круг возможных вариантов определен, наступает момент выделения лучшего решения, т.е. необходимо дать оценку каждой альтернативе (осуществить подробную проработку всехимеющихся вариантов) и определить какая из них наилучшим образом способствует разрешена» ситуации. Затем перевести намеченный курс действий в конкретный план, который будет эффективен с точки зрения достижения поставленной цели (задачи).

Именно на стадии выбора лучшего варианта решения наиболее полно учитываются все внешние и внутренние факторы обстановки и сделанные ранее выводы. Теория и практика показывают, что если решение принимается в условиях определенности, то возможно использование машинной селекции вариантов. В случае же принятия решения в условиях риска (неопределенности) оно основывается на опыте, интуиции и искусстве руководителя. При этом принимаемые управленческие решения могут неизбежно в той или иной степени входить в противоречие друг с другом. Из этого следует, что высшая компетентность руководителя состоит в понимании границ собственных возможностей, в том числе в знании обстановки, в представлениях о происходящих событиях и последствиях принимаемых решений.

5) Реализация. Для разрешения проблемы или извлечения вы юлы из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей и организации, доказывать людям, что его выбор несет благо организации в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руководители необоснованно считают попытки убеждения
напрасной тратой времени, однако подход типа «начальник всегда прав» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

6) Обратная связь -- поступление данных о том, что происходил» до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощи контроля. [15]

Коллегиальность -- это совместное выполнение управленческих функций коллегиальным органом управления. В узком смысле ее следует понимать как принцип организация управления, при котором руководство осуществляется группой лиц, обладающих равными правами при решении вопросов В широком смысле под коллегиальностью понимают форму принятия решений, при которой учитывается коллективное мнение, используются методы коллективного обсуждения. [9]

Сочетание единоначалия с коллегиальностью -- один из принципов организации управления. В данном случае коллегиальность -- это привлечение руководителем своих коллег, других сотрудников к процессу выработки решения. Коллегиальность руководства неразрывно связана с внедрением демократических начал в организацию управления. Это достигается созданием коллегиальных органов управления. Однако коллегиальность в выработке решения, так же как и делегирование права его принятия, не снимает ответственности с начальника за выполнение данного решения (решение коллегиальное, а ответственность персональная). Поэтому правильное сочетание единоначалия с коллегиальностью требует четкого определения границ последней. [19]

Вывод: На всех вышеперечисленных стадиях в процессе принятия управленческого решения знания и опыт руководителя подкрепляются волевым усилием, а окончательный волевой акт и выбор единственного варианта будущих действий сопровождаются выполнением двух условий:

- подавлением внутренних сомнений (в том числе самоизоляцией от давления, которое может оказываться как сверху, так и снизу);

- добровольным и осознанным принятием на себя всей тяжести ответственности за возможные неблагоприятные последствия. [16]

Рассматривая процесс выработки управленческого решения, следует остановиться на коллегиальном обсуждении проблем и подготовки решений.

2. Исследование модели принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб - М»

2.1 Методика исследования моделей принятия оптимальных управления решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб-М»

ЗАО фирма «Внешторгсиб- M» работает на российском рынке с 1993-го года. Со дня основания компания ориентируется на поставку и торговлю импортными товарами.

Фирма " Внешторгсиб - М" " является официальным представителем немецкой торговой марки " PAPSTAR " - единственного в России крупномасштабного проекта товаров для уютного интерьера, праздничного стола, коктейля и фуршета, пикников и праздников, ароматической линии.

Целями создания общества являются: удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в продукции (работах, услугах) производимой обществом; получение прибыли.

Миссия ЗАО «Внешторгсиб - М» заключается в удовлетворении спроса покупателей путем предоставления им качественных и сопутствующих товаров по доступным ценам.В ЗАО «Внешторгсиб - М» в данный период времени существуют следующие подразделения:

Таблица 2-Доля деятельности ЗАО «Внешторгсиб - М» в общем объеме

ЗАО «Внешторгсиб - М»
1.Оптовая база	2.Администрация	3.Магазин «Подарк»	4.Торговый центр «Подмосковье» открытый в июле 2006 года	5.Специализированная станция, где сдаются и продаются в аренду жилые трейлеры марки„Hobby“.

Положительными преимуществами в отношении внутренних ресурсов являются следующие особенности:

- предприятие имеет высокий уровень профессионализма, что немаловажно, так желание потребителей иметь неограниченный выбор в представленных им товарах и услугах.

