Теоретические основы мотивации
Понятие мотивации и стимулирования в управлении персоналом. Краткая организационно-экономическая характеристика ТП "Мебель". Мероприятия по совершенствованию стимулирования труда. Расчет социально-экономической эффективности разработанных мероприятий.
Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
Вид | курсовая работа |
Язык | русский |
Дата добавления | 26.05.2015 |
Размер файла | 109,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Администратор осуществляет работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных условий, обеспечивает контроль за сохранностью материальных ценностей, консультирует посетителей по вопросам, касающимся оказываемых услуг, принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, проводит необходимые организационно-технические мероприятия, осуществляет контроль за соответствующим оформлением помещений, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы внутри помещения и на здании, обеспечивает чистоту и порядок в помещении и на прилегающей к нему или зданию территории, контролирует соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, информирует руководство об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей, принимаемых мерах по их ликвидации, обеспечивает исполнение работниками указаний руководства предприятия.
Заведующие секциями (отделами) определяют цели и задачи, связанные с ведением розничной торговли и ставят их перед работниками секции (отдела), осуществляют организацию, планирование и координацию деятельности секции (отдела), направленной на сокращение сроков и затрат на ведение торговых операций, повышение качества торгового обслуживания, осуществляют планирование и организацию ведения непосредственной торговли, обеспечивают наличие в секции (отделе) необходимых документов и информации о товарах, обеспечивают наличие в секции (отделе) и содержание в исправном состоянии средств измерения и торгового оборудования, в надлежащем состоянии торговый инвентарь, составляют и передают на склад торгового объекта заявки на подачу товаров в секцию (отдел), обеспечивают своевременное выполнение планов продаж, контролируют эффективное использование материальных, финансовых, технических и трудовых ресурсов в процессе трудовой деятельности, разрабатывают и проводят мероприятия по сокращению торговых издержек, анализируют результаты торговой деятельности и представляют данные руководству организации, осуществляют контроль за качеством торгового обслуживания, обеспечивают организацию учета, составления и своевременного представления отчетности о торговой деятельности.
Используемая в организации структура управления имеет как свои преимущества, так и недостатки. Достоинство структуры в четком разделении полномочий, ответственности руководителей на всех уровнях управления. К числу недостатков можно отнести неравномерное распределение обязанностей. Так значительно перегружены директор и главный товаровед.
Процесс управления в компании проходит с точки зрения открытой системы. В связи с этим руководители учитывают влияние прямого и косвенного воздействия на организацию извне.
В качестве оснащения магазина используется современная торговая мебель и торгово-техническое оборудование.
В процессе своей деятельности ТП «Мебель» использует склад для хранения продукции.
В состав работ, выполняемых на складах ТП «Мебель» входят: приемка, выгрузка и рациональное размещение поступающих на склад материалов, конструкций и оборудования; обеспечение их качества в период хранения; учет расходования материальных ценностей и норм их запаса; выдача и организация погрузки на транспортные средства отпускаемых со склада материалов и других материальных ценностей.
Приемка в ТП «Мебель» производится по транспортным и сопроводительным документам поставщика (счет-фактура, спецификации, накладные и др.) и заключается в определении соответствия количества и качества поступившей продукции количеству и качеству, указанным в транспортных и сопроводительных документах, а также в договорах, ГОСТах и технических условиях.
Во время приемки продукции выполняются следующие операции:
а) определение количества и качества поступившей продукции;
б) приемка продукции на учет;
в) подготовка к укладке продукции на хранение.
г) укладка продукции на места хранения.
Приемка продукции производится заведующим складом или лицом, его заменяющим, а также лицом, уполномоченным на это руководителем предприятия по поставкам продукции.
Основные технико-экономические показатели ТП «Мебель» представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ТП «Мебель» за 2012-2014 годы
Показатели |
Ед. изм. |
2012 г. |
2013 г. |
2014 г. |
Отклонение |
||
в сумме |
в % |
||||||
Оборот розничной торговли |
тыс. руб. |
21000 |
21925 |
29747 |
8747 |
141,65 |
|
Валовой доход |
тыс. руб. |
12390 |
13155 |
18532 |
6142 |
149,58 |
|
Валовой доход в % к обороту |
% |
59 |
60,00 |
62,30 |
- |
3,3 |
|
Издержки обращения |
тыс. руб. |
11025 |
11840 |
15885 |
4860 |
144,08 |
|
Уровень издержек обращения |
% |
52,5 |
54,00 |
53,40 |
0,90 |
||
Прибыль от реализации |
тыс. руб. |
1365 |
1316 |
2647 |
1282 |
193,95 |
|
Рентабельность торговли |
% |
6,5 |
6,00 |
8,90 |
- |
2,4 |
|
Средние товарные запасы |
тыс. руб. |
4103 |
4505 |
5330 |
1227 |
129,90 |
|
Период оборота товарных запасов |
дни |
70,34 |
73,97 |
64,50 |
-5,83 |
||
Товарооборачиваемость |
обороты |
5,12 |
4,87 |
5,58 |
0,46 |
109,04 |
|
Численность работников |
чел. |
41 |
43 |
45 |
4 |
109,76 |
|
в т.ч. Рабочих и работников ТОП |
чел. |
30 |
32 |
33 |
3 |
110,00 |
|
Производительность труда одного работника |
тыс.руб./чел. |
512 |
510 |
661 |
149 |
129,06 |
|
Производительность труда одного рабочего и работника ТОП |
тыс.руб./чел. |
700 |
685 |
901 |
201 |
128,77 |
|
Прибыль на одного работника организации |
тыс. руб./чел. |
33,29 |
30,59 |
58,83 |
26 |
176,71 |
|
Прибыль на одного рабочего и работника ТОП |
тыс. руб./чел. |
45,50 |
41,11 |
80,23 |
34,73 |
176,32 |
|
Среднемесячная заработная плата работников |
тыс.руб. |
20,5 |
22,1 |
20,1 |
-0,40 |
98,05 |
|
Фонд оплаты труда |
тыс.руб. |
10086 |
11403,6 |
10854 |
768 |
107,61 |
|
Чистая прибыль |
тыс.руб. |
1023,75 |
986,63 |
1985,61 |
962 |
193,95 |
Согласно табл. 2.1, оборот розничной торговли за 2012 - 2014 гг. вырос на 8747 тыс.руб. или на 41,65%. Валовый доход при этом увеличился на 49,58%. Положительным моментом можно назвать то, что уровень валового дохода за 2012 - 2014 гг. вырос на 3,3%.
