Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И АУТСОРСИНГА

1.1 Сущность и значение реструктуризации

1.2 Основные положения аутсорсинга

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА В КОМПАНИИ

2.1 Критерии перехода компаний на аутсорсинг

2.2 Стоимостное обоснование проектов по аутсорсингу

2.3 Обеспечение успеха аутсорсинговых контрактов

ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВЫ И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА В КОМПАНИЯХ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Создание адекватной рынку организационной и производственной структуры компаний является основным условием увеличения эффективности компаний. Исходя из сказанного, реструктуризация компаний вместе с макроэкономической стабильностью, приватизацией и обширной реформой составляет значимый компонент стратегии преобразований. Реструктуризация на уровне компании, несомненно, является главной, так как формы на национальном, региональном уровнях фактически происходит в отдельно взятой компании.

В настоящее время реструктуризацию компаний требуется рассматривать как обособленный процесс экономических преобразований, объект государственного управления и регулирования.

Сегодня появляются новейшие технологии менеджмента компаний, которые дают возможность увеличить эффективность их деятельности. Одной из таких моделей является аутсорсинг компаний.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing - использование внешних источников или средств) - это передача стороннему подрядчику часть своих производственных функций или составных бизнес-процесса компании. Аутсорсинг дает возможность повысить эффективность выполнения основных функций компании. Компания - заказчик может, применяя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех функциях, которые характерны именно ей, по своей специфике. В отличие от субподряда - аутсорсинг - это стратегия управления компанией, а не вид партнерского соглашения, он имеет в виду установленную реструктуризацию процессов внутри компании и внешних отношений.

Понятие «аутсорсинг» появилось в конце 80 - х годов ХХ века. Первым опытом аутсорсинга стали услуги американских и английских фирм.

Сегодня выгоду перевода части хозяйственных процессов на аутсорсинг одобрили многие компании. Наиболее актуальным процесс перехода на аутсорсинг стал в период кризиса, когда экономия средств была остро необходима.

Актуальность данной темы, заключается в том, что для достижения более эффективной деятельности компаний необходима грамотная реструктуризация. Реструктуризация компаний, путем передачи части процессов, через аутсорсинг, становится актуальна, нова и необходима сегодня.

Объект исследования - реструктуризация компании путем передачи части функций через аутсорсинг.

Субъектом является аутсорсинг, как метод реструктуризации компании.

Цель исследования - дать анализ эффективности реструктуризации компаний, при помощи модели аутсорсинга.

Задачи исследования:

1. обобщить теоретические аспекты реструктуризации компаний и понятия аутсорсинга;

2. проанализировать критерии аутсорсинга;

3. рассмотреть проблемы эффективности использования аутсорсинга;

4. раскрыть принципы и факторы успеха применения аутсорсинга в компании;

5. выявить плюсы и минусы использования аутсорсинга компаниями.

Практическая значимость исследования заключается в применении аутсорсинга в реструктуризации компаний тем самым приводящим к наиболее эффективным достижениям компаний.

В процессе исследования применялись общие методы: наблюдение, сравнение, метод анализа и синтеза. А так же была исследована отечественная и зарубежная литература, периодические издания, опыт работы специалистов.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ И АУТСОРСИНГА

1.1 Сущность и значение реструктуризации

Реструктуризация (англ. restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. При рассмотрении компании, как сложной системы, которая подвержена влиянию внешних и внутренних факторов, по термину «реструктуризация компании» вытекает следующее определение.

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании, а также составляющих, формирующих ее деятельность, под влиянием различных факторов (Приложение 1). В состав реструктуризации входит: совершенствование системы управления, финансово - экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления трудовыми ресурсами.

Главной причиной реструктуризации компаний, является низкая продуктивность деятельности, которая прослеживается в низких финансовых показателях, в недостаточности оборотн6ых средств, в завышенном положении дебиторской и кредиторской задолженности. Но довольно таки успешные компании также проводят реструктуризацию в своих компаниях. Цели реструктуризации это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости, при этом может использоваться только одна форма реструктуризации оперативная или стратегическая Белых, Л.П. Реструктуризация предприятия: Учебное пособие /Л.П. Белых, М.А. Федотова. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2010, - 399 с..

Под оперативной реструктуризацией понимается перемена структуры компании с целью ее финансового восстановления, или чтобы сделать лучше платежеспособность. Данное мероприятие происходит за счет внутренних ресурсов компании при помощи инструментария сокращения и выравнивая издержек, установления и реализации непрофильных и вспомогательных бизнесов. Итогом данной реструктуризации будет получение наиболее управляемой компании, в которой руководство и управленцы смогут определить, какие бизнесы следует в дальнейшем поднимать, а какие закрыть. Данная форма реструктуризации делает лучше результаты деятельности компании в сжатом периоде времени и создает основания для реализации дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Под стратегической реструктуризацией понимается процесс элементарных перемен, направленных на увеличение инвестиционной притягательности компании, на увеличение ее потенциала по привлечению внешних финансов и роста стоимости. Реализация данного типа реструктуризации ориентирована на достижение не краткосрочных целей. Итогом ее удачного проведения является: выросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, конкурентоспособность компании, стоимость собственного капитала. Реализация оперативной, или стратегической реструктуризации охватывает либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее элементы. Исходя из этого, рассматривается классификация форм реструктуризации по объему охвата изменений в ее структуре. По такому признаку выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация является длительным и дорогостоящим процессом, поэтому его используют только лишь единицы компаний. Она реализуется поэтапно, изменения затрагивают все компоненты компании. В процессе данной реструктуризации применяются разного рода механизмы.

