Техники управленческого воздействия на коллектив

Основываясь на желании человека получить все и сразу, а также на ряде принципов человеческой психики, подробно рассмотренных нами в предыдущих статьях, техники манипулятивного воздействия позволяют манипулятору добиться в деловых переговорах максимальных результатов и при этом сохранить хорошие отношения с собеседником. Именно поэтому манипуляции в деловых переговорах являются на данный момент одной из наиболее популярных и востребованных тем бизнес-обучения.

Часть 2. Манипуляции в процессе организации деловых переговоров

Переговорами называется специфический вид совместной деятельности двух и более людей, направленной на обсуждение и поиск решения актуальной для них проблемы. Одним из видов психологического влияния на собеседника в деловых переговорах выступает манипулирование. Манипулятивным признается воздействие на поведение, состояние, мышление собеседника, отличающееся наличием двух целей: явной - декларируемой собеседнику, и скрытой - дающей манипулятору одностороннее преимущество или выгоду.

Вторая статья цикла посещается тому, как оказывать влияние на результат переговоров, используя различные тонкости в их организации, то есть манипуляциям в процессе организации деловых переговоров. Рассмотрим несколько техник манипуляции, использование которых позволяет организатору переговоров получить преимущество еще до начала разговора. Уловки в процессе организации переговоров Программирование восприятия.

Большинство наших реакций на определенные события или явления определяются не только самим явлением и нашими свойствами, но и тем, что мы ожидали увидеть в данной ситуации. Поэтому, влияя на ожидания человека, легко запрограммировать его восприятие и скорректировать реакцию в нужном направлении. Сообщая одному из участников переговоров об отношении окружающих, коллег к его будущему партнеру по переговорам, о репутации этого человека, Вы получите загодя запрограммированную, выгодную Вам, реакцию на него и его слова. Причем создать можно как позитивную, так и негативную реакцию, хотя личность собеседника, его речь на самом деле будут одними и теми же. Ознакомление с материалами в последний момент.

В ситуации, когда партнеров по переговорам нужно подтолкнуть к принятию решения как можно быстрее или просто необходим выигрыш во времени, применяется как бы случайная задержка документов, которые не присылаются собеседникам заранее, за день или два до переговоров, а выдаются при встрече. Если человек не сможет (не успеет) ознакомиться со всей информацией (документами, условиями, правилами), не успеет все хорошо осмыслить, всегда можно сказать, что он что-то недопонимает и победа в обсуждении будет за Вами.

Блокирование "второго чтения". Предложение типа: "Чтобы обсуждение шло быстрее, мы не будем скакать с места на место: оговорили какой-то пункт -- идем дальше, и что бы ни получалось, снова к этому уже не возвращаемся". За счет такого приема можно сначала получить согласие по необходимым вопросам, а потом обсуждать моменты, существенно влияющие на принятие первоначального решения. При этом раз решение уже принято, вернуться и изменить его уже нет возможности.

Перерыв в нужном месте. Когда обсуждение дойдет до желаемого варианта, можно временно приостановить его -- объявить перерыв, перекур, а после этого продолжать обсуждение с этой точки, как с уже принятого решения. Обычно собеседники помнят, что на этом остановились и возражать не будут.

Избирательность в предоставлении времени.

Если организатор переговоров принимает на себя роль распорядителя, то есть определяет время на выступление сторон и порядок выступающих, у него появляется возможность управлять процессом переговоров: кого-то одергивать в разговоре ("Ну что вы так долго об одном и том же?.." или "Так, этот вопрос давайте мы сейчас не будем обсуждать, а поговорим о…"), а кому-то давать полностью высказаться, да еще и стимулировать репликами по выгодной точке зрения.

Принятие решения через "взгляд со стороны". Наблюдать за переговорами приглашается какой-то известный специалист по данному вопросу (без права голоса). В процессе переговоров у него спрашивается мнение, которое заранее можно согласовать, и выдается за принятое решение. То, что приглашенный не имеет права голоса, при этом сознательно игнорируется.

Заваливание массой информации. Метод, когда в пакете документов дается очень много материалов или/и ставится очень много целей на переговоры. При этом собеседнику физически невозможно во все вникать, решение приходится принимать "оптом" -- по всем обсужденным и необсужденным вопросам.

Не давать говорить. Уловка направлена на прямой срыв выступления оппонента. Для этого можно постоянно перебивать, вставлять свои фразы более громким голосом или просто активно демонстрировать нежелание слушать. Цель - вызвать у оппонента негативные эмоции и либо совсем закончить переговоры, либо заставить его нервничать и вывести на ошибку.

Итак, мы рассмотрели несколько простых уловок, которые можно использовать в процессе подготовки переговоров. В следующей статье мы поговорим о еще одной возможности оказать влияние в рамках этого этапа - техниках манипулирования, основанных на различном расположении собеседников за столом переговоров.

2.3 10 золотых правил убеждения в управлении и не только

1. Правило Гомера. Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные -- средние -- один самый сильный.

Из этого правила следует, что слабыми аргументами лучше не пользоваться: они принесут вред, а не пользу. Действительно, собеседник уделяет больше внимания слабостям в ваших аргументах. Поэтому важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а их надежность.

Обратите внимание!! Один и тот же аргумент для разных людей может быть и сильным, и слабым. Поэтому силу (или слабость) своих аргументов определяйте с точки зрения собеседника. Например, тот факт, что вы твердо обещали друзьям быть на ночной дискотеке, вряд ли является сильным аргументом для ваших родителей J .

2. Правило Сократа. Для получения положительного решения по важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предварительно задав собеседнику два коротких и простых для него вопроса, на которые он без затруднения ответит вам «да». Это правило существует уже 2400 лет, оно проверено сотней поколений людей. И только сравнительно недавно были выяснены глубокие -- физиологические (!) -- причины, объясняющие эффективность данного приема. Наукой установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступают гормоны норадреналина, настраивающие его на борьбу. И наоборот, слово «да» приводит к выделению «гормонов удовольствия» (эндорфинов). Получив две порции «гормонов удовольствия», собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологически легче сказать «да», чем «нет».

Одной порции эндорфинов не всегда достаточно, чтобы перебороть плохое расположение духа или предубеждение. Кроме того, человеку трудно мгновенно перестроиться с одного настроения на другое, - надо дать ему и больше времени, и больше «гормонов удовольствия», чтобы обеспечить этот процесс.

Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомлять собеседника, не отнимать у него много времени. Хотите повысить годовую оценку, договориться со строгой химичкой о пересдаче? («Совсем скоро лето, да, Любовь Петровна?.. Устали Вы, наверное, от нас?») Или попросить у отца деньги на бильярд или боулинг? («Ну что, пап, наши вчера опять вничью сыграли?.. Я-то уже спать лег, а ты до конца досмотрел?»)

3. Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего. Одно дело, когда убеждающий -- человек авторитетный, уважаемый, другое -- когда незначительный, не принимаемый всерьез. Высокое должностное или социальное положение, выдающиеся успехи в какой-либо сфере деятельности, образованность, признание заслуг окружающими, высокие личные качества поднимают статус человека, а вместе с ним -- и вес его аргументов. Поддержка уважаемого лица также повышает убедительность. (Правилом 3 пользуются те, кто просит уважаемого человека «замолвить словечко». Или ссылаются на мнение известной персоны, цитируюя его в подтверждение своих доводов.)

Используя третье правило, создатели рекламных роликов про лекарства, биодобавки и косметические средства, привлекают врачей, косметологов, известных артистов; для рекламы спортивных товаров -- знаменитых спортсменов, тренеров и т.д.

Чтобы применять правило 3, следует иметь в виду некоторые факты и обстоятельства, свидетельствующие о различиях в восприятии статусов в зависимости от ситуации.