Издержки обращения у предприятия также возросли: на 4860 тыс.руб. или на 44,08%. Уровень издержек обращения в 2014 году составил 53,4% в товарообороте.
Так как рост валового дохода был больше роста издержек обращения, то прибыль от реализации выросла значительно: на 93,95% по сравнению с 2012 годом. Рентабельность торговли увеличилась на 2,4% и составила на конец 2014 года 8,9%.
Положительным моментом в деятельности предприятия является сокращение периода оборота товарных запасов (за 2012 - 2014 гг. он снизился на 5,83).
Численность работников в 2014 году составляла 45 человек, что на 4 человека больше, чем в 2012 году. Положительным моментом в деятельности предприятия является то, что производительность труда работников растет более высокими темпами, чем оплата труда. Это свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов.
Важной частью анализа численности работников является изучение структуры отдельных категорий работников в общей численности.
Численность работников по категориям в ТП «Мебель» представлена в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Численность работников по категориям в ТП «Мебель» в 2012-2014 гг.
Категории работников |
2012 г. |
2013 г. |
2014 г. |
||||
Чел. |
Уд.вес,% |
Чел. |
Уд.вес,% |
Чел. |
Уд.вес,% |
||
Среднесписочная численность всего |
41 |
100 |
43 |
100 |
45 |
100 |
|
в том числе: |
|||||||
Руководители |
3 |
7,32 |
3 |
6,98 |
4 |
8,89 |
|
Служащие |
8 |
19,51 |
8 |
18,60 |
8 |
17,78 |
|
Специалисты |
12 |
29,27 |
13 |
30,23 |
13 |
28,89 |
|
Рабочие |
18 |
43,90 |
19 |
44,19 |
20 |
44,44 |
Как видно из таблицы 2.2, доля руководителей в 2014 году увеличилась на 1%. 28,89% на предприятии составляют специалисты. Абсолютная численность служащих не изменилась, а специалистов увеличилась на 1 человека по сравнению с 2012 годом. Следует проанализировать и качественный состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию.
Таблица 2.3 - Качественный состав трудовых ресурсов по полу
Показатель |
2012 г |
2013 г. |
2014 г. |
Темп роста 2014 к 2012 г.,% |
||||
кол-во,чел. |
уд.вес, % |
кол-во,чел. |
уд.вес, % |
кол-во,чел. |
уд.вес, % |
|||
Всего,чел. |
41 |
100 |
43 |
100 |
45 |
100 |
109,76 |
|
женщины |
31 |
75,61 |
32 |
74,42 |
35 |
77,78 |
112,90 |
|
мужчины |
10 |
24,39 |
11 |
25,58 |
10 |
22,22 |
100,00 |
|
В том числе |
||||||||
В т.ч. Работники ТОП |
30 |
100 |
32 |
100 |
33 |
100 |
110,00 |
|
женщины |
25 |
83,33 |
24 |
75,00 |
25 |
75,76 |
100,00 |
|
мужчины |
5 |
16,67 |
8 |
25,00 |
8 |
24,24 |
160,00 |
Гендерный состав предприятия на протяжении трех лет изменялся не сильно. Так, доля женщин увеличилась с 75,61 % до 77,78% в 2014 году.
По основному персоналу ситуация не меняется: также наибольшую долю занимают женщины. Это связано со спецификой производства.
Далее сгруппируем работников предприятия по возрасту (см. табл. 2.4).
Таблица 2.4 - Распределение работников ТП «Мебель» по возрасту
Возраст |
2012 г |
2013 г. |
2014 г. |
Темп роста 2014 к 2012 г.,% |
||||
Численность работников, чел. |
уд. вес, % |
Численность работников, чел. |
уд. вес, % |
Численность работников, чел. |
уд. вес, % |
|||
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
||
Всего |
41 |
100 |
43 |
100 |
45 |
100 |
109,76 |
|
до 25 лет |
5 |
12,81 |
6 |
13,24 |
6 |
13,37 |
114,54 |
|
от 25 до 55 лет |
32 |
77,83 |
33 |
77,45 |
34 |
76,24 |
107,51 |
|
55 и старше |
4 |
10,84 |
5 |
10,78 |
5 |
10,40 |
105,29 |
|
В т.ч. Работники ТОП |
30 |
100 |
32 |
100 |
33 |
100 |
110,00 |
|
до 25 лет |
1 |
4,35 |
1 |
4,40 |
2 |
5,26 |
133,16 |
|
от 25 до 55 лет |
26 |
88,20 |
28 |
88,05 |
29 |
88,89 |
110,86 |
|
55 и старше |
2 |
7,45 |
2 |
7,55 |
2 |
5,85 |
86,31 |
Из данных таблицы видно, что возрастная структура такова, что больший удельный вес составляли работники от 25 до 55 лет, что говорит о том, что на предприятии нашли неплохое сочетание энергии молодости и опыта зрелости.
В следующей таблице работники сгруппированы по уровню образования.
Таблица 2.5 - Распределение работников организации по уровню образования в 2014 году, в %
Образование |
Всего |
В том числе по категориям работников |
||||
руководители |
специалисты |
Служащие |
Рабочие |
|||
Высшее |
59,7 |
100 |
80 |
57 |
2 |
|
Среднее специальное |
32 |
0 |
20 |
40 |
68 |
|
Полное среднее |
13 |
0 |
0 |
3 |
23 |
|
Неполное среднее |
7 |
0 |
0 |
0 |
7 |
|
Итого |
100 |
100 |
100 |
100 |
100 |
Удельный вес руководителей и специалистов с высшим образованием достаточно высок: все руководители имеют высшее образование (100%), среди специалистов - 80%. Среди служащих большой процент составляют работники со средне-специальным образованием. Необходимо повышать уровень образования этой категории работников.
При помощи коэффициента текучести кадров можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к организации, т.е. насколько конкурентоспособная организация на рынке труда с позиций удовлетворения потребностей персонала.
Таблица 2.6 - Анализ движения кадров ТП «Мебель» за 2012 - 2014 гг
Показатели |
2012 г. |
2013 г. |
2014 г. |
|
Численность работников, занятых на начало года |
39 |
41 |
43 |
|
Численность работников, занятых на конец года |
41 |
43 |
45 |
|
Принято работников |
6 |
8 |
12 |
|
Уволено работников |
4 |
6 |
10 |
|
в том числе: |
||||
- на учебу |
- |
- |
- |
|
- на пенсию |
||||
- по собственному желанию |
4 |
4 |
9 |
|
- по инициативе администрации |
1 |
1 |
||
Среднегодовая численность работников |
40 |
42 |
44 |
|
Общий оборот, чел. |
10 |
14 |
22 |
|
Коэффициент по приему |
0,15 |
0,19 |
0,27 |
|
Коэффициент выбытия |
0,10 |
0,14 |
0,23 |
|
Коэффициент текучести |
0,10 |
0,10 |
0,20 |
Как видно из табл. 2.6, коэффициент текучести кадров в 2014 г. выше, чем в 2012 и 2013 гг. (20 процентов и 10 процентов соответственно), общий оборот рабочей силы в 2014 году увеличился на 12 человек по сравнению с 2012 годом.
Основная причина увольнения - по собственному желанию.
Таким образом, анализ показал, что за 2012-2014 гг. экономическая деятельность ТП «Мебель» улучшилась:
1. Оборот розничной торговли за 2012 - 2014 гг. вырос на 8747 тыс.руб. или на 41,65%.
2. Валовый доход при этом увеличился на 49,58%.
3. Прибыль от реализации выросла на 93,95% по сравнению с 2012 годом.
4. Рентабельность торговли увеличилась на 2,4% и составила на конец 2014 года 8,9%.
5. Положительным моментом в деятельности предприятия является сокращение периода оборота товарных запасов (за 2012 - 2014 гг. он снизился на 5,83).
6. Положительным моментом в деятельности предприятия является то, что производительность труда работников растет более высокими темпами, чем оплата труда. Это свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов.
7. Отрицательным моментом деятельности ТП «Мебель» является увеличение коэффициента текучести кадров.
2.2 Анализ мотивации и стимулирования персонала в организации
Повышенная текучесть кадров в организации является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности действующей системы трудовой мотивации.
Проанализируем причины, вызывающие движение персонала на данном предприятии. В организации ведется статистика причин увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в таблице 2.7.
За 2014 год из организации уволилось 9 работников по собственному желанию (20%).
Таблица 2.7 - Причины текучести кадров в ТП «Мебель» и их относительная важность
Причина увольнения сотрудника |
Численность работников, уволившихся по данной причине* |
Доля уволившихся (относительная важность причины), % |
|
1. Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника) |
1 |
1,30 |
|
2. Не устраивает заработная плата |
9 |
18,18 |
|
3. Стресс |
2 |
2,60 |
|
4. Нет интереса к работе, нет смысла в работе |
4 |
5,19 |
|
5. Нет перспектив, карьерного роста |
9 |
11,69 |
|
6. Конфликты в группе |
1 |
1,30 |
|
7. Конфликты с руководителем |
2 |
2,60 |
|
8. Конфликты в семье |
4 |
5,19 |
|
9. Незнание своих обязанностей |
1 |
1,30 |
|
10. Неорганизованность работы |
1 |
1,30 |
|
11. Необходимость работать по другой специальности |
3 |
3,90 |
|
12. Перегруженность работой |
4 |
5,19 |
|
13. Недогруженность работой |
1 |
1,30 |
|
14. Не смог адаптироваться на новом месте |
4 |
5,19 |
|
15. Недовольство премиями |
9 |
11,69 |
|
16. Неудобное местонахождение организации |
3 |
3,90 |
|
17. Болезни |
4 |
5,19 |
|
18. Недостаточная квалификация членов группы или руководителя |
2 |
2,60 |
|
10. Недовольство графиком работы |
8 |
10,39 |
*- опрашиваемые имели право отметить более одной позиции
Таким образом, основными причинами увольнения работников по данным учета в организации являются:
1) низкая заработная плата;
2) нет перспектив, карьерного роста, профессионального развития;
3) недовольство премиями
4) недовольство графиком работы
В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.
Должностные обязанности по управлению мотивацией трудовой деятельности работников организации распределены между руководителями.
В таблице 2.8 представлен перечень стимулирующих средств в организации.
Таблица 2.8 - Система стимулирования в ТП «Мебель»
Форма стимулирования |
Основное содержание |
Ответственный за исполнение |
|
Заработная плата |
Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии) заработную плату |
Генеральный директор, руководители отделов |
|
Премия |
Разовая выплата из прибыли организации (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем) |
Генеральный директор, руководители отделов |
|
Свободное время |
Предоставление работнику за активную и творческую работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графика |
Генеральный директор, руководители отделов |
|
Оплата транспортных расходов |
Выделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу) |
Генеральный директор, руководители отделов |
|
Программа медицинского обслуживания |
Выделение средств на организацию медицинского обслуживания |
Генеральный директор, руководители отделов |
|
Организация питания |
Выделение средств на организацию питания в организации |
Генеральный директор, руководители отделов |
|
Льготы |
Предоставление частично оплаченных путевок от организации для работника и членов его семьи, подарки |
Генеральный директор, главный бухгалтер |
Проведем анализ достоинств и недостатков существующей системы мотивации в данной организации, обобщив их табл. 2.9.
Таблица 2.9 - Анализ системы стимулирования ТП «Мебель»
Форма стимулирования |
Характеристика |
||
Достоинства |
Недостатки |
||
1 |
2 |
3 |
|
1. Заработная плата (базовая) |
Является гарантированной частью оплаты. |
Не достаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции) |
|
2. Премия |
Является отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер вознаграждения каждого работника ставится в прямую зависимость от объема продаж или работ всего отдела в течение периода |
Выплачивается не всем сотрудникам, только по распоряжению генерального директора |
|
3. Стимулирование свободным временем |
Является хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика |
Узость данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий график, только для некоторых специалистов) |
|
4. Оплата транспортных расходов или обслуживание служебным транспортом |
Транспортные расходы компенсируются работникам, Это стимулирует работников работать продолжительное время в данной организации |
- |
|
5. Программы медицинского обслуживания |
- |
Выделение средств не регулярно; система не отработана |
|
6. Льготы |
- |
Практикуются в отношении руководящего персонала. Система распределения льгот для персонала не ясна |
Как видим из таблицы 2.9, многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ТП «Мебель» имеют определенные недостатки.
Не все виды стимулирования используются. Например, в организации отсутствуют доплаты за сверхурочную работу и совмещение профессий; программы карьерного роста, программы медицинского обслуживания, различного рода страхование, не организуются внутрифирменные соревнования.
Далее проведем оценку оплаты труда, которая является основной причиной недовольства работников.
При диагностике трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала организации в качестве методов получения информации были использованы анкетирование и структурированное интервью.
Итак, по этой схеме: интервью - анкетирование - интервью было проведено исследование структуры мотивации работников организации ТП «Мебель».
Исследование проводилось в феврале 2015 года. Были опрошены 11 сотрудников организации. Анкета была разработана специалистами консалтинговой компании ООО «Перспектива». Анкета представлена в Приложении 2.
Ответы респондентов приведены в табл. П3.1-П3.3.
Анализ полученных результатов показал, что общая удовлетворенность трудом в организации составила 63%, не удовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении (рис. 2.2).
Рис. 2.2 - Распределение ответов респондентов по уровню удовлетворенностью трудом (анкетирование)
В ходе более детального обследования (интервью) было выявлено, что работники организации разделились на три почти равные группы:
1. одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда),
2. вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения,
3. третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в организации (рис. 2.3).
Рис. 2.3 - Распределение ответов респондентов по уровню удовлетворенности трудом (по результатам интервью), %
Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в организации:
1) для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат);
2) для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста;
3) для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.
Важным аспектом является тот факт, что не всех работников, неудовлетворенных системой материального стимулирования, не удовлетворяет именно размер заработной платы. Так, некоторых сотрудников не устраивает именно отсутствие связи между результатами и оплатой труда. Работники связывают личный вклад в работу и ожидают соответствующей заработной платы.
Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).
Вывод: действующая система материального стимулирования работников неэффективна.
Таким образом, проведенные анкетирование и интервью, и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в организации, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах организации» для всего персонала.
Глава 3. Проект совершенствования мотивации и стимулирования персонала в ТП «Мебель»
3.1 Мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования труда персонала
Применяемая система оплаты труда в ТП «Мебель» далека от совершенства, поэтому требуется разработка новой политики в области оплаты труда работников с учетом современных требований.
В ТП «Мебель» может быть предложено использование бестарифной организации заработной платы, которая характеризуется следующими основными признаками:
предопределенностью уровня оплаты труда работника от величины фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам работы;
относительной степенью гарантированности оплаты, базирующейся на присвоении каждому работнику относительно постоянных коэффициентов трудового участия;
постоянно осуществляемой «оценкой заслуг» работника в его трудовом коллективе.
При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы структурного подразделения организации, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда. Таким образом, эти системы основываются на зависимости уровня оплаты труда работника от результатов труда всего коллектива. Однако применение бестарифной системы также требует регламентации отдельных принципиальных моментов, которые должны учитываться при распределении выделенного фонда (объема) заработной платы между отдельными работниками или категориями работников.
Поскольку бестарифные системы оплаты труда ставят заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива, то применять их можно только при следующих условиях:
если имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;
есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива;
члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям. Как правило, это относительно небольшие трудовые коллективы с устойчивым составом работников, включая руководителей и специалистов.
Одной из разновидностей бестарифных систем оплаты труда является система с использованием модели ВСОТэРКа, которая предусматривает определение одного сводного коэффициента оплаты труда (Кi) (вилка соотношений оплаты труда различного качества). Механизм расчета сводного коэффициента распределения учитывает как факторы квалификационного уровня работника, так и факторы результативности его работы и отношения к труду в конкретном расчетном периоде.
При использовании данной модели применяется сетка, дифференцированная по сложности труда и использующая по каждому разряду «вилку» по оплате, определяющую предельные значения (максимальные и минимальные) коэффициентов соответствующих разрядов [17].
Такой механизм организации заработной платы обеспечит не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работников.
Рассмотрим возможность применения данного варианта бестарифной системы оплаты труда в ИП «Мебель».
В качестве экономических показателей были взяты основные рыночные критерии: объем реализации товаров (услуг), производительность труда, издержки обращения, прибыль и уровень качества обслуживания покупателей.
Значение соотношения в оплате труда разного качества (Кi) для торгового работника определяется по итогам работы за месяц в соответствии со специально разработанной методикой, индивидуальными критериями и показателями, учитывающими трудовой вклад.
Все работники исследуемого торгового предприятия разделены на семь квалификационных групп с соответствующими «вилками» соотношений в оплате труда, определяемыми с учетом квалификации, профессионального уровня, должности и значимости различных категорий работников (табл. 3.1).
«Вилки» соотношений в оплате труда разного качества устанавливаются в зависимости от должности, квалификации работников, выполняемых ими функций, инициативности, творческой активности, стажа работы и т. д.
Сетка имеет перехлестный характер, может в зависимости от потребностей предприятия иметь различное количество разрядных групп.
Фактически месячный заработок каждого работника рассчитывается так
(1)
где ФЗП - фонд заработной платы предприятия, тыс. руб.;
n - численность работников предприятия, чел.;
Кi - индивидуальный коэффициент каждого конкретного работника;
?Кi - среднеарифметическое значение коэффициентов по всем работникам предприятия, определенных в зависимости от результатов их труда из диапазона установленных «вилок» соотношений.
Данная формула показывает, какую долю фонда заработной платы должен получить конкретный работник, согласно его квалификационному уровню и качеству труда. В случае неполной отработки установленного объема рабочего времени пропорционально уменьшается заработная плата, рассчитанная по приведенной выше формуле. При увеличении его объема сверх установленного уровня заработок возрастает пропорционально рассчитанному по формуле.
Таблица 3.1 - Сетка соотношений в оплате труда работников разных категорий торгового предприятия ИП «Мебель»
Квалификационные группы работников |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
«Вилки» соотношений в оплате труда разного качества |
1,0-1,4 |
1,41-2,0 |
2,01-2,8 |
2,81-4,0 |
4,01-5,5 |
5,51-7,0 |
7,01-8,5 |
|
Административно-управленческий персонал и специалисты, в т.ч. Директор |
х |
|||||||
Зам. директора |
х |
|||||||
Гл. бухгалтер |
х |
|||||||
Бухгалтер |
х |
|||||||
Товаровед |
х |
|||||||
Торгово-оперативный персонал, в т.ч. |
||||||||
Зав. магазином |
х |
|||||||
Директор по производству |
х |
х |
||||||
Продавец |
х |
|||||||
Продавец-кассир |
х |
|||||||
Вспомогательный персонал, в т.ч. |
||||||||
Грузчик |
х |
|||||||
Уборщица |
х |
|||||||
Водитель |
х |
Доплаты за вредные условия труда, работы в ночное время и т.д. производятся в соответствии с принятым на предприятии порядком в фиксированном размере. Все виды премий и надбавок исключаются из механизма организации заработной платы. Фонд заработной платы формируется таким образом, чтобы была обеспечена строгая, прямо пропорциональная зависимость его объема от конечных результатов работы и финансового положения предприятия. Такой механизм организации заработной платы обеспечивает не только требуемую дифференциацию в оплате труда, в частности, между рабочими и руководителями, между специалистами разных квалификаций, но и возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности труда работников. Методика определения значений соотношений в оплате труда работников, согласно диапазону их «вилок» по индивидуальным критериям и показателям, учитывающим фактическую результативность труда работников и их конкретный трудовой вклад в конечные результаты работы предприятия может быть следующей.
Для продавца торгового предприятия установлены показатели и условия, увеличивающие и уменьшающие это среднее значение (Кi), которые приведены в табл. 3.2.
Таблица 3.2 - Показатели и условия определения размеров соотношений в оплате труда продавца ТП «Мебель» в диапазоне их «вилок» соотношений
Категория работников |
Диапазон «вилки» соотношений и его среднее значение |
Увеличивающее среднее значение Кi (+) и мера увеличения |
Уменьшающее значение Кi (-) и мера уменьшения |
|
Продавец |
2,01-2,8 (2,4) |
1. Сокращение суммы издержек обращения по сравнению с предыдущим месяцем на 6,7 % (+0,067)= К1+ |
1. Снижение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим месяцем на 5,7 % (-0,057)=К1- |
|
2. Уменьшение суммы недостачи по сравнению с предыдущим месяцем на 14,8 % (+0,148)= К2+ |
2. Снижение прибыли от продаж по сравнению с предыдущим месяцем на 8,7 % (-0,087)= К2- |
|||
3. Отсутствие жалоб со стороны покупателей (+0,1)= К3+ |
3. Несвоевременная подача информации по имеющимся товарным запасам (-0,1)= К3- |
|||
4. Соблюдение трудовой дисциплины (+0,1) = К4+ |
4. Присутствие замечаний со стороны руководства (-0,1)= К4- |
|||
5. Совмещение должности продавца и фасовщика (+0,1)= К5+ |
5. Снижение производительности труда на 5,7% (-0,057)= К5- |
|||
6. Повышение качества и скорости обслуживания (+0,1)= К6+ |
Расчет заработной платы продавца кафетерия будет выглядеть следующим образом. Продавец входит в третью квалификационную группу, ему соответствует «вилка» соотношений в оплате труда в диапазоне 2,01…2,8 (среднее значение Кi = 2,4).
Так, если снизились издержки обращения (+0,067), уменьшилась сумма недостачи (+0,148), отсутствовали жалобы со стороны покупателей (+0,1), соблюдалась трудовая дисциплина (+0,1), совмещались профессии продавца и фасовщика (+0,1), повысилась скорость и качество обслуживания покупателей (+0,1). Однако в то же время произошло снижение объема продаж в стоимостном выражении (-0,057), уменьшение производительности труда продавцов (-0,057), осуществлялась несвоевременная подача информации по имеющимся товарным запасам (-0,1), присутствовали замечания со стороны руководства (-0,1) и снизилась сумма прибыли от продаж (-0,087).
В этом случае (Кi) продавца будет равен 2,6 = (2,4+0,067+0,148+0,1+0,1+0,1+0,1-0,057-0,057-0,087-0,1-0,1).
Для главного бухгалтера торгового предприятия установлены показатели и условия, увеличивающие и уменьшающие это среднее значение (Кi), которые приводятся в табл. 3.3.
Таблица 3.3 - Показатели и условия определения размеров соотношений в оплате труда главного бухгалтера ТП «Мебель» в диапазоне их «вилок» соотношений
Категория работников |
Диапазон «вилки» соотношений и его среднее значение |
Увеличивающее среднее значение Кi (+) и мера увеличения |
Уменьшающее значение Кi (-) и мера уменьшения |
|
Главный бухгалтер VI |
4,01-5,5 4,8 |
1. Увеличение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим месяцем на 10% (+0,1)=К1+ |
1. Увеличение просроченной дебиторской задолженности (-,2)=К1- |
|
2. Увеличение размера прибыли по сравнению с предыдущим месяцем на 5% (+0,05)=К2+ |
2. Несвоевременное и некачественное предоставление бухгалтерской отчетности (-0,1)=К2- |
|||
3. Снижение издержек обращения по сравнению с предыдущим периодом на 5% (+0,05) = К3 + |
Главный бухгалтер входит в VI квалификационную группу, следовательно ему соответствует «вилка» соотношений в оплате труда в диапазоне 5,51…7 (среднее значение Кi=6,3).
Так, если увеличился объем продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим периодом (+0,10), возросла прибыль по сравнению с предыдущим периодом (+0,05), снизились издержки обращения (+0,05). Однако в то же время произошло увеличение просроченной дебиторской задолженности (-0,2), несвоевременное и недостоверное предоставление бухгалтерской отчетности (-0,1). В этом случае (Кi) главного бухгалтера предприятия будет равен 6,2 = (6,3 + 0,10 + 0,05 + 0,05 - 0,2 - 0,1).
Таким образом, в данной системе оплаты труда каждый работник сам может легко проверить правильность начисления заработка.
В конечном счете, это стимулирует заинтересованность членов коллектива в достижении максимальных результатов в труде. При этом обеспечивается прямая зависимость уровня оплаты труда работника не только от степени реализации его потенциальных способностей и трудового вклада, но и итогов работы трудового коллектива в целом. Тем самым на практике обеспечивается сочетание коллективного и личного интересов, интересов предприятия и каждого работника.
Вариант бестарифной системы оплаты труда предложенный для ТП «Мебель» поможет повысить производительность и качество труда персонала, так как каждый работник будет заинтересован в конечных результатах труда.
Увеличение заработной платы в расчете на одного работника будет способствовать заинтересованности в результатах труда, а, следовательно, приведет к увеличению прибыли предприятия. Одновременно повысится бюджетная эффективность предлагаемой системы оплаты труда, поскольку увеличатся поступления в бюджет.
Однако, не только материальное стимулирование обеспечивает мотивацию, но и нематериальное.
В качестве нематериальных мер стимулирования в условиях работы планируется применять:
- досрочное снятие наложенного ранее дисциплинарного взыскания в случае работы без замечаний в течение 3 месяцев;
- объявление благодарности;
- награждение почетной грамотой;
- предоставление оплачиваемого отгула;
- повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность;
- представление звания «Лучший по профессии».
Из материальных форм поощрения работников ТП «Мебель» планируется применять следующие меры:
- награждение ценным подарком;
- выдача премии на основе общей оценки личного труда за месяц, квартал, год;
- выдача премии за существенный вклад в достижение целей, поставленных перед подразделением, компанией.
Для снижения социальной напряженности в коллективе и для дополнительного стимулирования сотрудников предполагается проводить системную работу по оценке заслуг и проступков сотрудников, что повлияет на размер заработной платы работников более низких категорий.
Данную оценку следует проводить на основании анализа служебных записок, распоряжений, благодарностей и прочих видов документов. Также, такую информацию сможет дать статистический материал, полученный от руководителей отделов, который поможет достичь большей объективности при принятии решений, основывающихся на оценке труда и вклада каждого сотрудника организации.
Права и обязанности руководства и сотрудников ТП «Мебель» предлагается регламентировать следующими положениями:
- генеральный директор имеет право применить поощрения и дисциплинарные взыскания в полном объеме к любому сотруднику ТП «Мебель»;
- руководителей подразделений в применении дисциплинарной практики необходимо наделить всеми полномочиями в области мотивирования деятельности сотрудников своего подразделения. Заместители руководителей в отсутствие руководителя подразделения будут обладать его правами и полномочиями;
- в случае если имеется служебная необходимость у руководителя подразделения применить дисциплинарную практику к сотруднику, не находящемуся в его непосредственном подчинении, этот руководитель ходатайствует перед непосредственным руководителем сотрудника;
- наделить сотрудников подразделений правом, в пределах своей компетенции, ходатайствовать перед непосредственным руководителем о поощрении или взыскании на сотрудника равного по служебному положению.
Поощрения и взыскания будут регистрироваться в информационной базе ТП «Мебель». Так как в штате организации отсутствует специалист по персоналу, то регистрацией будет управлять администратор.
Предлагаемые полномочия сотрудников и административного аппарата в применении мер мотивационного воздействия указаны в таблице 3.4.
Таблица 3.4 - Предлагаемое распределение полномочий и ограничений руководителей в процессе применения системы мотивирования
Вид мотивирования |
Распределение полномочий руководителя |
|||
Директор |
Руководители подразделений (отделов) |
Заместители руководителей |
||
Поощрения |
||||
Устная благодарность |
+ |
+ |
+ |
|
Грамота |
+ |
+ |
- |
|
Благодарственное письмо |
+ |
+ |
- |
|
Оплачиваемый отгул |
до 5 раб.дн. |
до 3 раб.дн. |
до 1 раб.дн. |
|
Ценный подарок |
до 15 тыс. руб. |
до 10 тыс. руб. |
ходатайствует |
|
Путёвка в санаторий |
до 20 тыс. руб. |
до 10 тыс. руб. |
ходатайствует |
|
Заграничная путёвка |
до 30 тыс. руб. |
ходатайствует |
ходатайствует |
|
Выдвижение на повышение в должности |
+ |
+ |
ходатайствует |
|
Взыскания |
||||
Замечание |
+ |
+ |
+ |
|
Выговор |
+ |
В пределах непосредственного подчинения |
В пределах непосредственного подчинения |
|
Увольнение |
+ |
ходатайствует |
ходатайствовать |
В рамках выполнения дипломной работы, планируется, что благодарность будет объявляться персоналу ИП «Мебель» за следующие достижения:
- выполнение на высоком уровне своих трудовых функций;
- значительное улучшение применяемых в ИП «Мебель» технологий;
- перевыполнение плановых заданий;
- успехи в повышении качества выполняемых работ;
- проведение отдельных, разовых мероприятий по поручению руководства ИП «Мебель» или подразделения.
Если руководитель подразделения посчитает необходимым поощрить сотрудника властью генерального директора, он должен будет приготовить представление на имя руководителя организации об объявлении работнику благодарности.
Благодарность будет объявляться приказом генерального директора или распоряжением его заместителей и руководителей подразделений.
Сотрудникам ИП «Мебель» одновременно с объявлением благодарности может выплачиваться и денежная премия в размере, определяемом индивидуально в каждом конкретном случае.
Запись об объявлении благодарности с указанием даты и номера приказа (распоряжения) о поощрении будет вноситься в личную карточку работника в информационной базе.
Почетной грамотой будут награждаться работники за добросовестный и безупречный труд, профессиональное мастерство и имеющие стаж работы в организации не менее 1 года, а также способствующие развитию организации и достижению стратегических целей ИП «Мебель».
Планируется, что награждение почетной грамотой будет производиться приказом генерального директора или распоряжением руководителей подразделений на общем собрании персонала.
Работникам, награжденным почетной грамотой, одновременно может выплачиваться и денежная премия в размере, определяемом индивидуально в каждом конкретном случае.
Запись о награждении почетной грамотой с указанием даты и номера приказа (распоряжения) о поощрении будет вноситься в личную карточку работника в информационной базе. Награжденные Почетной грамотой работники будут иметь преимущественное право на льготы, которые компания может предоставить сотрудникам.
Порядок награждения ценным подарком аналогичен порядку объявления благодарности.
Вид ценного подарка будет определяться исходя из средств, выделенных приказом (распоряжением) генерального директора из фонда материального поощрения, личности и пожеланий награждаемого.
Поощрение в виде награждения ценным подарком может применяться одновременно с объявлением работнику благодарности.
Запись о награждении ценным подарком с указанием даты и номера приказа (распоряжения) о поощрении будет вноситься в личную карточку работника в информационную базу.
Предлагается проводить мотивационные мероприятия по результатам аттестации сотрудников. Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе будет внести на рассмотрение руководителя организации мотивированные рекомендации о повышении работника в должности или о включении его в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.
Результаты аттестации работника представляются руководителю организации не позднее чем через 10 дней после ее завершения.
Руководитель организации с учетом результатов аттестации может принимать решение:
- о повышении работника в должности;
- о включении работника в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.
Решение оформляется приказом генерального директора и доводится до сведения персонала.
В отдельных случаях повышение в должности может производиться в периоды между аттестациями по представлениям руководителей подразделений и результатов сдачи зачетов на соответствие квалификационным требованиям к должности.
Наложенное на работника дисциплинарное взыскание может быть снято до истечения 1 года со дня его применения.
Досрочное снятие дисциплинарного взыскания осуществляется:
- по просьбе работника;
- ходатайству непосредственного руководителя работника;
- ходатайству персонала.
Генеральный директор имеет право досрочно снять дисциплинарное взыскание по собственной инициативе.
С работника одновременно может быть снято только одно дисциплинарное взыскание. Основаниями для снятия дисциплинарного взыскания является добросовестное отношение к работе, исправление недостатков, за которые было применено взыскание, несовершение новых дисциплинарных проступков.
О досрочном снятии дисциплинарного взыскания генеральный директор (руководитель подразделения) издает соответствующий приказ (распоряжение).
Оплачиваемый отгул может представляться сотрудникам ИП «Мебель» за:
- активное и плодотворное участие сотрудника в мероприятиях, направленных на продвижение ИП «Мебель»;
- эффективную работу в планировании развития ТП «Мебель»;
- работу в выходные и праздничные дни по просьбе руководства ТП «Мебель»;
- как поощрение за наставничество;
- значительное перевыполнение плановых заданий;
- другие конкретные достижения, потребовавшие от сотрудника умственного или физического напряжения.
Оплачиваемые отгулы должны объявляться приказом директора или распоряжением руководителей подразделений.
Разработанная система материального стимулирования и льгот для сотрудников ИП «Мебель» представлена в таблице 3.5. Несмотря на непродолжительный стаж работы некоторых сотрудников в компании, предлагается установить очередность на отдельные виды предлагаемых льгот.
Предложенные мероприятия положительно повлияют на многие мотивационные сферы деятельности работников ИП «Мебель». Так, целесообразно будет провести еще один опрос сотрудников по тем же вопросам через определенное время по результатам внедрения предлагаемой программы.
Программа мотивации персонала ТП «Мебель» представлена в Приложении 4.
3.2 Расчет социально-экономической эффективности разработанных мероприятий
Предложенные мероприятия позволят повысить в 2015-2016 гг. удовлетворенность работой работников, повысить мотивацию к работе и укрепить трудовую дисциплину работников, что самым прямым образом скажется на экономические результаты деятельности ТП «Мебель».
Затраты на предлагаемые мероприятий представлены в таблице 3.5.
Таблица 3.5 - Предполагаемые затраты на совершенствование системы мотивации в ТП «Мебель» на 2015 г.
Мероприятия |
Сумма затрат за год, тыс. руб. |
|
Награждение ценным подарком |
50 |
|
Премирование работников (сумма будет распределяться на каждый квартал) |
100 |
|
Затраты на аттестацию сотрудников |
50 |
|
Доплаты и компенсации |
65 |
|
Улучшение особых условий труда |
250 |
|
Улучшение мероприятий по отдыху сотрудников |
85 |
|
Улучшение медицинского обслуживания |
100 |
|
Улучшение материальной помощи в сфере материнства и детства |
80 |
|
Улучшение уровня образования |
250 |
|
Предоставление финансовых услуг |
200 |
|
Предоставление льгот за стаж работы |
50 |
|
Итого |
1280 |
Таким образом, бюджет на предложенные мероприятия по совершенствованию мотивации сотрудников в 2015 г. составляет 1280 тыс. руб. Предложенные мероприятия также повлияют на коэффициент удовлетворенности работой.
Предлагаемые мероприятия также позволят снизить коэффициент текучести кадров. В таблице 3.6 представлен расчет прогноза коэффициента текучести кадров на 2014 г.
Таблица 3.6 - Расчет коэффициента текучести кадров ТП «Мебель» на перспективу
Наименование показателя |
Факт, тыс. руб. |
Прогноз, тыс. руб. |
Отклонение, |
|
% |
||||
Численность на начало, чел. |
43 |
43 |
100 |
|
Принято, чел. |
12 |
12 |
100 |
|
Выбыло, чел. |
10 |
8 |
80,00 |
|
В т. ч. |
9 |
7 |
80,00 |
|
- по собственному желанию, чел. |
||||
Численность на конец, чел. |
45 |
47 |
104,44 |
|
Среднесписочная численность на конец года, чел. |
44 |
45 |
102,27 |
|
Коэффициент текучести, % |
0,2 |
0,15 |
75,00 |
Как видно из таблицы 3.6, в будущем периоде ожидается уменьшение значение коэффициента текучести кадров. Главным образом, на это повлияет предложенная программа мотивации персонала, которой предусмотрено множество поощрительных стимулов за соблюдение трудовой дисциплины.
Общие затраты на предполагаемые мероприятий составляют 1280 тыс. руб. Соответственно, на эту сумму увеличатся издержки обращения.
Согласно исследованиям Новосибирской академии предпринимательства и экономики, мероприятия в области мотивации персонала и снижению текучести кадров способны увеличить выручку на 15 %.
Прогноз развития экономических показателей представлен в таблице 3.7.
Таблица 3.7 - Прогноз развития экономических показателей деятельности от предложенных мероприятий
Показатель |
Факт |
Прогноз |
Абсолютное отклонение |
Темп роста, % |
|
Выручка от реализации, тыс. руб. |
29747 |
34209 |
4462 |
115,00 |
|
Валовой доход, тыс.руб. |
18532 |
21312 |
2780 |
115,00 |
|
Издержки обращения, тыс.руб. |
15885 |
17165 |
1280 |
108,06 |
|
Прибыль от реализации, тыс. руб. |
2647 |
4147 |
1500 |
156,65 |
|
Численность персонала, чел |
44 |
45 |
1 |
102,27 |
|
Производительность труда, тыс. руб. |
676,07 |
760,20 |
84,13 |
112,44 |
|
Рентабельность продаж, % |
8,90 |
12,12 |
3,22 |
- |
Как видно из таблицы 3.7, предложенные мероприятия в 2015 г. позволят увеличить выручку от реализации на 4462 тыс. руб., валовой доход увеличится на 2780 тыс.руб.
С учетом увеличения издержек обращения на 1280 тыс.руб. прибыль от реализации увеличится на 1500 тыс.руб. (темп роста составит 156,65%).
Производительность труда возрастет на 84,13 тыс.руб. (темп роста 112,44%).
Рентабельность продаж увеличится на 3,22%.
Таким образом, в рамках выполнения дипломной работы, автором рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение стимулирования и мотивации труда работников в области: условий труда, режима труда и отдыха, медицинского обслуживания, защиты материнства и детства, образования, финансовых услуг и поддержки. Данные мероприятия позволят увеличить мотивационный профиль сотрудников и принести дополнительную прибыль в размере 12896 тыс. руб.
Предложенные мероприятия гарантируют достаточный экономический эффект и могут быть использованы в деятельности предприятий работающих на данном сегменте рынка для совершенствования мотивации персонала.
Заключение
По результатам выполнения работы можно сделать следующие выводы.
Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного потенциала, то есть мотивационного.
Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.
Актуальность и значимость мотивации в современных условиях обусловлена изменением миссии и целей функционирования предприятий, появлением новых организационно-правовых форм, сокращением численности персонала при заинтересованности предприятия в сохранении высококвалифицированных рабочих и специалистов, необходимостью создания немногочисленного трудового коллектива, способного решать новые и сложные задачи. Дальнейшее совершенствование форм стимулирования на современном этапе развития деловой жизни должно быть подчинено мотивации труда с учетом современных тенденций качества трудовой жизни.
Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов.
Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.
Подводя итоги и обобщая всё выше изложенное можно сделать следующие выводы:
1. Оборот розничной торговли за 2012 - 2014 гг. вырос на 8747 тыс.руб. или на 41,65%.
2. Валовый доход при этом увеличился на 49,58%.
3. Уровень валового дохода за 2012 - 2014 гг. вырос на 3,3%.
4. Положительным моментом в деятельности предприятия является сокращение периода оборота товарных запасов (за 2012 - 2014 гг. он снизился на 5,83 дня.).
5. Положительным моментом в деятельности предприятия является то, что производительность труда работников растет более высокими темпами, чем оплата труда. Это свидетельствует об эффективном использовании трудовых ресурсов.
6. Возрастная структура такова, что больший удельный вес составляли работники от 25 до 55 лет, что говорит о том, что на предприятии нашли неплохое сочетание энергии молодости и опыта зрелости.
7. Коэффициент текучести кадров в 2014 г. выше, чем в 2012 и 2013 гг. (20 процентов и 10 процентов соответственно), общий оборот рабочей силы в 2014 году увеличился на 12 человек по сравнению с 2012 годом.
Основная причина увольнения - по собственному желанию.
В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы, премия, оплата транспортных расходов, программы медицинского обслуживания, льготы.
Однако многие элементы системы стимулирования трудовой деятельности в ТП «Мебель» имеют определенные недостатки. Действующая система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной. Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.
Проведенные анкетирование и интервью, и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в организации, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах организации» для всего персонала.
В целях повышения мотивации работников на ТП «Мебель» в работе предложено введение бестарифной системы оплаты труда зависящей от конечного результата работы предприятия, с использованием модели ВСОТэРКа (вилка соотношений оплаты труда различного качества). При использовании данной модели применяется сетка, дифференцированная по сложности труда и использующая по каждому разряду «вилку» по оплате, определяющую предельные значения (максимальные и минимальные) коэффициентов соответствующих разрядов. Все работники торгового предприятия разделены на семь квалификационных групп с соответствующими «вилками» соотношений в оплате труда, определяемыми с учетом квалификации, профессионального уровня, должности и значимости различных категорий работников.
Подобные документы
Теоретические основы изучения мотивации труда работника. Особенности использования форм материального стимулирования в управлении персоналом в учреждениях образования. Анализ мотивации и стимулирования в образовании на примере МОУ "СОШ № 22" г. Салават.
курсовая работа [125,8 K], добавлен 06.12.2010Теоретические аспекты стимулирования и мотивации труда. Анализ стимулирования труда в организации ЗАО "Курский завод аккумулятор". Социально-экономическая характеристика, анализ особенностей управления производительностью труда, пути ее оптимизации.
курсовая работа [88,9 K], добавлен 23.12.2009Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.
дипломная работа [841,8 K], добавлен 30.01.2012Изучение механизма стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала в ЗАО "Восток-Сервис-Волгоград". Анализ факторов, влияющих на мотивацию труда. Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда.
курсовая работа [170,7 K], добавлен 24.01.2013Современная концепция управления персоналом организации. Роль мотивации в управлении персоналом. Разработка консалтингового проекта по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО "Максима-А", оценка ее эффективности.
курсовая работа [132,4 K], добавлен 20.03.2014Понятие и система мотивации и стимулирования труда. Рекомендации западных специалистов по совершенствованию практики мотивации. Особенности мотивации и стимулирования муниципальных служащих в Свердловской области. Оценка неудовлетворенных потребностей.
курсовая работа [41,1 K], добавлен 18.09.2013Понятие, сущность мотивации и стимулирования. Теории и методы мотивации персонала. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность в современном управлении персоналом. Практика материального стимулирования в современном управлении персоналом.
курсовая работа [47,6 K], добавлен 11.03.2008Теоретические основы мотивации в системе управления персоналом: теории и процесс стимулирования. Анализ методов мотивации персонала в цехе ОЗЦ на ЗАО "ПК ЗТЭО", характеристика потребностей персонала. Разработка мероприятий по улучшению условий труда.
дипломная работа [348,1 K], добавлен 16.05.2010Роль мотивации и стимулирования труда в управлении персоналом предприятия. Существующие системы мотивации труда. Формирование устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности деятельности. Анализ состава и структуры персонала.
дипломная работа [199,8 K], добавлен 06.09.2010Понятие и формы стимулов. Организационная структура и кадровый потенциал ОАО "Сибирьтелеком". Оценка и анализ организации мотивации труда и материального стимулирования персонала. Рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.
курсовая работа [129,1 K], добавлен 20.01.2016