- положительным фактором является наличие развитой логистической инфраструктуры, что позволяет планировать запасы, точно в срок осуществлять поставки.

- на предприятие реализована частично комплексная автоматизация бизнес - процессов, автоматизация операций управления бизнесом в отделах бухгалтерии и магазинах, позволяет принимать оперативные управленческие решения и адекватно реагировать на изменения рынка, реализован единый документооборот, который ускоряет бизнес - операции.

Политике формирования ассортимента на исследуемом предприятии уделяется достаточно много внимания - проводится постоянная оценка полноты и устойчивости ассортимента.

При формировании ассортимента финансовый директор ЗАО «Внешторгсиб - М» ориентируется на спрос конечных потребителей продукции. Предприятие ЗАО «Внешторгсиб - М» стремится достаточно полно удовлетворять потребности покупателей.

В целях активизации и стимулирования продаж предприятие ЗАО «Внешторгсиб - М» использует рекламу, связи с общественностью. Предельный размер расходов на рекламу в настоящее время ограничен 3% от получаемой выручки.

Главная цель, которую рекомендуется преследовать ЗАО «Внешторгсиб-М» при организации собственной работы, можно свести к следующему: способствовать тому, чтобы рекламная политика компании соответствовала потребительским запросам потенциальных покупателей.

Функции головного офиса заключаются в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе.

В соответствии с действующей функциональной структурой управления предприятием утверждается следующий состав основных функций и служб, обеспечивающих их реализацию:

- Генеральный директор

- привлеченные специалисты - юрист, переводчик, технический персонал, служба охраны.

- финансовый отдел - финансовый директор, менеджер по финансам;

- бухгалтерия - главный бухгалтер, бухгалтер, старший кассир;

- отдел кадров - начальник отдела кадров - делопроизводитель;

торговый отдел - коммерческий директор; заместитель коммерческого директора; менеджер по работе с оптовиками, менеджер по работе с розничными подразделениями

- магазины - директора подразделений, заведующие секциями, старший продавец, продавцы консультанты

- оптовая база - директор, товаровед, продавец консультант, водитель, механики. [1]

Итак, дадим краткую характеристику функциональных обязанностей сотрудников предприятия и отделов.

Генеральный директор - стоит во главе фирмы, представляет интересы общества во всех российских и иностранных учреждениях, заключает сделки от имени общества, заключает трудовые договоры (контракты) с работниками, издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Финансовый директор - является правой рукой коммерческого директора, осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру.

Коммерческий директор - вот этот человек в масштабе этой фирмы выполняет большое количество функций, которые мне, как будущему менеджеру организации были очень интересны. Так как на его плечи взвален весь груз непосредственного процесса управления за товародвижением, составлением первичной документации, работа с персоналом (менеджерами), организация и проведение встреч и презентаций. А так же, составление коммерческих предложений, управление деньгами, потраченными на рекламные компании, деловая переписка и пр. [21]

Функциональная структура ЗАО «Внешторгсиб - М»

Переводчик - помогает в ведение переговоров с иностранными компаниями, делает перевод на товар.

Юрист - консультант - разработка документов правового характера, правовая помощь структурным подразделения фирмы (магазинам) в подготовке ответов при предъявлении претензий.

Финансовый отдел - Осуществляет разработку финансовой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств реализуемой продукции и прогнозирует рыночный спрос и рыночную конъюнктуру. Отдел организовывает разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте.

Бухгалтерия - Отдел обеспечивает ведение отчетности организации, необходимой как для целей внутреннего управления, так и для представления внешним пользователям. Бухгалтер отчитывается перед генеральным директором по данным годового отчета, и представляет отчет о финансовых результатах. Директор выносит решения о результатах деятельности предприятия, решают вопросы о целевом распределении прибыли, размере фондов, резервов.

Отдел - кадров - осуществляет руководство работой по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией, и профилем организации, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям.

Информационно технический отдел - грамотное и точное написание новых кодов и наименования товаров, обработка документов в единой базе. Переписка с иностранными партнерами.

Торговый отдел - Осуществляет деятельность по поставкам и продажам продукции в целях увеличения прибыли предприятия; планирует и анализирует продажи, принимает меры для увеличения товарооборота; разрабатывает и реализует меры для компенсации спада продаж по сезонным группам товаров. Оформляет договорные отношения, заказывает товар, отслеживает недопоставки и пересортицы товара; своевременно оповещает поставщиков о пересортице и не допоставки товара, запрашивает сертификаты; делает анализ сезонных, календарных и иных факторов, влияющих на колебание спроса.