Частичная реструктуризация в ее процессе затрагивает один или несколько компонентов бизнес-системы. В процессе ее применения изменения в действующих областях привлечены специалисты, и часто данные изменения носят беспорядочный характер, и это влияние на иные направления деятельности компании не поддаются анализу. Из этого следует, что частичная реструктуризация ведет только к локальным итогам и бывает, неэффективна в пределах всей бизнес-системы.

Сегодня мировая практика и опыт применения реструктуризации в России говорит о том, что реструктуризация - это одна из очень сложных управленческих задач. Она не является одноразовым изменением в элементах капитала или в производстве. Это процесс, который учитывает много ограничений и специфику той компании, в которой он реализуется. Таким образом, проводить реструктуризацию требуется, так как, имея установленные цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из этапов и методов, при помощью которых необходимо действовать.

Одного макета реструктуризации для всех компаний не существует. Можно сказать больше, даже последовательность этапов реструктуризации, может коренным образом различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, уровня на рынке, отношения конкурентов, описания производимых товаров и услуг и других различных факторов.

Выделяют несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Приложение 2).

1. Установление целей реструктуризации. Руководители и менеджеры определяют, что именно их не устраивает в настоящей деятельности компании, и что они хотят увидеть в результате структурных изменений. Как грамотно они установят цели и задачи, зависит последующее развитие компании и, следовательно, судьба реструктуризационной программы.

2. Проводится диагностика компании для выявления проблем компании, установить ее слабые и сильные стороны, определить перспективы развития и рентабельность последующего вливания средств в этот бизнес. При процессе проведения диагностики, происходит правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. А так же изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

3. Разработка стратегии и программы реструктуризации. На данном этапе по сведениям, которые были получены в результате анализа, составляется несколько вариантов развития компании. Для каждого варианта устанавливаются методы реструктуризации, рассчитываются показатели на перспективу, дается оценка возможных рисков, масштабы затронутых ресурсов. На базе разных критериев собственниками компании проводится оценка эффективности того или иного варианта и происходит выбор, согласно которому разрабатывается программа реструктуризации. При этом формируются и утверждаются стратегические цели предприятия, устанавливаются детально качественные и количественные целевые параметры,

4. Реализация реструктуризации согласно разработанной программы. Создается команда профессионалов, которые будут задействованы в работе. Далее прорабатываются и поэтапно реализуются вся программа. В процессе реализации данного этапа реструктуризации уточняются целевые нормы и, если происходит отклонение от целей, компания проводит корректировку программы.

5. Проводится сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На конечном этапе команда, ответственная за реализацию программы, проводит контроль за реализацией целевых компонентов, дает анализ полученных результатов и готовит итоговый отчет о проделанной работе Корольков, Е.М. Реструктуризация предприятия. - М.: ИНФРА - М, 2007..

Для успешного осуществления программы, требуется правильно обозначить цели реструктуризации, которые определяются общей стратегии компании.

Процесс выбора стратегии (Приложение 3) происходит после понятия текущей стратегии компании и проведения подробного анализа портфеля продукции. Последнее действие это один из основных инструментов стратегического управления. Так как анализ портфеля дает возможность уравновесить риски бизнеса, его денежные потоки, что ведет к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики правильный анализ бизнес-портфеля с дальнейшей разработкой программы реструктуризации существенно улучшает положение компании и во много раз повышает ее стоимость. Данный эффект можно объяснить тем, что бизнес - портфели российских компаний на данный момент не упорядочены и избыточно диверсифицированы, вызывают у инвесторов множество вопросов, и, как последствия, недооценены.

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления говорят о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции намного лучше, производительность труда в данных компаниях выше, а развитие динамичней.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определяется данными причинами:

· деятельность специализированных компаний обобщается в одной области;

· в специализированных компаниях не бывает распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений процесса;

· элементы бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;

· в этих компаниях отсутствуют бизнес-направления, которые финансируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании редко используют стратегию развития одного продукта на рынке. Это происходит по причине отсутствия конкурентных отношений на определенных стадиях производства продукции, из-за высоких административных преград и из-за географических нюансов нахождения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Но, если компания решилась на реализацию реструктуризации, то на первом этапе установления целей, ей необходимо точно определить: в каких бизнесах она будет формировать свою деятельность, в каких убирать производство, а в какие только внедряться. В конечном итоге, именно это помогает определить, каким способом лучше осуществлять преобразования, чтобы достичь максимальной эффективности и сделать минимальными риски Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: Высшая школа, 2009.

В процессе исполнения проекта по реструктуризации никто не застрахован от плохих результатов. Есть несколько более главных для компаний рисков, которые могут отрицательно повлиять на проведение выбранных программ.

Выбор методов реструктуризации устанавливается в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

1.2 Основные положения аутсорсинга

Практика аутсорсинга в последнее время, в нашей стране обрела широкое распространение. Понятие "аутсорсинг" взят из английского языка (от английского "outsourcing") и переводится как использование чужих ресурсов.

Аутсорсинг - это передача какой-либо деятельности одной компании - другой - на долгое время. Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. На аутсорсинг часто передается ведение какой-либо непрофильной деятельности компании, которая может происходить и своими силами. Но, значимые, стратегические функции компании также могут являться предметом аутсорсинга. К примеру, аутсорсинг маркетинговой службы, обучающего центра компании и т.д.

Первоначально аутсорсинг развивался в отраслях как бухгалтерия и юриспруденция. Сегодня отраслевой спектр аутсорсинга заметно расширился. Среди функций, отдаваемых на аутсорсинг, на сегодняшний день первыми являются: поддержка информационных систем (72% компаний-потребителей ИТ-услуг делают выбор в пользу аутсорсинга), нахождение и подбор кадров (HR-аутсорсинг), PR и рекламные услуги, клининговые услуги, охрана и служба безопасности, организация транспортных перевозок, административная поддержка и другие.

Известность аутсорсинга растет и фундаментально укореняется в понимании мирового бизнес - сообщества. Но, не все так радужно, есть и недостатки. Для того чтобы извлечь максимальную выгоду из аутсорсинга, компания, прежде всего, должна четко установить, решение каких проблем будет продуктивнее делегировать внешнему провайдеру Аникин, Б.А. Аутсорсинг и аустаффинг: высокие технологии менеджмента: Учебное пособие /Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 288 с..

Среди подводных камней аутсорсинга необходимо выделить уменьшение контроля над качеством, временные затраты для выстраивания доверительных отношений между компаниями, проблемы при выборе поставщика.

Несмотря на то, что схемы аутсорсинга активно применяются в зарубежных странах (США, Германия, Япония и др.), в России данная практика появилась не так давно, но уже успела заявить о себе как о передовой технологии в области управления.

Главными трудностями, которые тормозят развитие аутсорсинга в России сегодня, являются нехватка культуры делового общения, законодательная незащищенность работодателя и очень малый опыт аутсорсинга в российской реальности.

Если услуги по аутсорсингу были оказаны некачественно, со сторонней организацией проще разорвать договор по сравнению с увольнением штатного сотрудника и, тем более, роспуском целого отдела.

Положительные аспекты аутсорсинговых моделей: возможность для руководства сосредоточиться на ключевых бизнес-процессах. Отдавая конкретную функцию на аутсорсинг, топ-менеджеры компании приобретают шанс применения передового мирового опыта в реализации непрофильных процессов. Аутсорсинг дает возможность перераспределить ресурсы компании, снижая операционные издержки или переводя их из разряда постоянных в переменные.

Примером, отражающим бизнес-практику в области аутсорсинга на российском рынке, является компания "Петрохолод Пищевые технологии" - крупный игрок на рынке замороженных полуфабрикатов Северо-запада. Данная компания реализовала два полномасштабных проекта. Первый - аутсорсинг функции корпоративного обучения, что дало возможность сделать переход от редкого обучения сотрудников к системе постоянного развития персонала компании. Второй проект - аутсорсинг маркетинговой функции организации.

Толчком к созданию рынка аутсорсинговых услуг послужила длительная конкуренция между автомобильными гигантами, как Ford и General Motors. В свою очередь, автомобильные компании Японии с 1970-х гг. начали отвоевывать рынок тройки автомобильных гигантов США (General Motors, Ford и Chrysler) за счет передачи производства комплектующих на аутсорсинг. Состояние, которых установилось после создания альянсов с японскими автомобильными компаниями и опять-таки за счет совместного применения аутсорсинга.

Считается, что аутсорсинг получил дальнейшее развитие в связи с совершенствованием информационных технологий. По оценкам крупного аутсорсера - Oracle, применение услуг IT-аутсорсинга дает возможность экономить более 75% расходов на оплату труда компании-клиента.

Таким образом, развитие аутсорсинга определено стремлением компаний применять новейшие достижения НТП для улучшения качества и повышения конкурентоспособности и привлекательности производимой продукции. В это же время современные технологии и знания, как правило, сконцентрированы в руках специализированных компаний. В итоге каждая сторона делает то, что у нее лучше всего получается. Это приводит к снижению себестоимости продукции за счет уменьшения издержек.

Аутсорсинг персонала - это разновидность аутсорсинга, суть которой заключается в эффективном перераспределении трудовых потоков и предложении выгодных решений управления человеческими ресурсами.

Главная мотивация компании при обращении к аутсорсеру - привлечение недостающих у нее компетенций для достижения своих стратегических целей. Данный подход может дать компании-заказчику много преимуществ:

· получение доступа к мировым технологиям менеджмента;

· освобождение внутренних ресурсов для иных целей;

· разделение рисков;

· автоматизация процесса управления персоналом аутсорсером;

· стандартизация HR-функций и повышение их качества.

Достижение любого из этих преимуществ дает возможность компании-заказчику ощутимо сократить свои издержки.

Выгода аутсорсинга заключается также в том, что иногда очень проблематично на частном уровне обеспечивать вовлеченность сотрудников. Это требует не только постоянного материального и морального мотивирования привлеченных работников, но и постоянного мониторинга изменений их предпочтений. В такой ситуации выгоднее привлечь наемный, хотя и не привлеченный персонал со стороны, который в границах целей и задач компании будет заниматься тем, что ему интересно. Так как интерес к работе - залог ее эффективности Михайлов, Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. - М.: КНОРУС, 2006. - 256 с..

Как показывает практика, применение аутсорсинга дает возможность сократить расходы компаний на HR-функции на 10 - 20%.

Из опыта "British Petroleum", переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев, а среди основных рисков HR-аутсорсинга выделяют:

· риск утраты контроля над кадровой функцией;

· ослабление корпоративной культуры компании;

· особенности трудового законодательства разных стран, которые ограничивают возможность передачи управления персоналом другой стороне.

Само по себе сокращение персонала при применении HR-аутсорсинга - очень серьезная проблема. Но, согласно условиям договора между компанией-заказчиком и аутсорсером, последний принимает на себя не только обязательства по расчету заработной платы, уплате налогов и социальных сборов, проблемам больничных и отпусков, но и различные судебные разбирательства с персоналом.

Главным аспектом при применении аутсорсинга является то, что всегда необходимо учитывать психологические нюансы, которые влечет за собой аутсорсинг. В первую очередь они связаны с подачей информации персоналу о возможности аутсорсинга. Успешные специалисты дают совет не сообщать ничего, пока не будет выбран провайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс выбора поставщика занимает большое количество времени. Сложившееся за это время у персонала чувство неопределенности может привести к его текучести. Исходя из этого персоналу лучше сообщить о запланированном аутсорсинге сразу после выбора поставщика. Хотя после этого возможно появление у него чувства обиды. Главное помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным без поддержки трудового персонала. Очень важно сказать сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для них самих.

Поэтому главными целями аутсорсера должны быть следующие:

· уделить особое внимание тем людям, в которых компания заинтересована, объяснить им их место и роль в предстоящих изменениях;

· деликатно и грамотно сообщить об этом людям, с которыми придется расстаться, а также грамотно продумать компенсационный пакет для этой категории сотрудников;

· осознание личных целей каждого сотрудника;

· создание у сотрудников уверенности в том, что их навыки и опыт будут нужны при переводе на новое место и у них будут возможности карьерного роста;

· создание в коллективе атмосферы, при которой переводимые сотрудники были бы довольны и с спокойно ожидали нового этапа в своей карьере. При переводе требуется тщательно обдумать, как сохранить лояльность сотрудников к компании и их связь с корпоративной культурой; будут ли они заботиться об интересах своей компании при переводе в другую, примут ли они новую корпоративную культуру.

Некоторые особенности российского рынка аутсорсинговых услуг:

· пользуются аутсорсинговыми услугами до 70% российских предприятий;

· крупнейшие поставщики аутсорсинговых услуг в России: PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, EDS, ICG (International Computer Group).

· больше всего известен IT-аутсорсинг - сопровождение программ бухгалтерского и складского учета, обслуживание компьютерной и офисной техники, локальных сетей. Рост этого сектора аутсорсинговых услуг привел к росту рынка телекоммуникационных услуг;

· с помощью аутсорсинга бизнеса и трудовых процессов развивается рынок услуг индустриального питания, логистических и транспортных услуг и отдельных видов промышленного сервиса;

· организация совместных предприятий для реализации аутсорсинга;

· постепенно увеличивается использование аутсорсинга в сфере маркетинговых услуг (7% лекарств продается с помощью аутсорсинговых компаний, в частности компанией Оникс);

· аутсорсинг производственных бизнес-процессов (Ford-Всеволожск, Донинвест, Автотор, Нижегородмоторс и др.);

· услуги аутсорсинга НИОКР - предоставляются российскими организациями зарубежному производителю ("ХимРар");

· сознание и развитие таких новых форм аутсорсинга как: аутстаффинг (вывод персонала за штат), аутплейсмент (трудоустройство уволенных работников) и лизинг персонала (долгосрочная аренда сотрудников).

Преимущество аутстаффинга выходит из того, что сокращение численности сотрудников компании увеличивает показатели эффективности ее деятельности, а, следовательно - инвестиционную привлекательность бизнеса.

Сегодня доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг составляет 25% (для сравнения: аутсорсинга - 15%, предоставления временного персонала - 20%). Объем российского рынка аутстаффинга по сведениям маркетингового агентства Market Lab составляет 80 млн. долл. Крупнейшими провайдерами аутстаффинга являются Kelly Services - 21%, Manpower - 17%, "Анкор" - 16%, Coleman Services - 15%, "Агентство Контакт" - 10%, UNISTAFF - 9%.

Процентное соотношение персонала, выводимого за штат, выглядит следующим образом: 31% - неквалифицированный персонал; 18% - работники среднего звена; 4% - топ-менеджмент.

Лизинг персонала стал распространяться в конце 90-х годов XX в. Разница между лизингом и аутсорсингом заключается в том, что внешний персонал может перейти в штат заказчика. Главным преимуществом лизинга является то, что затраты компании на услуги по найму персонала по договору аутсорсинга могут уменьшать налогооблагаемую прибыль. Самое большое количество заявок, приходится на административный персонал (46%) и на различные позиции в финансовых отделах (24%). Доля лизинга персонала среди остальных видов услуг аутсорсинга составляет 20%.

Аутплейсмент стал использоваться российскими предпринимателями после дефолта 1998 г., когда компании столкнулись с проблемой массового сокращения персонала. Известны случаи, когда дела о принудительном увольнении доходили до суда. По статистике, только 15% сотрудников удается восстановиться на бывшем месте работы с помощью судебного разбирательства. Поэтому ведущие игроки рынка предпочитают откупиться до суда, не желая портить репутацию, вследствие чего за последние годы в России не было ни одного судебного процесса относительно несправедливого увольнения.

Для компаний аутплейсмент выгоден и потому, что их бывшие сотрудники гарантированно не попадают к конкурентам, так как условия не трудоустраивать работников к своим конкурентам оговорены с рекрутерами Ляпоров, В. Аутсорсинг бизнес процессов / В. Ляпоров. - М.: Издательство "Бестселлер", 2009. - 192 с..

Несмотря на очевидный значительный сдвиг в развитии аутсорсинговых услуг, у российских компаний продолжает оставаться ряд препятствий к их использованию:

· неудовлетворительное качество продукции и услуг;

· неразвитая культура договорных отношений и нежелание руководителей изменять сложившуюся практику деловых отношений;

· отсутствие свободных средств для инвестирования в проекты технического перевооружения;

· несовершенство законодательства (отсутствие механизмов регулирования партнерских взаимоотношений);

· отсутствие информации о поставщиках. При выборе поставщика необходимо провести мониторинг рынка, проверить репутацию, наличие страховки профессиональной ответственности, свойственной для любой серьезной аутсорсинговой компании, а также страховщика и страховую сумму. Важно обязательно диверсифицировать риски путем выбора нескольких поставщиков.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА В КОМПАНИИ

2.1 Критерии перехода компаний на аутсорсинг

Правовой базой аутсорсинга являются соответствующие соглашения (долгосрочные), которые определяют условия совместной работы компаний. Такие соглашения включают вопросы применения технических документов и технологических процессов при сотрудничестве, в процессе производства продукции. В контрактах предусмотрено право отказа заказчика от изготовленной продукции, если она не соответствует пунктам договора по техническому уровню, качеству и т.д., а также при нарушении сроков поставки, что очень важно. В некоторых соглашениях предусматривается возмещение прямых и косвенных убытков при нарушении условий контрактов на поставку элементов для комплектации конечного продукта (например, машин).

Аутсорсинговые контракты должны быть гибкими и учитывать вероятность изменения отношений между партнерами. Не реально делать прогнозы со 100%-й уверенностью какое будет развитие событий через 6 месяцев, 1 или 3 года. Поэтому проблемам гибкости контрактов требуется уделять много внимания в ходе переговоров. В большинстве случаев стоимостные критерии в контрактах оговариваются достаточно жестко. Например, если компания продает отделение по информационным технологиям, то в стоимости продаваемого отделения необходимо учитывать специальную скидку.

В определенных случаях в контрактах правильно будет учитывать варианты приостановки и прекращения их действия без санкций. Например, после двух лет соблюдения контракта покупатель услуг может расторгнуть контракт, заплатив прописанную в договоре сумму без какого-либо штрафа. Наличие такой возможности, о которой стороны оповещены, создает положительную основу для ведения переговоров. В зависимости от причин, по которым покупатель может расторгнуть контракт, он может дать возможность продавцу поправить сложившуюся ситуацию. Контракт имеет высокоуровневую структуру (Приложение 4).

Для развития отношений между продавцом и покупателем в контракт можно вносить поправки по мере подведения результатов промежуточных этапов выполнения работ. Контроль и мониторинг процесса выполнения контракта имеют главное значение для обеспечения общего успеха.

Самое сложное - установить в контракте четкую основу делового сотрудничества и вместе с тем обозначить варианты изменения договоренностей. Трактовки в контракте должны быть четкими: подробно оговариваются все условия, а также штрафные санкции при их невыполнении. Такое требование входит в противоречие с принципом гибкости контракта, которая требуется для поддержания хороших отношений в бизнесе. Для достижения целей долгосрочного сотрудничества необходимо разработать контракт, который предусматривает вероятность изменения отдельных пунктов в зависимости от изменения условий ведения бизнеса.

Определение аутсорсинговых отношений требует высокой степени интеграции операций и создания долгосрочного стратегического партнерства между компаниями. При этом компании как правило проявляют беспокойство о защите своих интересов и стараются удержать главные сферы деятельности при выполнении аутсорсинговых проектов.

Поэтому необходимо знать, что существуют законные меры по защите интересов и снижению уязвимости позиций сторон - патенты, авторские права, договоры о «неконкуренции». Аналогичные формальные документы, естественно, являются только частью решения проблемы. Практика показывают, что опасения касающиеся потери контроля над своим бизнесом решаются путем юридически обоснованного контракта и установления отношений, основанных на доверии, взаимной выгоде и четком выражении интересов сторон Рудомёткина, А.Н. Применение аутсорсинга: последние исследования. - М.: ГУУ, 2009..

Аутсорсинг представляет собой понятие больше управленческое или экономическое, нежели правовое - с юридической точки зрения цель заключения договора на его квалификацию не оказывает влияния. Не столь важно, заключается ли договор перевозки для компании ее переезда в новый офис или же фирма передает функцию транспортировки сотрудников специализированной организации - он все равно остается договором перевозки.

Таким образом, отношения по аутсорсингу необходимо оформлять в зависимости от фактического содержания этих отношений. Например, если договор предусматривает передачу в собственность товаров - это поставка; если оговаривается выполнение работ, которые имеют материальный результат - это подряд; если осуществляются действия, материального результата не имеющие и полезный эффект которых потребляется в процессе их совершения - это услуги. В отрицательном случае такие сделки будут являться притворными, и стороны столкнутся с действием императивной нормы п. 2 ст. 170 ГК РФ, определяющим применять к таким сделкам нормы о той сделке, которую стороны действительно имели в виду Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. - М.: Издательская группа ИНФРА М, 2003. - 560 С..

Еще одно известное заблуждение заключается в выдуманной зависимости содержания договора от его названия. Правильно, действующее законодательство позволяет сторонам заключать как «поименованные» (то есть прямо упомянутые в ГК РФ) договоры, так и «непоименованные», содержание которых стороны определяют сами. Эта норма отражает принцип свободы договора и обусловлена тем, что ни один законодательный акт не может предугадать всех договорных схем, которые могут быть востребованы в реальной жизни.

Если стороны правда вводят в свои отношения что-то совсем новое с правовой точки зрения, обобщают черты отдельных видов договоров. Например, если одним договором регулируются отношения по продаже оборудования (поставка), доставке (перевозка), его установке и техническому обслуживанию (подряд), подготовке специалистов и информационной поддержке (услуги). Такой обобщающий, или смешанный, договор - настоящий, не надуманный пример «непоименованного» Кодексом договора, и требует как профессионального и непротиворечивого соединения в себе норм законодательства, которые регулируют все эти виды договоров, так и образования большого числа договорных условий, контролирующих все возможные аспекты взаимоотношений сторон.

Отношения по аутсорсингу, отличающиеся такими чертами, как многоплановость и долговременный характер, обязаны оформляться только такими смешанными договорами.

Преградой для развития аутсорсинга в России является правовая культура российских предпринимателей, слабой дисциплине исполнения договорных обязанностей. К этому также необходимо добавить не всегда достаточный профессионализм российских юристов и малую распространенность на практике сложных, комплексных договоров. Но все-таки главная причина - многократное увеличение предпринимательского риска из-за роста числа договорных отношений, нарушение любого из которых препятствует успешной коммерческой деятельности.

Для того чтобы установить грамотность передачи той или иной функции на аутсорсинг необходимо рассмотреть ее с позиции четырех аспектов: стратегического фокуса, операционной способности, финансовой выгоды и возможности для совершенствования внутри предприятия. Этим устанавливается, какую операцию или часть операции необходимо передать в аутсорсинг.

При применении механизма аутсорсинга, важно учитывать следующие аспекты:

уменьшение экспертных знании. Аутсорсинг какой-либо функции приводит к тому, что в этой области становится меньше или совсем исчезают внутренние экспертные знания. Аутсорсинг также повышает уязвимость предприятия, так как оно становиться частично или полностью зависимым от сервисного учреждения:

изменение политики компании. Компании придется совершенствовать существующую политику предприятия и организацию бизнеса или разработать новую политику и организацию, для того, чтобы эффективно работать с поставщиком услуг. Политика управления качеством и процедуры решения проблем должны соответствовать переменам, произошедшим в компании и должны быть готовы решать проблемные ситуации, которые возникают из-за качества услуг, предоставляемых сервисным учреждением.

моральное состояние персонала. Отношение персонала к аутсорсингу имеет важное значение в процессе его реализации. Вопросы, которые касаются персонала, могут колебаться от перераспределения или переподготовки до увольнения. Подготовка и образование служащих даст возможность им быстрее приспособиться к новым методикам и влиться в новую среду.

Чтобы как можно успешнее справиться с проблемами, с которыми придется столкнуться при внедрении аутсорсинга, компания, принявшая решение о переходе на полный или частичный аутсорсинг, должна четко прояснить поставленные цели и установить функции, которые нужно передавать на аутсорсинг. Компания должна тщательно изучить возможности потенциальных аутсорсеров и только потом сделать выбор, с кем следует содействовать. Важное значение имеет выбор аутсорсеров и характеристик контракта -- только правильные параметры контракта дают возможность найти баланс интересов участников системы, преследующих собственные цели Календжян, С. О. Аутсорсинг: делегирование управления в стратегии развития компании. - М.: Каталог, 2001. - 260 с..

Считается, что на аутсорсинг необходимо передавать только второстепенные, периферийные функции, некритичные для конкурентоспособности компании, основная же деятельность, которая дает долгосрочное конкурентное преимущество, должна быть четко контролируема и очень защищена. Существует мнение, что не следует никогда передавать функции, основанными на навыках и знаниях, такие как дизайн продукта, создание услуг, разработка технологии, обслуживание клиентов, логистика. Компания должна оставлять в своей компетенции гибкие, долгосрочные основы, которые позволяют перейти к адаптации и эволюции; уникальные ресурсы в цепочке добавленной стоимости; деятельность, в которой компания доминирует; элементы, важные для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочном периоде. Компания должна оставить в своем ведении функции, входящие в организационную культуру и в большой степени зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала, а также те, для которых привлекаются квалифицированные специалисты. Это может быть найм персонала («McKinsey», «Goldman Sachs»), обучение («McDonald's», «Disney»), маркетинг («Procter&Gambie», «Hallmark»), инновации («Sony», «ЗМ»), система мотивации деятельности («Service Master»), которые часто являются ядром успешной деятельности.

Но, есть ситуации, когда аутсорсинг основных функций может быть весьма нужен, а иногда и просто необходим. Например, если фирма заметно отстала от своих конкурентов, она может передать часть основной деятельности кому-то из них, чтобы обрести знания, которые необходимы. Или в случае, когда случается технологический скачок и фирма не может самостоятельно успеть за новыми технологиями. Может так же произойти и смещение источника получения прибыли в цепочке добавленной стоимости, тогда функции, которые рассматривались как ключевые, резко отойдут на задний план и могут быть переданы на аутсорсинг. Но, может быть, что для выхода на только что образовавшиеся и быстро развивающиеся рынки компания не владеет достаточным запасом ресурсов и необходимыми технологическими возможностями, и в этом случае реально взаимодействие с фирмами, работающими на этом же рынке и, которые до этого были как конкуренты.

При заключении с аутсорсерами контракта важно позаботиться, чтобы он максимально делал ниже риски аутсорсинга. Для этого он должен быть краткосрочным на первой стадии, чтобы установить все скрытые издержки, и должен предусматривать постоянный контроль и работу с аутсорсерами. Так же, необходимо, чтобы контракт предусматривал регулярное стимулирование исполнителей, причем помимо риска потери заказа в случае несоответствующего исполнения он должен обеспечивать стратегию «win-win», т. е. от совместной работы должны быть в выигрыше обе стороны, что можно обеспечить выплатой премий. Контракт должен быть очень гибким, чтобы предоставляемые услуги могли меняться вместе с изменяющимися условиями, при этом не стоит подписывать стандартные контракты, особенно в случае неизвестных технологий, так как может случиться, что они содержат много невидимых издержек.

Показателен пример «British Petroleum Exploration Operating Company», части «ВР Company», который занимается поиском и добычей газа в различных частях света и сумевшей выгодно внедрить аутсорсинговые схемы. Изучив опыт других компаний, подписавших договор на IТ-аутсорсинг сроком на 10 лет, менеджеры «ВР Exploration» пришли к выводу, что не имеет смысла заключать долгосрочные контракты, чтобы не задерживать себя в состоянии старых технологических решений. Перед тем как передать большинство IT-функций на аутсорсинг, в компании была проведена реструктуризация, в процессе которой несколько IT-отделов было соединено в один, а затем -- стандартизация систем и образование в компании атмосферы понимания необходимости уделения внимания топ-менеджмента на минимальном количестве главных процессов. Только после этого в течение двух лет был опробован аутсорсинг малых операций.

При переходе на более полный аутсорсинг целесообразно стало взаимодействовать сразу с несколькими поставщиками услуг, при этом не требуется выполнять вместе все функции, и для выбора аутсорсеров были отосланы запросы ста компаниям в США и Европе. По результатам их ответов было выбрано шестнадцать фирм, куда и отправились менеджеры в целях ознакомления с управляющим персоналом, организационной культурой, гибкостью компаний, инновационным потенциалом, глубиной понимания аутсорсинга и стратегическим видением проблем. Но как показала практика, что только шесть компаний имели полное представление о рынке услуг аутсорсинга. Из них-то и отобрали в полной мере дополняющие друг друга компании «Sema Group», «Application International Corporation» и «Syncordia».

Стремление сделать максимальным контроль, компания «ВР Exploration» в начале заключала каждый год новые контракты с партнерами и ставила условие, чтобы их отчетность была для нее целиком открытой. Аутсорсеры были обязаны обеспечивать «ВР Exploration» лучшим набором услуг, доступным в данный момент на рынке, в обратном случае заказчик имел право поменять исполнителей. При экономии издержек выше установленного уровня аутсорсеры получали 50% от сэкономленного, не считая ежегодного вознаграждения. Так же, работа с «ВР» значительно подняла их деловую репутацию Бравар, Ж.Л. Эффективный аутсорсинг: понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений / Ж.Л. Бравар, Р. Морган. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. - 251с..

Пример «ВР Exploration» дает возможность предположить, что целесообразнее начинать с частичного аутсорсинга и создавать условия для конкуренции между потенциальными аутсорсерами. Сразу необходимо решить, с одним или несколькими аутсорсерами стоит дальше работать, т. е. стоит ли разбить задачу. Далее надо тщательно отобрать аутсорсеров и заключить краткосрочные контракты, четко описав в них вероятность постоянного контроля и условия, которые побуждают аутсорсеров к добросовестному выполнению работы, такие как премия и отказ от взаимодействия в случае неудовлетворения запросов. Убедившись в правильности выбора партнера, следует переходить на долгосрочные контракты. Опыт успешного внедрения аутсорсинга нельзя неглядя переносить с одной компании на другую, не говоря уже о том, что следует учитывать различия между странами в уровне развития экономики, законов и способах ведения бизнеса. Но, изучая пример других компаний, можно получить представление о процессе и итогах принятия решений, а часто и найти общие пути развития. Многие компоненты развития аутсорсинговых отношений из опыта «ВР Exploration» могут быть применены крупными российскими компаниями, которые стремятся выйти на мировой рынок или увеличить свой вес среди мировых производителей, в частности, экспортерами нефти и газа, которые уже играют заметную роль на мировом рынке. Только крупные российские компании могут себе позволить провести эффективный конкурсный отбор и создать более конкурентные условия для аутсорсеров (Приложение 5).

При выборе аутсорсера требуется подробно рассмотреть описание потенциальных партнеров, наиболее полно, которые дают представление об их возможностях. Для этого необходимо изучить итоги предыдущих аутсорсинговых взаимоотношений потенциального аутсорсера с клиентами и оценить правильность понимания им требований клиентов. Кроме того, привлекаемый аутсорсер должен иметь долгосрочное глобальное видение, чтобы вовремя увидеть появление новых технологий и своевременно изменяться, подстраиваясь под запросы клиентов. С первого этапа необходимо иметь представление о технологических потенциалах аутсорсера, уровне квалификации персонала в требуемых вопросах и инновационных возможностях, знать, как готов аутсорсер к поддержанию постоянных рабочих взаимоотношений и какое значение имеет для него коммуникабельность в отношениях с клиентом. Также требуется знать условия, на которых аутсорсер готов вступить во взаимодействие: какова цена, уровень предоставляемых услуг, разделение собственности и контроля. Необходимо удостовериться в финансовой стабильности компании - аутсорсера и понять, сможет ли она продержаться на рынке в течение всего времени действия контракта.

Отобрав множество потенциальных аутсорсеров, требуется организовать конкурс, чтобы создать конкуренцию между ними. При этом надо скептически относиться к возможностям рынка: может получиться так, что никто не сможет предложить то, что требуется компании. По результатам конкурса, в зависимости от принятого ранее решения о разбиении задачи, компания должна выбрать одного или нескольких аутсорсеров. Дилемма о количестве аутсорсеров неизбежна: ведь чем больше аутсорсеров, тем больше гибкости при работе с ними, но так, же меньшее аутсорсеров проще контролировать. Компании же важно заполучить дополнительную гибкость, которая достигается при взаимодействии с внешними подрядчиками, в частности, за счет простоты изменения условий договора (не надо противодействовать профсоюзам и собственным менеджерам), но важно не потерять при этом контроль Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций / Под. ред. Б.А. Аникина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 187 с..

Несмотря на это, контракт сразу с несколькими аутсорсерами помогает повысить качество обслуживания и избежать повышения цен за счет постоянной конкуренции между исполнителями. Однако при таком варианте возникает целый ряд дополнительных проблем для управленцев. Следует убедиться, что выбранные аутсорсеры способны работать общей командой. Необходимо постоянно координировать работу аутсорсеров, которая проводится совместно, чтобы не было повторения, и тем самым не увеличивалась стоимость выполнения заказа. При работе с несколькими аутсорсерами вопрос контроля встает острее, чем при работе с одним.

Для успеха аутсорсингового контроля требуется достаточно много внимания уделять оценке характеристик потенциального партнера.

Некоторые советы по выбору партнера по аутсорсингу.

· Установите стратегические направления деятельности вашей компании.

· Сопоставьте свои затраты и затраты аутсорсинговой компании.

· Будьте уверены, что сравнение выполняется по одинаковым характеристикам.

· Подробно изучите компанию, предлагающую услуги по аутсорсингу, и особенно ее профессионально-деловую репутацию.

· Проверьте точно, что у данной компании достаточно опыта, средств и сотрудников.

Готовность компании-заказчика к планированию и реализации проекта по аутсорсингу оценивается по некоторым показателям:

1. Способность определять отношения с потенциальными исполнителями. Это значит, что менеджеры должны осознавать ключевые факторы, от которых зависит успех в сотрудничестве с другой компанией.

2. Поддержка высшего менеджмента. Прямое участие высшего руководства фирмы-заказчика значимо для планирования проектов делегирования полномочий и аутсорсинга. Высшие менеджеры должны обладать способностью задать четкие цели и задачи деятельности, создать атмосферу поощрения внедрения любых нововведений и устранить опасения касающихся использования новых подходов. Начинать оценивать проект по аутсорсингу без поддержки высшего руководства не имеет смысла.

3. Наличие плана преодоления препятствий. Рассмотрение любого проекта по аутсорсингу сталкивается со обсуждением, с критикой, иногда болезненной, попыткой защитить старые подходы к управлению. Важно идентифицировать и понять эти внутрифирменные причины разногласий на самых ранних стадиях их появления, а также разработать план их устранения.

Стратегия структурированного сотрудничества двух компаний должна основываться на положительных ответах на следующие вопросы:

· могут ли две компании вместе достигнуть высокого уровня доходности и устойчивого развития?

· можно ли путем развития отношений между фирмами увеличить выгоду для каждой из них?

· падает ли сотрудничество с аутсорсинговой компанией риск ведения бизнеса для компании-заказчика?

· продуктивны ли контакты между руководителями и ключевыми сотрудниками заказчика и исполнителя?

Для обеспечения эффективности применения аутсорсинговых контрактов, например, в сфере информационных технологий требуется иметь в виду, следующие рекомендации:

· передача в аутсорсинг отдельных направлений работы подразделений информационных технологий более эффективна, чем полная передача этих подразделений;

· принятие решений руководителями фирмы-заказчика путем вовлечения в этот процесс главных специалистов службы информационных технологий более эффективно, чем при независимых решениях руководства в области аутсорсинга;

· эффективнее краткосрочные контракты (4 года и менее), чем долгосрочные (5 лет и более);

· компания-заказчик должна позволить себе пересматривать контракт и вносить изменения в него при участии исполнителя.

В процессе обоснования проекта аутсорсинга разрабатывается документ «Миссия, цели и задачи делегирования управления». В нем освещаются следующие моменты:

· процессы, передаваемые в аутсорсинг;

· отношения заказчика с исполнителем в процессе реализации контракта;

· связь между процессами, которые переданы для реализации другой компании, и основными направлениями деятельности компании;

· стратегия компании, которая мотивирует установление и развитие отношений по аутсорсингу;

· ожидаемые результаты и выгоды для заказчика от заключения аутсорсингового контракта;

· объемы и сроки сотрудничества. Основные рынки, на которые распространяется контракт, - национальный, международный и т.д.;

· будущие риски по проекту, права сторон и штрафные санкции при нарушений условий договора;

· необходимое время действия контракта.

В контракте должны быть оговорены выгоды и преимущества для всех участников проекта как внутри фирмы, так и вне ее. Это позволит увеличить вероятность успешной реализации аутсорсингового контракта Жданов, А.Ю. Совершенствование практики аутсорсинга в российских компаниях //Экономика и управление. - № 3. - 2009. - С. 90-95.

В разделе «Значимость проекта» объясняется, зачем руководство предполагает передачу в аутсорсинг данный процесс, и указано, на каких направлениях внешний партнер сосредоточит свои усилия и что конкретно это даст компании.

В процессе разработки этого раздела требуется правильно пройти следующие этапы:

· Дать анализ, в какой степени будут затронуты интересы стратегических клиентов компании и как итоговый продукт сотрудничества окажет влияние на отношения с клиентами фирмы. Здесь рекомендуется четко представлять себе, будет ли контракт успешным, взаимовыгодным, конкурентоспособным, эффективным, достаточным для достижения поставленных целей, нужным для обеспечения роста производительности труда, удовлетворит ли интересы всех участников.

· Заполучить одобрение главных клиентов компании.

· Охарактеризовать выгодность и прибыльность проекта.

· Определить сроки, в течение которых должна быть достигнута удачная реализация проекта.

· Дать оценку возможности достижения поставленных целей.

· Выделить преимущества проекта по сравнению с другими возможными решениями проблемы.

Очень важно, чтобы стиль изложения проекта был прост и доступен.