Например, социологические опросы, проведенные накануне выборов депутатского корпуса, показали, что избиратели отдают предпочтение (при прочих равных условиях) мужчинам, а не женщинам; среднему возрасту, а не молодым и пожилым.

Наоборот, в судебных заседаниях по бракоразводным делам статус женщины воспринимается судьями в целом как более высокий (вследствие сложившегося стереотипа, что такие пороки, как пьянство, рукоприкладство, неверность, эгоизм, присущи в большей степени мужьям).

4. Не принижайте статус собеседника. Любое проявление неуважения, пренебрежения к человеку принижает его статус и вызывает, как правило, негативную реакцию. Один из мэтров рекламы выразился так: «Не думайте, что потребитель глупее вас».

5. К аргументам приятного нам собеседника мы относимся снисходительно, а к аргументам неприятного -- с предубеждением. Механизм действия этого правила такой же, как и правила Сократа: приятный собеседник стимулирует выработку «гормонов удовольствия» и нежелание вступать в конфронтацию. Неприятный -- наоборот. Приятное впечатление, как известно, создается многими обстоятельствами: внешним видом, уважительным отношением, грамотной речью, приятными манерами.

6. Желая переубедить, начинайте не с разделяющих вас позиций, а с того, что вас объединяет. Например, учитель, пригласивший родителей для обсуждения проблем в поведении или успеваемости их ребенка, должен начать с признания его достоинств, а затем сформулировать общую заинтересованность: «И мы с вами, конечно, хотим, чтобы такой способный мальчик учился в полную силу».

7. Проявите эмпатию, т.е. способность понять и разделить эмоциональное состояние другого человека в форме сопереживания. Эмпатия помогает лучше понять собеседника, представить ход его мыслей, как говорится, «влезть в его шкуру».

Без соблюдения правила 7 невозможно выполнить правило 1 (Гомера). Действительно, ведь силу своих аргументов мы должны оценивать с точки зрения собеседника, т. е. вынуждены поставить себя на его место. То же касается и правила Сократа (нужно предвидеть реакцию человека на ваши слова, т. е. опять же проявить к нему эмпатию).

8. Избегайте конфликтогенов, т.е. слов или действий (а может быть, бездействия), которые могут привести к конфликту. Дословный перевод этого слова -- «рождающий конфликты» (окончание «ген» в сложном слове означает «рождающий»).

Слово «могут» является здесь ключевым. Оно раскрывает причину опасности конфликтогенов. То, что они не всегда приводят к конфликту, уменьшает нашу бдительность. Например, неучтивое обращение или нелюбезный тон не всегда приводят к конфликту, поэтому и допускается многими с мыслью о том, что «сойдет». Однако часто не «сходит» и выводит собеседника из себя.

Некоторые слова-конфликтогены засоряют нашу речь, а мы даже не замечаем их. Если начинать каждую фразу со слов «нет», «но», «однако», «ну вот опять вы…», «сколько можно» и т.п., то встречной поддержки вы вряд ли добьетесь.

9. Мимика, жесты и позы убеждающего должны подкреплять слова, быть дружественными по отношению к зрителям. Выражения лица -- главный показатель чувств. Легче всего распознаются положительные эмоции -- счастье, любовь и удивление. Трудно воспринимаются, как правило, отрицательные эмоции -- печаль, гнев и отвращение.

Обычно эмоции ассоциируются с мимикой следующим образом:

* удивление -- поднятые брови, широко открытые глаза, опущенные вниз кончики губ, приоткрытый рот;

* страх -- приподнятые и сведенные над переносицей брови, широко открытые глаза, уголки губ опущены и несколько отведены назад, губы растянуты в стороны, рот может быть открыт;

* гнев -- брови опущены вниз, морщины на лбу изогнуты, глаза прищурены, губы сомкнуты, зубы сжаты;

* отвращение -- брови опущены, нос сморщен, нижняя губа выпячена или приподнята и сомкнута с верхней губой;

* печаль -- брови сведены, глаза потухшие, часто внешние уголки губ слегка опущены;

* счастье -- глаза спокойные, внешние уголки губ приподняты и обычно отведены назад.