Оптовая база - осуществляет деятельность поставкам продукции в розничные отделы организации. Работает с крупными оптовиками, по безналичному расчету.

Магазины - осуществляют деятельность по реализации товаров в розницу, и работают с мелко оптовыми покупателями.

В такой крупной компании, как ЗАО «Внешторгсиб», менеджер любого уровня постоянно должен принимать решения. Когда решение основывается на простом выборе из двух альтернатив, обычно, его можно принять быстро и точно. Однако часто решение основывается на целом комплексе обстоятельств и факторов, каждый из которых имеет одно значение в одном контексте и совсем иное в другом. Необходимо различать большое и малое, важное и неважное, первое и последнее, т.е. уметь акцентировать своё внимание на наиболее существенных вопросах. Широко известным, простым и доступным способом расстановки соответствующих вопросу акцентов на ЗАО «Внешторгсиб» является использование метода построения кривой акцентов. Этот метод представляет собой процесс определения приоритетности отдельных факторов, оказывающих влияние на проблему.

Вывод: Итак, на данном предприятии существует функциональный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Функции головного офиса «Внешторгсиб - М» заключаются в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе. В ЗАО «Внешторгсиб - М» конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

2.2 Процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб - М»

Рассмотрим пример принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб» по методу построения кривой акцентов.

Содержание и порядок выполнения работы.

1. Менеджиры должны ознакомиться с представленной ситуацией ЗАО «Внешторгсиб.

2. Необходимо определить масштаб проблемы.

Таблица 3-Масштаб проблемы

№ фактора	Наименование фактора
1	Доступа к новым источникам сырья
2	Выход на международний уровень
3	Риски доступа к транспортной инфраструктуре
4	Риски снижения объемов реализации и неполной загрузки производственных мощностей;
5	Риски снижения розничной маржи;
6	Риски роста операционных издержек;
7	Риски ужесточения экологического законодательства, повышения требований к качеству продукции;
8	Риски роста инвестиционных затрат.
9	Риск возможной экспроприации активов в результате государственного давления на независимые компании;
10	Террористические атаки и криминогенные ситуации.

Рассматривая полученные факторы, необходимо дать общее представление о каждом из них.

3. Необходимо построить треугольник пар, в котором каждый фактор масштаба проблемы объединяется с каждым другим фактором того же масштаба. В общем виде треугольник пар показан на рисунке 4

Таблица 4- Треугольник пар

1	1	1	1	1	1	1	1	1
2	3	4	5	6	7	8	9	10
2	2	2	2	2	2	2	2
3	4	5	6	7	8	9	10
3	3	3	3	3	3	3
4	5	6	7	8	9	10
4	4	4	4	4	4
5	6	7	8	9	10
5	5	5	5	5
6	7	8	9	10
6	6	6	6
7	8	9	10
7	7	7
8	9	10
8	8
9	10
9
10

Проводится сопоставление пар факторов. Определяется наиболее важный фактор в каждой паре, который затем обводится кружком.

Подсчитав отмеченные факторы по горизонтали и по вертикали, записывается общая сумма повторений выделенных факторов.

Таблица 5- Результаты сравнения

Порядковый № фактора	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Количество повторений	8	2	4	3	3	6	0	6	9	4

Осуществляется оценка приоритетности факторов. Балльная шкала оценок соответствует количеству факторов в масштабе проблемы, т.е если в масштабе проблемы выделено, например, 10 факторов, то наивысшей оценкой (наивысшим баллом) будет 10 Фактор, номер которого наибольшее количество раз выделен в треугольнике пар, т.е. которому соответствует максимальное число во второй строке таблицы 5 является наиболее приоритетным и ему присваивается наивысший балл (ставится наивысшая оценка).

Таблица 6-Классификация факторов в зависимости от степени важности

Оценка	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
№ фактора	9	1	8	6	10	3	4	5	2	7

Осуществляется графическое изображение кривой акцентов.

Менеджер должны перечислить факторы, на которые необходимо обратить особое внимание в процессе принятия управленческих решений (сделать акцент).

Принятие управленческих решений основывается на определенной документации. Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб - М» состоит из следующих этапов:

1) Подготовка управленческого решения

2) Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения

3) Выполнение управленческого решения

4) Планирование управленческого решения

5) Контроль за выполнением решения

Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «Внешторгсиб - М»

Генеральный директор - подготовка управленческого решения, обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения.

Все отделы и подразделения - выполнение управленческого решения.

Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора подразделений - планирование управленческого решения.

Генеральный директор - контроль за выполнением решения.

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

Вывод: Проанализировав приоритеты рисков ЗАО «Внешторгсиб», можно сделать вывод, что наиболее приоритетным риском для организации является риск возможной экспроприации активов в результате государственного давления на независимые компании, количество повторений этого риска равна 9, а самым незначительным риском для компании является риски ужесточения экологического законодательства, повышения требований к качеству продукции, в таблице №2 число его повторений равно 0.

2.3 Исследование эффективности управления ЗАО «Внешторгсиб - М» и их решение

О неэффективности существующего механизма принятия решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб - М» говорит тот факт, что на предприятии устаревшая система управления.

Сфера розничной торговли играет большую роль в нашей жизни. Следовательно, торгово-розничные компании - это коммерческие организации, продающие потребителю товары и услуги для личного и домашнего потребления. Розничные продавцы предоставляют товары и услуги только поштучно, их клиентами являются конечные потребители, которые покупают товары и услуги для личного пользования, а не для перепродажи третьим лицам.

Как сфера обслуживания розничная торговля должна полагаться на своих работников, которые представляют магазины потребителю, создавая важные точки соприкосновения с ними. Поэтому затраты на персонал должны составлять одну из наиболее важных статей расхода в отрасли. Однако у сферы розничной торговли как у создателя рабочих мест сложилась невысокая репутация. Розничные продавцы должны представлять людям услуги тогда, когда эти услуги действительно нужны, что увеличивает продолжительность рабочего дня и рабочей недели в отрасли.

Соответственно одной из проблем ЗАО «Внешторгсиб - М», является нехватка квалифицированного торгового персонала. В фирме постоянно идет текучка продавцов - консультантов, так после нового года уволились сразу четыре продавца.

Размер заработной платы.

80% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации системы премий и бонусов для поднятия показателя.

Перспективы профессионального и служебного роста.

Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.

Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

80% опрашиваемых ответили, что их не удовлетворяет данный показатель.

Важность и ответственность выполняемой работы.

Только 40% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Это связано с небольшой численностью персонала. Важно понимать, что промах даже одного работника может сказаться на финансовом положении фирмы.

Взаимоотношения, сложившиеся с коллегами по работе.

60% опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет этот показатель. В будущем в организации следует реализовывать мероприятия, направленные на поддержку хороших взаимоотношений между работниками.

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

Все опрошенные ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Генеральному директору ЗАО «Внешторгсиб - М» следует предоставить больше инициативы в выполняемых сотрудниками обязанностях.

Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Директор - слишком авторитарные решения, редко использует мнения других специалистов.

Главный бухгалтер - решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности.

Финансовый директор - проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора.

Коммерческий директор - проявляются попытки творческого подхода, ограничен властью директора.

Начальник отдела кадров (делопроизводитель) - решения шаблонные, опираются на указания генерального директора.

Директора подразделений - решения шаблонные, не рассматривает другие альтернативы и возможности.

Торговый персонал - не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений.

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб - М» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб - М» принимает только один человек генеральный директор

ЗАО «Внешторгсиб - М» до сих пор в какой-то мере удается конкурировать с крупными фирмами и федеральными операторами, из-за возможности устанавливать низкие цены, являясь официальным представителем, из-за высокого качества товаров и магазинами, расположенными в центре города. И удерживать свою рыночную нишу.

Важным для формализации экспертной информации является способность эксперта сравнивать и оценивать возможные значения признаков объекта анализа путем приписывания каждому признаку определенного числа. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации.

Вывод: Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений можно достичь за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Предприятию «Внешторгсиб - М» нужно:

- внедрить в управление алгоритм принятия решений

- распределить ответственность по сбору и анализу информации о ситуации;

- привлекать сотрудников фирмы к принятию решений, с предоставлением им больших полномочий;

- принятие решений осуществлять с помощью различных методов технологии принятия управленческих решений.

управленческий решение эффективность торговый

3. Пути по совершенствованию технологии принятия управленческих в ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ - М»

3.1 Эффективность управленческих решений в ЗАО «Внешторгсиб-М»

Оценка эффективности управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение.

Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться.

Управление эффективностью управленческого решения реализуется посредством системы количественных и качественных показателей, норм и стандартов качества.

Эффективность работы торгового предприятия обеспечивает успешная реализация услуг. Ресурсы предприятия и требования рентабельной работы в определенной степени ограничивают маневрирование, как ассортиментом услуг, так и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов.