По мере того как компании приходят к итогу о необходимости применения услуг специализированных фирм в области аутсорсинга с целью увеличения собственной конкурентоспособности, они стремятся сделать выше уровень своей компетенции. Особенно это касается операций, которые связанны с предоставлением кадровых и административных услуг. В итоге увеличивается потребность в новых менеджерах.

Для компаний, которые передают в аутсорсинг производство товаров или услуг, важность решения оперативных проблем требует прихода менеджеров с новыми качественными характеристиками. Кроме того, для реализации проектов требуются поддержка высшего руководства фирм и разработка системы измерения результатов деятельности.

2.2 Стоимостное обоснование проектов по аутсорсингу

реструктуризация аутсорсинг проект

Процесс принятия решения о передаче каких-либо операций по аутсорсингу обязан пройти четыре этапа: оценка собственных возможностей компании; оценка возможностей поставщиков; подготовка решения; принятие решения.

На первом этапе важно оценить со всех сторон свои возможности, найти скрытые ресурсы развития, в том числе изменить стимулирование и менеджмент. Если удастся быстро освоить новое изделие и добиться соответствующей для рынка цены, то аутсорсинг и не нужен, так как последний связан с определенным риском.

На втором этапе нужно исследовать ситуацию на рынке, дать анализ возможности поставщиков, изучить экономическое положение как в целом в промышленности, так и в определенной сфере деятельности. Кроме анализа финансовых отчетов потенциальных поставщиков важно дать оценку качества их продукции, узнать об их репутации. Огромное значение имеет корпоративная культура, уровень образования высших управленческих кадров. Как в России, так и за рубежом при выборе аутсорсера необходимо иметь обобщенные сведения о состоянии корпоративного управления, структуре собственности, прозрачности финансовой отчетности, наличии независимых директоров в составе правления компании и др Календжян, С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. - М.: Дело, 2003. - 272 с..

Далее целесообразно приступить к третьему этапу анализа - сравнению внутренних и внешних возможностей для подготовки принятия решения. Высокая доходность предусматривает соответствующий высокий уровень риска. Таким образом, на четвертом этапе высшее руководство компании на базе итогов анализа и сравнения всех плюсов и минусов принимает решение. При положительном выборе вместе утверждаются план реализации проекта, его руководители, вырабатывается механизм мониторинга и логистики успешной реализации аутсорсингового контракта. Важное значение на данном этапе имеет разработка нужных схем и приемов контроля процесса поставок товаров и услуг со стороны аутсорсера. В некоторых случаях заказчик получает право вмешиваться в определенных рамках в деятельность партнера, не претендуя на финансовый контроль над ним. Тогда удается значительно повысить гибкость деловых отношений между заказчиком и аутсорсером.

В зависимости от характера операции, передаваемой аутсорсеру, и степени конкуренции компании уделяют много внимания тщательной разработке условий договоров. Промашки при заключении и реализации аутсорсинговых контрактов ведут к тому, что компании бывают, недовольны опытом их исполнения. Принятие решения об аутсорсинге всегда нелегко дается руководству, так как оно влечет перемены в организации. Делать самому или нет, правильно можно сказать, только если существует осознание стратегической стоимости ключевых направлений деятельности, и лишь затем правильно оценить стоимость услуг, которые оказываются внутренними и внешними провайдерами.

Компания МасКinsey подробно исследовала целесообразность аутсорсинговых операций на примере крупной американской фирмы, которая занята изготовлением конторских изделий. В процессе исследования было выяснено, что передача в аутсорсинг, например, штамповочных операций не только освобождает компанию от ненужного подразделения, но и помогает перевести предприятие на новое, более выгодное место. В результате помимо 15 - 20 % экономии от передачи штамповочного производства была получена вдвое большая экономия от закрытия компаний на старом месте.

Но, анализ выявил различия в оценках эффективности аутсорсинга, данных специалистами фирмы и поставщиками услуг. Например, менеджеры фирмы пришли к выводу, что передача сборочных операций аутсорсеру даст экономию 5 %. При этом поставщики были готовы дать скидку 9 - 12 % на стоимость материалов. С учетом экономии затрат на рабочую силу и накладные расходы общий эффект для заказчика составил бы 14 - 22 %. Расчет чистой стоимости применения аутсорсинга показал, что она составляет около 55 млн. долл., в том числе 25 млн. долл. - от освобождения заводской площади и закрытия одного цеха, 15 млн. долл. - от закрытия производства определенных изделий и 15 млн. долл. - от удешевления операций по штамповке в итоге их передачи в аутсорсинг.

Одна из сложных проблем оказания межфирменных услуг - уточнение и определение цены аутсорсинговых операций согласно с новым или измененным контрактом. При этом самое главное - точно установить интересы и цели участников аутсорсингового контракта. Очень часто менеджеры компаний, которым поручена подготовка контракта, не имеют четкого представления о целях и задачах аутсорсинга.

Анализ проблем снижения стоимости аутсорсинговых операций правильно будет начинать с первой фазы - переговоров. В самом начале необходимо правильно разработать запрос на предложение. Это относительно недорогая фаза работы. Вторая фаза - рассылка предложений потенциальным продавцам услуг и оценка их ответов. Третья фаза - выбор сначала трех, а затем двух потенциальных поставщиков - расценивается как сложная и дорогостоящая. На данную фазу приходится много переговоров и, возможно, зарубежных поездок, так как в ряде случаев могут привлекаться зарубежные компании. Потенциальные продавцы услуг должны показать свои возможности по удовлетворению запросов заказчика. Потенциальный покупатель в свою очередь сообщает, как ему подходит рассматриваемое предложение и что продавцу нужно поменять. На четвертой фазе устанавливается цена услуг, которые будут оказываться в рамках аусорсингового договора. Пятая фаза - процесс управления течения выполнения договора.

Сложной проблемой является установление стоимости расторжения контракта в связи с решением покупателя применять услуги другой компании или наладить собственное производство. Здесь есть две возможности.

Нормальный размер платежа за прекращение договора должен включать стоимость приобретенных для выполнения данного контракта активов и договорную часть неполученной прибыли. Провайдер услуг получает одноразовую плату за время и ресурсы, которые он истратил на проработку проекта, и компенсацию за потерянные выгоды периодов в будущем.

Если заказчик меняет исполнителя работ, то новый провайдер услуг оплатит стоимость расторжения контракта первому провайдеру, чтобы не платить за передачу обязательств по оказанию услуг.

Покупатели услуг при обсуждении специальных проектов или существенных перемен программного обеспечения в контракте могут учесть некоторые стимулы, которые делают быстрее исполнение проектов. Продавец может согласиться, например, сделать меньше цену в обмен на согласованное вознаграждение от прибыли по новому проекту.

Данные варианты вполне уместны, особенно, если разрабатывается новый проект и он рискован.

В соответствии с концепцией альтернативной стоимости затраты по проекту, передаваемому фирмой-заказчиком в аутсорсинг, всегда должны сопоставляться со стоимостью реализации проекта собственными силами либо через совместное предприятие. Отношения, связанные с исполнением аутсорсинга, должны быть выгодны фирме-заказчику и фирме-исполнителю. По мере увеличения числа сделок рыночная цена стремится к средней величине доходности для участников сделки. Но, определенные контракты могут быть более выгодны только для одной стороны Михайлов, Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. - М.: КНОРУС, 2006. - 256 с..

Обычно контракты по аутсорсингу подписываются, если цена фирмы-провайдера как минимум на 15 - 20 % ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет 5 лет.

Стоимость рабочей силы остается главным компонентом цены проекта по аутсорсингу. Хотя масштаб продажи услуг по аутсорсингу возрастает примерно на 16 % ежегодно, предложение квалифицированной рабочей силы на рынке растет лишь на 6 - 8 % в год. Это означает, что продавцы услуг по аутсорсингу будут вынуждены либо увеличивать цены на проекты, либо набирать для их выполнения неквалифицированных специалистов. Но, учитывая высокую конкуренцию на рынке, продавцам довольно сложно пойти на существенное повышение цен.

По оценкам мировых специалистов, на рынке аутсорсинга развивается процесс монополизации. В итоге в каждой сфере деятельности останется определенное число крупных фирм.

Из-за концентрации и укрупнения основных игроков рынка аутсорсинговых услуг стоимость применения проектов через соответствующие фирмы должна возрасти. В этом случае компаниям будет дешевле реализовывать проекты самостоятельно, чем отдавать их на сторону.

Но, конкурентная борьба будет толкать исполнителей аутсорсинговых компаний к разработке и предложению высококачественных проектов, чтобы сохранить свои позиции на рынке. Это приведет к его активной сегментации.

Основная проблема контрактов по разработке и реализации аутсорсинговых проектов - учет и разделение рисков и вознаграждения. Поиск решений, которые учитывают интересы заказчика и исполнителя аутсорсингового проекта, напрямую связан с оценкой эффективности такого проекта. Поэтому соответствующим специалистам важно с самого начала придерживаться правильных предпосылок для использования аутсорсинга и соблюдать правила.

1. Не прибегать к передаче полномочий лишь с целью экономии средств. Главная задача при установлении аутсорсинговых отношений не экономия средств, а желание стать конкурентоспособной компанией. Ключ к успеху - в понимании и оценке стратегии ключевых компетенций компании - заказчика аутсорсинговых услуг. Далее - разделение функций на выполняемые самой компанией и передаваемые для реализации по контрактам другим компаниям. В настоящее время в сфере информационных технологий более часто передаются полномочия по решению массовых и рутинных задач: выполнение административных функций в крупных вычислительных центрах, поддержка и обслуживание парка компьютеров, контроль за работой справочной службы и баз данных, администрирование локальной сети и сопровождение приложений.

2. Необходимо четко знать цели принимаемых решений по передаче управления. Отсутствие точных формулировок целей и задач может повлечь серьезные неприятности для компании-заказчика. Не нужно передавать другой фирме выполнение работ, которые четко не прописаны. При невозможности самостоятельно охарактеризовать работы и процессы, которые передаются в аутсорсинг, правильнее будет применять услуги консультантов.

Большинство менеджеров выделяют, что аутсорсинг широко используется для повышения роста рыночной стоимости акционерного капитала. Поэтому выработка стратегии аутсорсинга является в первую очередь функцией корпоративного управления.

2.3 Обеспечение успеха аутсорсинговых контрактов

Вместе с крупными успехами в применением аутсорсинга бывают случаи, когда он не дает ожидаемого результата. Тяжкие последствия для заказчика аутсорсинговых услуг наступают в случае, когда он «теряет контроль цепочки: рождение идеи, потом производство, потом продажа». У заказчика обязан быть налажен бизнес, его бренд должен быть известным. В этом случае компоненты приведенной выше цепочки можно передавать в аутсорсинг поэтапно с минимальным риском.

Однако удачной реализации договора по аутсорсингу в ряде случаев мешает противоборство сторон, когда личные интересы преобладают над интересами партнера. Одна из распространенных ошибок при использовании аутсорсинга состоит в отсутствии рынка соответствующих услуг. Желательно, чтобы было несколько потенциальных партнеров для выполнения контракта Рудомёткина, А.Н. Применение аутсорсинга: последние исследования. - М.: ГУУ, 2009..

Выделим основные принципы обеспечения успеха аутсорсингового контракта.

Первый принцип: формирование общей позиции заказчика и исполнителя, их совместного видения проекта по аутсорсингу. В первые годы развития аутсорсинга наиболее распространенным подходом к оценке эффективности проекта было число высвобождаемых работников, т.е. экономия на заработной плате. В настоящее время в основе проектов по аутсорсингу обычно лежат стратегический подход и стремление сконцентрироваться на главных направлениях деятельности и развитии конкурентных преимуществ компании. Подобный подход означает, что идея об аутсорсинге должна исходить от руководства компании, а процесс ее разработки и реализации должен поддерживаться высшими руководителями. Последние должны определить цели и задачи проекта по аутсорсингу и показать, какую интегральную выгоду этот проект принесет компании. Цели проекта определяют выбор партнера и характер взаимодействия с ним.

Второй принцип: объединенные позиции партнеров по бизнесу способствуют экономической выгоде от реализации аутсорсингового контракта, как для заказчика, так и для исполнителя. Естественно, для лучшего взаимопонимания нужны определенные усилия. Обычно данное понимание достигается в ходе неформального общения и переговоров по общей оценке контракта. Очень часто для оказания услуги ее провайдер сам обращается к помощи других компаний, образует установленные межфирменные объединения - альянсы, консорциумы и совместные предприятия. Неудачи в реализации контракта часто бывают связаны с тем, что фирма-заказчик создает свои требования очень жестко, не оставляя исполнителю возможностей для каких-либо новшеств по решению возникающих проблем. Поэтому нарастающая сложность проектов по аутсорсингу требует гибкости в разработке контрактов. В ряде случаев специально разрабатываются механизмы «риск - вознаграждение», которые мотивируют стороны к лучшему исполнению проекта. Очень полезно использование специальных методов измерения эффективности проекта, хотя разработать их весьма непросто. Практика показала, что их применение может обеспечить высокий уровень качества услуг, особенно если в контракт заложены условия поощрения и штрафные санкции для стороны, которая нарушила условия договора.

Третий принцип: четко работающий механизм связей между исполнителем и заказчиком обязан отражать своеобразие и соответствовать сложности проекта. Простые, очень хорошо установленные услуги - таможенное оформление груза, уборка помещений, доставка продуктов или охрана территории - требуют реализации контракта с систематической (зачастую ежедневной) отчетностью и выставлением счетов к оплате. По мере роста сложности предоставляемых услуг образуется все более тесная связь между партнерами. В частности, могут стать необходимыми совместное планирование работ и решение появляющихся проблем, обсуждение предлагаемых нововведений или изменения применяемых методик, консультации по изменению штатного расписания и т.д. Все это осуществляется в дополнение к ежемесячным отчетам по контракту и отражает процесс выполнения контракта, отклонения от установленного графика. В отчет включены изменения цен и выявление новых проблем, которые требуют пристального внимания партнеров. Высшее руководство компаний должно присутствовать при обсуждении процесса выполнения контракта и решении возникающих проблем, которые входят в полномочия ответственных исполнителей.

Четвертый принцип: участникам проекта по аутсорсингу важно выработать и утвердить заранее механизм поддержания связей для обычных случаев, при нормальном режиме выполнения контракта, а кроме того, предвидеть процедуры решения возникающих проблем в особых или чрезвычайных случаях.

Наличие системы текущего контроля и мониторинга реализации контракта является значимым резервом успеха. Объединенная рабочая группа экспертов, которая включает специалистов заказчика и исполнителя, должна наладить работу, которая обеспечит вероятность внесения разумных дополнений и изменений в проект. Важно помнить, что аутсорсинговый договор налагает большую ответственность на исполнителя: невыполнение его условий может привести к потере лицензии или к выходу из бизнеса, если суд признает вину исполнителя Романова, А.Н. Целесообразность аутсорсинга на предприятии / А.Н. Романова, С.А. Студеникина // Справочник экономиста. - 2010. - №11. - С. 19-23..

Большую экономическую выгоду могут получить компании при использовании аутсорсинга для мотивирования внедрения нововведений. Однако эти проекты часто подвержены сильному риску. Конкуренция требует делать быстрее внедрение в производство определенных нововведений. В некоторых случаях компания не может справиться с этой задачей в назначенные сроки, самостоятельно применяя свой персонал и существующее оборудование, поэтому проблема может решаться путем использования аутсорсинга. Речь идет о том, чтобы использовать аутсорсинг для разработки нового изделия и тем самым сделать быстрее появление в ассортименте компании-заказчика новой продукции. Например, в некоторых случаях химические и фармацевтические компании используют аутсорсинг для управления своими отделами научных исследований и разработок.

Растет тенденция передачи управления деловыми операциями по реализации новых товаров. При этом провайдер услуг часто предлагает новые направления деятельности, вносит изменения в систему сбыта и методы обслуживания покупателей. В последнее время аутсорсинг развивается и в новой области - электронной торговле. Объясняется это тем, что технология и управление технологическими процессами совершенствуются так быстро и требуют таких больших затрат, что компании не хотят заниматься такими видами деятельности самостоятельно.

Обеспечение партнерских отношений - первый и более важный шаг к достижению успеха при выполнении аутсорсинговых контрактов по внедрению нововведений. Главная причина некоторых неудач скрывается в «человеческом факторе», а совсем не в сфере технологии. Объемы таких контрактов часто составляют сотни миллионов долларов, поэтому от партнера за столом переговоров зависит дальнейшее будущее бизнеса, рабочие места многих людей. Репутация руководителя компании часто играет значимую роль при подписании соответствующего контракта.

Для обеспечения успешности аутсорсинговых проектов по внедрению нововведений требуется учитывать некоторые факторы.

· Правовой. Необходимо точно установить: что будет в случае окончания контракта, а также при непредвиденных обстоятельствах? кому принадлежит право на интеллектуальную собственность? каковы последствия невыполнения обязательств?

· Экономический. Успешный контракт предполагает реалистически подсчитанный доход на инвестиции. Контракт должен быть взаимовыгодным: обе стороны обязаны приложить максимальные силы для его успешного выполнения.

· Организационный. Компания-заказчик обязана назначить руководителя проекта, который должен осуществлять текущий контроль за ходом его реализации, продумать стратегию выполнения проекта с учетом методов коллегиального сотрудничества разных структурных подразделений компании. Итоги, полученные в процессе выполнения аутсорсингового договора, должны распределяться по вертикали и горизонтали компании-заказчика.

· Совместимость корпоративных культур. В данном случае людям, которые участвуют в выполнении контракта, будет просто приходить к взаимопониманию, уменьшится вероятность появления конфликтных ситуаций по причинам межличностной коммуникации.

Бурное развитие получают аутсорсинговые проекты в рамках международного бизнеса. Репутация компаний, которые выходят на рынок международного аутсорсинга, оказывается базой для ведения деловых операции в другой стране.

ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА В КОМПАНИЯХ

Мировой опыт показывает, что компании не часто имеют шанс обеспечения каждой стадии производственного процесса. За счет специализации на одном процессе определяется высокое качество и сравнительно низкие цены. Повышение уровня качества также добивается путем строгого следования индустриальным нормам и сертификации производственных процессов (что находит отражение в наличии признаваемого во всем мире сертификата ISO 9001).

Для множества российских компаний актуальна проблема модернизации производственных технологий, улучшения модельного ряда, продвижения продукции на рынке. В условиях экономии кадровых и финансовых ресурсов предприятия закрывают определенные производства, за счет чего имеют шанс развития приоритетных направлений. В конкурентной среде именно этот фактор является главным при принятии решения об аутсорсинге.

Легче использовать в «режиме квантования» существующие производственные линии контрактного производителя -- он разделяет издержки пропорционально количеству разных заказчиков. В случае приобретения своего производства приходится все затраты относить лишь на свое предприятие. Производительность труда в России примерно в пять раз меньше, чем в США. Причина этого заключается не только различием в технологиях, людях, но и разным подходом к бизнесу. В частности, доля аутсорсинга на Западе существенно больше, чем в России Антикризисное управление : учеб. пос. для вузов/ под. ред. К.В. Балдина. - М.: Гардарики, 2009. - 271 с..

Благодаря аутсорсингу специалисты имеют возможность сконцентрировать внимание на основной работе, тем самым повышая производительность своего труда. Концентрация на главных функциях к тому же дает возможность проводить оптимальный реинжиниринг, увеличивая эффективность работы компании постоянным повышением таких критериев, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Аутсорсинг позволяет компании воспользоваться ресурсами, доступ к которым в другом случае был бы невозможен, например, при расширении географии деятельности фирмы или при образовании новой компании. Аутсорсинг делает ниже риски благодаря тому, что аутсорсеры вкладывают средства одновременно в большое количество компаний-клиентов. Компания-заказчик же на развитом рынке аутсорсинга имеет шанс выбрать только тех аутсорсеров, которые имеют наибольший опыт в данной области. И наконец, компания-заказчик может повысить репутацию и увеличить стоимость брэнда в итоге более качественного обслуживания ее клиентов прочей специализированной компанией.

Специализированная компания первая знакомится с новыми разработками. Применяя аутсорсинг, иные компании получают передовые технологии, не тратя время и ресурсы на их разработку, к тому же возможности вкладывать схожые с западными компаниями ресурсы в развитие основных средств для средних российских компаний часто отсутствуют.

Иногда, значимым вопросом является повсеместное удорожание рабочей силы, которое не обошло и нашу страну. Распространено мнение, что масштабное привлечение ручного труда для сборочно-монтажных работ в РФ экономически оправдано. С таким утверждением можно согласиться только частично, и это абсолютно неправильно в отношении крупных городов России. При справедливой оценке рациональной доли ручного труда необходимо рассматривать еще и фактор требуемой квалификации персонала, особенно при работе в несколько смен. И наконец, фактор низкой стоимости рабочей силы не рекомендуется принимать в расчет при составлении бизнес-планов и расчета сроков окупаемости электронных производств, так как он нестабилен и имеет тенденцию к постоянному росту.

На Западе данные факторы, заставляют компании производители электронных изделий полностью отказаться oт ручного труда при сборке печатных плат уже в недалеком будущем. К числу преимуществ, которые получают от аутсорсинга, необходимо отнести снижение себестоимости функций, которые передаются аутсорсеру. Последний, всегда делает выполнение порученных ему функций дешевле вследствие специализации в узкой предметной области и благодаря эффекту объема, который достигается при выполнении типовых операций одновременно для множества клиентов.

Еще один «ресурс» более низких затрат некоторых российских компаний -- маленькая доля амортизации в себестоимости, что объясняется явно недостаточным воспроизводством основных средств.

Сейчас производство в России не всегда дешевле, чем в развитых странах Запада. Это объясняется применением различными российскими компаниями малоэффективных технологий и низкой производительности труда. А через 4-5 лет производить технологичную продукцию в России, вероятно, будет уже дороже, чем на Западе.

Приход в Россию контрактных производителей из «первой десятки» может очень сократить технологическое отставание в производстве средств связи и электронных изделий, а также «развязать» руки российским разработчикам, которые сейчас зачастую «связаны» существующими, часто старыми технологиями и элементной основой, а также дать возможность большому количеству российских предприятий научно-технического профиля выйти или укрепиться на мировом рынке высоких технологий, объединив традиционную силу российской изобретательности и фундаментальной науки с современными индустриальными технологиями серийного производства заданного качества Бравар, Ж.Л. Эффективный аутсорсинг: понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений / Ж.Л. Бравар, Р. Морган. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 251с..

Но основной проблемой сейчас является следующая: научатся ли российские компании когда-нибудь реализовывать, в том числе и на экспорт, свою продукцию или России останется лишь экспортировать сырье до полного его исчерпания?

Компаниям необходимо учитывать, что при передаче на аутсорсинг сразу нескольких значимых функций возникает реальный риск утечки информации и появления нового конкурента, который использует опыт и знания компании, заказывавшей аутсорсинг. Сделать ниже этот риск можно, заказав аутсорсинг разных аспектов бизнеса различным аутсорсерам, но это увеличивает издержки. Кроме того, первое значение имеет нахождение порядочных партнеров, хорошо зарекомендовавших себя на рынке услуг, и грамотное заключение с ними контрактов с установлением всех нужных условий.

Иной опасностью является утрата контроля над собственными ресурсами, отрыв руководства от части деятельности компании, вследствие чего оно может принимать неправильные решения. При работе с аутсорсерами может упасть производительность собственных сотрудников, так как они могут рассмотреть аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену. Компания в случае непредвиденного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, риск которого всегда имеет место, может столкнуться еще с одной проблемой -- потребностью срочно искать новых партнеров или начать самому выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге, в отсутствие требуемых знаний и опыта из-за длительного использования услугами чужих профессионалов вместо обучения своих.

Кроме перечисленных недочетов возможно и увеличение транзакционных затрат при передаче вторичных функций как расплата за стремление сконцентрироваться на главной деятельности, и даже падение качества при недобросовестности аутсорсера. Данные проблемы особенно стоят на неразвитых рынках, в условиях недостаточно плотной конкуренции, когда аутсорсер, заключив контракт, будет завышать цены и не очень подробно следить за качеством выполнения работы, осознавая, что клиент не сможет найти другого поставщика услуг, т. е. когда аутсорсер будет фактически монополистом на рынке.

При способе ведения бизнеса с максимальным использованием аутсорсинга, активы, которые остаются у компании, могут оказаться невесомыми в силу своей нематериальности:

· имя компании;

· торговые марки (бренды);

· клиентская база;

· корпоративная культура;

· интеллектуальный капитал.

В центре неразберихи из субподрядчиков, соисполнителей и временных сотрудников всегда должен находиться мозг организации, который на корпоративном уровне управляет этими, на самом деле важными, активами.

По уровню развития аутсорсинга Россия, отстает от других развитых стран мира. Исторически установилось так, что многие российские предприятия образовывались и развивались, как натуральные хозяйства, обрастая различными структурными звеньями, часто охватывающими не только производство, но и социальную сферу. О самостоятельной передаче части работ или функций от одной компании другой не могло быть и речи. Если это и было, то являлось последствием жесткого директивного решения. Таким образом, путем объединения железнодорожных цехов ряда компаний, которые расположены в одной промышленной зоне, образовывались компании промышленного железнодорожного транспорта. Их силами и средствами по контрактам происходили транспортные и погрузочно-разгрузочные работы на обслуживаемых подъездных путях, а так же технологические перевозки.

С переходом российской экономики на рыночные рельсы, активным развитием профессиональной сферы услуг установился интерес к передаче ряда вторичных, но весьма значимых работ и функций от одних компаний другим. Такой интерес особенно выделился в практике внедрения на предприятиях современных информационных технологий, в образовании и применении складских распределительных центров, обслуживающих предприятия торговли, фирм, ведущих автоматизированный бухгалтерский учет, финансовую и налоговую отчетность на предприятиях малого бизнеса.

Но, общие темпы развития российского аутсорсинга сейчас весьма низкие. Рассмотрение каталогов крупных московских библиотек показало, что у нас фактически нет литературы, посвященной аутсорсингу. Единственным исключением является монография Хейвуда Дж. Брайана «Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ», выпущенная год назад на русском языке издательским домом «Вильямс» Казанцева, С.М. Проектирование организационных систем на основе аутсорсинга бизнес-процессов / С.М. Казанцева. - Тюмень: ТГИМЭУП, 2010. - 208 с..

Очень редкие семинары по аутсорсингу, которые организуются российскими консалтинговыми фирмами, как правило, отражают лишь зарубежный опыт. Не удивляет, что по данным одного из анкетных опросов менеджеров 132 российских компаний о применении этими компаниями аутсорсинга, только 1/5 часть респондентов ответила утвердительно. Почти 2/3 респондентов сообщили, что не имеют представления об этом способе поддержании конкурентоспособности их бизнеса.

Два года назад в российском журнале «Вusiness» была опубликована статья под названием «Шесть «нет» аутсорсингу в России». Журнал называет шесть главных причин, которые мешают продвижению аутсорсинга в российском экономическом пространстве:

· низкое качество обслуживания;

· недостаточная надежность;

· завышенная высокая стоимость услуг, превышающая собственные издержки компаний на передаваемые функции;

· отсутствие необходимой открытости и «прозрачности» в деятельности обслуживаемых предприятий;

· работа российских аутсорсеров требует постоянного и жесткого контроля со стороны предприятий - заказчиков их услуг, что создает им дополнительную проблему;

· низкая компетентность аутсорсеров в специфике обслуживания определенных компаний.

И, несмотря на это журнал считает, что конкретное «нет» российскому аутсорсингу постепенно меняется на осторожное «можно попробовать».

В России аутсорсинг пока еще не получил очень сильного развития, как во всем мире. Компании, которые предлагают аутсорсинговые услуги, как правило, еще не выделили данный бизнес в самостоятельное направление. Но, все равно тенденция увеличения спроса на аутсорсинг в России похожа на мировую. Постепенно приходит понимание, что аутсорсинг является эффективным инструментом снижения издержек, доступа к новым технологиям и вероятности сконцентрироваться на ведении своей главной деятельности, и начинает образовываться среда для его удачного внедрения.

Потенциальными клиентами аутсорсинговых компаний видятся малые предприятия, ограниченные в ресурсах, крупные компании и банки, которые могут провести конкурс с целью отбора более подходящих исполнителей, представительства зарубежных компаний и совместные предприятия, у которых есть опыт применения аутсорсинга, правда, в других условиях, а также государственные предприятия, заинтересованные в привлечении профессиональных специалистов.

И все же широкому применению аутсорсинга этими категориями до сих пор препятствует ряд факторов. В России пока нет аутсорсинговых компаний, уровень которых удовлетворял бы высоким требованиям таких клиентов, как зарубежные компании и банки, а переходу на аутсорсинг в государственных предприятиях часто мешает инертность мышления их руководства. Применение аутсорсинга информационных технологий крупными российскими компаниями и банками затруднено наличием у них личного штата профессионалов по автоматизации и из-за сложности перехода к новому для них типу управления информационными технологиями, поэтому безболезненно IТ-аутсорсинг может быть осуществлен только во вновь образованных банками филиалах.

Но, российские компании, как и зарубежные, не доверяют информацию посторонним, рискуют потерять контроль над ситуацией. Однако в России такое недоверие к аутсорсингу усиливается неразвитостью рынка и не разработанностью законодательной базы. Но еще, что на рынке есть только малое количество компаний, которые занимаются аутсорсингом, еще меньше есть компаний с постоянной отличной репутацией. Компаниям не просто найти партнеров, в которых необходимо быть уверенными, а несовершенство законов не всегда гарантирует выполнение условий соглашения, причем уклонению от их исполнения также способствует и низкий процент тщательности соблюдения договорных обязательств в России. В нашей стране есть и еще одна особенность ведения бизнеса: многие компании не просто беспокоятся о конфиденциальности информации, но и не заинтересованы в ее открытости, так как очень часто бухгалтерский учет носит не совсем легальный характер.

Недостаточность большого рыночного предложения внешних исполнителей компаниям, которые прибегают к аутсорсингу, иногда требуется прибегнуть к предполагаемым или фактическим конкурентам, а при передаче очень важных функций стороннему агенту может появиться новый конкурент, хорошо ознакомленный с данным разделом бизнеса.

При аутсорсинге вспомогательных производственных функций можно столкнуться с проблемами монополизма, особенно за рамками европейской части территории России. Неразвитость рынка приводит и к увеличению стоимости выполнения заказа даже при проведении конкурсов, а также к вероятности безнаказанного уклонения от качественного выполнения работы, особенно при не разработанности условий контракта.

Кроме этого, в наследство от советского периода досталась сильная вертикальная интегрированность, что особенно характерно для компаний добывающей промышленности и металлургии. Опасение перед переменами и узость мышления руководства данных предприятий часто мешает им отказаться от самостоятельного внедрения некоторых функций. Во многих случаях они пытаются решить проблемы путем определения вспомогательных подразделений в дочерние предприятия. Несмотря на увеличение интереса руководителей подразделений, при данном развитии событий финансовые выгоды будут малыми так как предприятия холдинга все равно будут осуществлять заказы друг для друга вместо поиска сторонних партнеров, которые способны обеспечить потребности компаний по наиболее заниженной цене или более качественно. Практика развитых стран отражает, что при такой стратегии или компания переходит на аутсорсинг, или снижается ее эффективность в целом. Тогда следует ожидать, что российские компании будут и в дальнейшем все более тщательно присматриваться к аутсорсингу Михайлов, Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. - М.: КНОРУС, 2006. - 256 с..

В последнее время, во многом благодаря приходу нового поколения менеджеров, стали замечаться продвижения в политике множества компаний. Соприкасаясь с жесткой конкуренцией со стороны западных фирм, они активно проводят реструктуризацию, реализуя активы, ненужные для главной деятельности, и передавая на сторону часть деятельности компании. В определенных отраслях, например, в строительстве, отказ от личного исполнения некоторых функций уже давно стало обыденным явлением.

Еще одним камнем на пути установления аутсорсинговых схем является то, что ведение бизнеса в данном режиме требует чрезвычайно высокого уровня организации управления. Требуется грамотное стратегическое планирование и квалифицированное оперативное руководство, установленный финансовый менеджмент и крепкие механизмы контроля качества. К великому сожалению, таким условиям сейчас редко удовлетворяет менеджмент, как в компаниях-заказчиках, так и в компаниях-исполнителях.

Одним из значимых требований к компании-аутсорсеру является обеспечение секретности информации клиента, для чего она должна быть сравнительно крупной, чтобы быть неподкупной, и достаточно знаменитой и устоявшейся на рынке, чтобы дорожить своей репутацией. Она должна быть устойчивой и крепкой, чтобы вероятность ее неожиданного банкротства и поиска клиентом нового аутсорсера была минимальной. Кроме того, данная компания должна быть гибкой, способной объемно понимать задачи клиента и быстро реагировать на его запросы. Таким требованиям в России отвечают только немногие компании.

В стране уже сейчас есть большое количество компаний, которые оказывают те или иные аутсорсинговые услуги: бухгалтерские и юридические фирмы, рекламные агентства. Их число постоянно растет. Появился ряд компаний, предлагающих услуги IT - аутсорсинга, таких как «IBS»-и «EDS-Ланит». К услугам российских программистов постоянно обращаются корпорации, «IBM», «Intel», «SAP», «Parametrics» и другие. Определился и круг постоянных крупных российских клиентов аутсорсинговых компаний: сейчас ими являются ведомства (Центробанк и многие министерства), нефтегазовый и металлургический комплексы. Вероятно, новый импульс развитию аутсорсинга в России даст его применение молодыми начинающими компаниями.

Несмотря на трудности, которые возникают из-за неразвитости российского рынка и законодательства, есть и некоторые особенности, согласно которым применение аутсорсинга в нашей стране особенно прогрессивно. В российских условиях компаниям-производителям важны не только увеличение качества и падение цены для получения конкурентного преимущества, но и рост финансовой устойчивости, которую можно получить при правильном использовании аутсорсинга.

Применение аутсорсинга, который позволяет добиться повышения эффективности деятельности компании без крупных дополнительных инвестиций в новые дорогостоящие технологии, в том числе информационные, и сконцентрироваться на приоритетных направлениях, может сделать легче российским компаниям выход на мировой рынок, так как они в большинстве своем еще очень малы, чтобы достойно конкурировать на этом рынке, и не могут пока вливать в развитие своего бизнеса и исследовательские разработки средства, сравнимые с вложениями западных компаний.

Рост спроса на услуги аутсорсинга в России обусловлены разными причинами.

1. Его применение дает возможность обратить «внутрикорпоративное» внимание на главные цели и задачи компании. Другие функции делегируются сторонним фирмам, специализирующимся на их исполнении. В данном случае компания - заказчик аутсорсинговых услуг может сосредоточить собственные, как правило, ограниченные ресурсы на решении поставленных задач и достижении конкурентных преимуществ.

2. Имеет место рост эффективности применения ресурсов, доступ к которым затруднен, например, сервисное обслуживание техники, охрана территории и др. В привлечении фирмы, предлагающей различного рода услуги, могут быть заинтересованы компании-заказчики в случае, если у них есть недостаток ресурсов, при увеличении географии бизнеса или образовании новой дочерней компании.

3. Высшее руководство может принять стратегическое решение об отказе от ответственности за деятельность того или иного отдела компании. При этом надо знать, что аутсорсинг не надо расценивать как инструмент решения всех проблем развития компании. Появление проблем с управлением требует выяснения вызвавших их причин. Если причина в ошибочных: стратегических установках, аутсорсинг ситуацию не улучшит, а скорее, наоборот, сделает хуже. Если компания не понимает личных потребностей, она, естественно, не может дать объяснение их стороннему провайдеру услуг и тем более дать гарантию на достижение успеха.

4. Аутсорсинг делает ниже для заказчика стоимость исполнения работ и услуг, которые передаются компании-исполнителю. Компании, которые пытаются вместе заниматься исследованиями, разработкой, маркетингом, продвижением товаров и т. д., несут огромные затраты, которые входят в стоимость продукта, в итоге тратиться будет потребитель. Компания, которая предоставляет аутсорсинговые услуги, выполняет работу, за меньшие деньги вследствие узкой предметной специализации. Конечно, ответственность за подбор исполнителей лежит на менеджменте компании.

5. Аутсорсинг обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов. Однако важность увеличения их эффективности может вступить в конфликт с проблемой обновления главных фондов и отступить на второй план. В таком случае падает эффективность деятельности компании, ее работа приобретает экстенсивный характер, так как перейти на новую технологию нет возможности. При установлении аутсорсинга некоторые виды работ могут быть переданы сторонней организации, которая их сделает, применяя новые технологии. При этом сборка будет под личным брендом компании.

6. При аутсорсинге происходит перераспределение ресурсов в пользу главных функций компании. Это дает возможность перераспределить их с внутрикорпоративных направлений на направления, которые связаны прямо с обслуживанием клиентов и предоставлением услуг. Происходит увеличение сегмента рынка и обеспечивается устойчивость развития.

7. Имеет место фактор снижения рисков. Компании - исполнители аутсорсинговых услуг, обслуживая огромное количество клиентов, игнорируют риски. Аутсорсеры несут ответственность за сроки и качество исполненных работ и услуг, а за неисполнение условий контракта могут быть лишены лицензий, подвергнуты штрафам и т.д. Поэтому они очень заинтересованы в выполнении своих обязательств.

8. Аутсорсинг позволяет применение ресурсов заказчика услуг, так как часто имеет ввиду, перевод требуемой для успешного выполнения контракта части ресурсов заказчика в компанию-исполнитель. Оборудование, средства, механизмы и лицензии имеют свою цену и передаются в аренду или продаются компании-аутсорсеру. Всегда, фонды продаются по балансовой стоимости, которая может быть гораздо выше рыночной. Разница определяется как кредит аутсорсера компании-заказчику и учитывается при оплате услуг, предоставляемых исполнителем. Кроме того, крупные мировые компании, занимающиеся аутсорсингом, при заключении контракта используют опыт привлечения сотрудников заказчика, обеспечивающих ранее выполнение делегированной аутсорсеру функции и отлично владеющих спецификой конкретного заказчика.

9. Становится доступным использование новых технологий. Компании-аутсорсеры всегда инвестируют средства в технологии, методологию и персонал. Кроме того, они приобретают опыт в решении огромного количества типовых задач клиентов.

10. Аутсорсинг означает широкое инвестирование в развитие главных фондов. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из основных и принимается на высоком уровне управления. Аутсорсинг делает ниже потребность вложения средств в развитие главных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может сделать лучше установленные финансовые показатели компании, так как нет необходимости отражать отдачу от вложения капитала в определенные виды деятельности Рудомёткина, А.Н. Применение аутсорсинга: последние исследования. - М.: ГУУ, 2009..

Конкуренция является сырьевой средой для аутсорсинга. Владение и применение его преимуществ дает возможность директорам российских предприятий занять лидирующие ступеньки на рынке. На основании вышесказанного становится ясно, почему делегирование управления за рамки компании превратилось в самостоятельную область развития.

Таким образом, в России есть предпосылки к активному внедрению новой стратегии ведения бизнеса -- аутсорсинга. Но, для его удачного использования требуется учитывать не только обычные в мировой практике проблемы перехода на аутсорсинг, но российскую специфику: малоразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений. Явные же преимущества, которые приносит аутсорсинг при полном поиске партнеров и заключении эффективных контрактов, дает возможность предположить бурный его рост в стране уже в ближайшее время.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретическими предпосылками появления аутсорсинга являются принципы, которые сформулировал еще А. Смит в классической работе «Исследования о природе и причинах богатства народов». Распространение аутсорсинга объясняется с точки зрения классической теории микроэкономики. Разделение труда является основным принципом эффективно построенной экономической системы.

По мере развития процессов глобализации произошло углубление опыта аутсорсинга в мировом масштабе, и это стало основной движущей силой развития мировой торговли. В последние годы на Западе отмечается проявление всплеск интереса к аутсорсингу, вызванного бурным развитием технологий. Цель аутсорсинга - увеличение эффективности выполнения установленных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов и обеспечения персоналом.

Объединенность методов аутсорсинга необходимо условно поделить на три -- функциональный, операционный и ресурсный аутсорсинг. К функциональному аутсорсингу относят передачу внешним исполнителям некоторых функций, которые необходимы для ведения бизнеса. Операционный аутсорсинг предусматривает передачу определенных операций, связанных с разработкой, производством, хранением, транспортировкой и реализацией товара. Ресурсный аутсорсинг является специфическим направлением, предусматривающим отказ от личных ресурсов, которые требуются для ведения бизнеса, в пользу их получения со стороны: аренда зданий и сооружений, производственных мощностей и целых производственных комплексов.

Институт аутсорсинга в своих исследованиях разделяет производственный аутсорсинг, аутсорсинг бизнес-процессов и IT-аутсорсинг. Данная классификация отлична тем, что каждый вид поддается определенному описанию и, кроме того, отдельно выделен IT-аутсорсинг, который требует очень подробного рассмотрения, во-первых, как основатель современного аутсорсинга, а во-вторых, как лидер рынка аутсорсинга. Компании, как правило, начинают применение схемы аутсорсинга в первую очередь с IT-аутсорсинга, только затем плавно переходят к другим видам.

Производственный аутсорсинг подразумевает, что компания отдает часть своих функций производственных процессов или целиком весь процесс производства сторонней компании. Аутсорсинг бизнес-процессов включает передачу сторонней компании установленных бизнес-процессов, которые не являются для компании главными, бизнес-образующими. Из этого числа на аутсорсинг могут быть переданы управление персоналом, бухгалтерский учет, маркетинг, реклама, логистика.

Аутсорсинг информационных технологий -- это передача профессиональной компании полностью или частично функций, которые связаны с информационными технологиями.

Правовой основой аутсорсинга являются соответствующие соглашения, определяющие условия совместной работы компаний. Заключаемый договор определяет сроки, цену атсорсинговых услуг. Аутсорсинговые контракты должны быть гибкими и учитывать вероятность изменения отношений между партнерами. Формулировки в контракте должны быть точными: тщательно рассматриваются все условия, а также штрафные санкции при их невыполнении.

Считается, что на аутсорсинг необходимо передавать только второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании, основная же деятельность, которая дает долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть жестко контролируема и полностью защищена.

Процесс принятия решения о передаче каких-либо операций по аутсорсингу должен пройти четыре этапа: оценка собственных возможностей компании; оценка возможностей поставщиков; подготовка решения; принятие решения.

Практически все менеджеры выделяют, что аутсорсинг широко используется для повышения роста рыночной стоимости акционерного капитала. Поэтому разработка стратегии аутсорсинга является в первую очередь функцией корпоративного управления.

Одна из не простых проблем оказания межфирменных услуг - уточнение и установление цены аутсорсинговых операций согласно с новым или измененным контрактом. При этом самое главное - четко установить интересы и цели участников аутсорсингового контракта.

Использование аутсорсинга дает бесспорные преимущества компаниям: увеличение эффективности производства, снижение затрат, доступ к новым технологиям, повышение качества, повышение производительности труда.

Но, есть причины, по которым, несмотря на все достоинства, аутсорсинг в нашей стране еще не очень распространен. Помимо того, что многие компании просто не знакомы с принципами аутсорсинга, есть и другие, более веские причины. Компании боятся утратить контроль над ситуацией, избегают доверять посторонним коммерческие тайны. У данных опасений есть причины, как в России, так и за рубежом, и решение лежит в подробном выборе поставщика аутсорсинговых услуг на основании его опыта и репутации на рынке. Кого-то тормозят дополнительные расходы сил и средств на этапе перехода и чисто психологический барьер, который связан с передачей "своей" бухгалтерии в "чужие" руки.

Росту на российском рынке аутсорсинга помогло бы наличие тщательно разработанной законодательной базы. При организации аутсорсинга появляется треугольник "клиент - аутсорсинговая компания - сотрудник", и эта ситуация требует отражения в настоящем законодательстве, прежде всего, законодательстве о труде. Требуется точно регламентировать права, обязанности и ответственность каждого из участников этого процесса в сфере управления производством, обеспечения охраны труда и техники безопасности, решения социальных вопросов. Настоящее законодательство не дает определенных ответов на множество вопросов, возникающих при предоставлении таких услуг. Данная неопределенность усугубляет проблемы, которые связаны с преодолением психологического барьера при переходе на новую форму организации бизнеса. Решение таких вопросов - задача государственной важности.