10. Покажите собеседнику, что предлагаемое вами удовлетворит какую-то из его потребностей. Не стесняйтесь говорить об этом прямо (но корректно).

Согласно классификации А. Маслоу, потребности человека делятся на пять видов: 1) физиологические потребности (пища, вода, жилье, отдых, здоровье, желание избежать боли, секс и т.д.); 2) потребность в безопасности, уверенности в будущем; 3) потребность принадлежать какой-то общности (семье, компании друзей, единомышленникам и т. п.); 4) потребность в уважении, признании; 5) потребность в самореализации. Уместно дополнить их одной из главнейших психологических потребностей -- потребностью в положительных эмоциях.

Предлагаемая вами возможность удовлетворить какую-то из потребностей человека является сильным аргументом.

Глава 3. Психологическое воздействие в управлении

3.1 Социально-психологические воздействия руководства

Для того, чтобы влиять на людей руководителю необходимо знание их социально-психологических особенностей.

Выделяют пять основных разделов в системе социально-психологических знаний о работнике, которыми должен владеть руководитель. Эта информация о личности подчиненного помогает выбрать адекватный способ управленческого воздействия.

1. Профессиональная подготовка, способность выполнять определенный тип работы, «мощность» побудителей именно к этой работе.

2. Социально-психологические качества личности, в частности, умение взаимодействовать с другими людьми в совместной работе.

3. Деловые качества человека, способность без шума и суетливости добиваться достижения высоких результатов деятельности.

4. Интеллектуально-психологические возможности работника, среди которых выделяют, прежде всего, гибкость интеллекта и силу воли, творческий потенциал и способность к риску, инициативность и трезвый расчет.

5. Условия, при которых перечисленные качества проявляются, и пределы, за которыми они начинают давать сбои.

Качества работы с людьми определяются особенностями характера не только руководителя, но и подчиненных.

Выделяют следующие типы характеров, которые руководитель может наблюдать у подчиненных:

1. Гипертимный. Люди с таким характером общительны, добро-желательны, но к трудностям относятся слишком легко, вследствие чего часто не доводят начатое до конца.

Самое плохое, что руководитель может сделать для такого работника - это предложить ему кропотливую, рутинную работу.

2. Аустический. Люди с этим типом характера малообщительны, держат себя обособленно, холодно-официально. Окружающие с трудом понимают их, хотя и уважают как специалистов.

3. Мобильный. Характеризуется частыми сменами настроения, которое меняется в зависимости от обстоятельств. Грубость приводит таких людей в уныние, похвала окрыляет. Поэтому с ними нужно вести себя крайне осторожно и деликатно.

4. Демонстративный. Для такого человека вся жизнь - игра. Он стремится к успеху и зачастую не может критически относиться к себе, объективно оценивать свои способности и действия, любит, чтобы на него обращали внимание. Люди с таким характером незаметно манипулируют окружающими и могут легко вовлечь их в какую-нибудь авантюру.

5. Психастенический. Люди с таким характером склонны к глубокому анализу информации и осмыслению фактов. Рационализм преобладает у них над эмоциями, но они нерешительны в поступках, даже если понимают их необходимость, всегда во всем сомневаются и не могут занять твердую позицию.

6. Застревающий. Таким людям свойственны властолюбие, эгоизм, стремление показать себя. Обычно это черствые и злопамятные люди, с трудом усваивающие все новое.

7. Конформный. Люди с этим типом характера несобранны, быстро теряются, опускают руки, могут успешно действовать только тогда, когда ощущают поддержку окружающих. Конформные люди легко поддаются чужому воздействию, поэтому от них не приходится ждать смелых и решительных поступков. Их никогда не следует выдвигать на руководящие должности, хотя они могут прекрасно справляться с работой заместителя.

8. Неустойчивый. В этом случае отсутствуют твердые внутренние принципы, недостаточно развито чувство долга. Люди с неустойчивым характером стремятся к сиюминутным удовольствиям, ленивы, все делают из-под палки и при возможности игнорируют выполнение элементарных обязанностей.

9. Циклоидный. У таких людей большие перепады настроения и деловой активности. Это обусловлено биологически, поэтому таких подчиненных бессмысленно критиковать и наказывать. Просто лучше не давать им работу, требующую постоянно высокого темпа.

Примерно 50-60% людей вписываются в эту схему, а характеры остальных представляют комбинации этих типов. При выборе методов руководства следует учитывать эти индивидуальные особенности работников.

3.2 Зарубежный опыт использования методов управления (на примере японских предприятий)

Представляет значительный интерес изучение зарубежного опыта использования различных методов управления, в частности, в Японии широко распространенными являются следующие методы:

1. Ротация рабочих мест. Для японских фирм характерно то, что вновь поступающий на работу, независимо от уровня его образования и профессиональной подготовки, до того, как займет соответствующий пост, должен пройти через все низовые должности. Помимо вертикальной, существует еще и горизонтальная ротация, когда сотрудник периодически перемещается на аналогичные по рангу должности в соседних подразделениях.

Достоинства метода ротации заключаются в том, что расширяется горизонт восприятия деятельности фирмы в целом и увеличивается степень неформальных контактов между работниками.

2. Акцент на групповую работу. Для японской фирмы характерно, что в качестве базовой единицы рассматривается группа, а не отдельный сотрудник. Групповая ориентация проявляется на этапах определения заданий, выбора средств и методов его выполнения оценки результатов. Группе предоставляется значительная автономия и широкие полномочия. Широко распространены в Японии такие группы, как «кружки качества». Их члены собираются один раз в неделю для обсуждения способов повышения качества продукции и разрешения различных управленческих проблем. Встречи обычно проводят в выходные дни. Если один из членов кружка выдвигает идею, то все остальные ее обсуждают и решают, может ли она быть использована. Методы деятельности не диктуются сверху, а определяются членами группы.

1. Метод «семейственности» - основан на воспитании у работников понятия того, что от результатов их работы зависит успешная деятельность фирмы: чем больше фирма получит прибыли, тем больше будет заработок работников.

Выделяют две разновидности этого метода:

а) «пожизненный найм» - договор о пожизненном найме не заключается, но работник, как правило, остается работать в компании до пенсии. Для него это гарантирует уверенность в будущем, возможность продвижения по службе;

б) система «продвижения по старшинству» гарантирует работнику, имеющему высшее образование, выдвижение через 15 лет на руководящую должность.

2. Система «Ринги» - групповой метод принятия решений. Инициатором принятия решений могут быть работники различных уровней управления. В разработке вариантов решений принимают участие все работники фирмы, которых касается проблема.

3. Метод использования открытого интенсивного характера коммуникаций. Для японских фирм являются традицией частые контакты руководителей с подчиненными в легкодоступной форме. Руководитель вполне может потратить несколько часов в день на обсуждение с работниками производственных и личных проблем. В фирмах также поддерживается горизонтальная коммуникация.

4. Оценка результатов труда работников. Во многих фирмах президенты участвуют не только в назначениях, но и в оценке результатов труда работников. Один из широко используемых методов - интервьюирование служащих, которое зачастую проводят не в кабинете руководителя, а на нейтральной территории, чтобы работник не чувствовал себя скованно.

5. Патернализм в отношении сотрудников. Отношение руководителя к подчиненному строится на основе заботы и покровительства.

6. Метод автономного управления предполагает делегирование функций управления малым группам. Это означает, что при установлении достаточной подготовленности рабочих малым группам делегируют часть функций по планированию и контролю за производством на рабочих местах.

Цель автономного управления сводится к тому, чтобы:

а) содействовать самореализации рабочих посредством развития их интеллектуальных способностей и предоставления им творческой работы;

б) способствовать созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

в) содействовать развитию корпорации и общества в целом.

Использование элементов зарубежного, в частности, японского опыта руководства в период становления рыночных отношений, с учетом специфики развития отечественной экономики, во многом будет способствовать усилению эффективности деятельности работников.

психологический воздействие управление коллектив

Глава 4. Исследование ассертивности

4.1 Описание исследования

В исследовании участвовало 20 человек. Из них 10 гуманитарной специальности(психологи) , 10 технической(военные ,программисты ,врачи). Возраст 20-22 года. 8 девушек. 12 парней.

Исследование направлено на выявление большей стойкости к управленческим техникам психологического воздействия.

Для того чтобы выявить уровень ассертивности у испытуемых, был взят тест и проведен с каждым лично. «http://azps.ru/tests/3/test11.html».

4.2 Обработка результатов

Для того чтобы найти различие у испытуемых к управленческим техникам психологического воздействия был использован метод U-критерий Манна -- Уитни. Подсчет производился с помощью программы SPSS.

Таблица 1. Различия показателей А, Б и В по U-критерию Манна -- Уитни

Результаты обработаны с помощью критерия U Манна-Уитни. Критические значения критерия U Манна-Уитни для уровней статистической значимости p ? 0,05 и p ? 0,01. p - это уровень ошибки. Для наглядного примера была сделана диаграмма.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Отображает где находится значение U

4.3 Вывод

Ожидалось, что ассертивность у психологов будет больше ,чем у испытуемых с техническими специальностями , потому что психологи обладают знаниями позволяющими не действовать в ущерб кому-либо, уважая права других людей, и пресекать манипуляции. Возможно различия несущественные из-за маленьких выборок.

Исходя из исследования люди гуманитарной и технической специальностей практически одинаково поддаются манипуляциям и влиянию других людей.

Заключение

Мы рассмотрели:

- психологическое воздействие в коллективе и в общении.

- техники манипуляций и убеждений в управлении

- манипуляцию в деловых переговорах

- 10 золотых правил убеждений в управлении

- социально - психологическое воздействие руководителей

Также выявили уровень ассертивности у студентов гуманитарной и технической направленностей.

Подводя итог данной работы, замечу: общие тенденции таковы, что роль техник управленческого воздействия с течением времени будет только усиливаться в связи с разнообразными факторами, влияющими на развитие современного общества. Следующий важный факт - многие из этих методов слишком слабо исследованы - как сами методы, так и негативные последствия их применения, и это должно стать приоритетной задачей в области теории управления.

Список литературы

1.http://www.dvabop.narod.ru/public/knigi/ibr/glava2/glava2_1.htm#%E2%84%961

2. Методы психологического воздействия: Учебное пособие, Кабаченко Т.С. страница 16-23

3. Лекции по общей психологии. Лурия А.Р. (2006, 320с.) (Сер. "Мастера психологии")

4. http://www.bucv.com/psyho/index5.php

5. «http://credonew.ru/content/view/701/33/»

6. Общая психология. (Учебник) Маклаков А.Г. (2001, 592с.)

7. http://www.akkonty.ru/articles/articles_43.html

8. http://www.rb-edu.ru/articles/sale/article6184.html

9. http://koriphey.ru/proekty/evr_media/index.php?fa=tyut_lev4_2_2

10. «http://psychology.net.ru/articles/content/1105305530.html»

11. http://www.vuzlib.net/spou/6.htm

12. Социальное влияние. Зимбардо Ф., Ляйппе М. (2001, 448с. ) (Сер. Мастера психологии)

13. Психология управления. (Учебное пособие) Чередниченко И.П., Тельных Н.В. (2004, 608с.)

14. http://www.psycheya.ru/lib/ppsl_3.html

15. http://forum.trustgambling.ru/topic59599.html

Размещено на Allbest.ru