Как правильно выбрать поставщика услуг аутсорсинга и сколько их должно быть - основные параметры аутсорсинга.

Ученые выявили ряд факторов, которые необходимо учитывать при решении первой проблемы - выборе поставщика услуг.

Доверие. Насколько опытен этот поставщик услуг, т.е. сколько у него клиентов в данный момент?

Надежность. Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям своих клиентов?

Гибкость. Работает ли этот поставщик по одному образу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли наше предприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность?

База навыков. Есть ли у этого поставщика навыки в необходимой для клиента сфере деятельности и других областях, которые не нужны вам сейчас, но которые понадобятся в будущем?

Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг предложить экономию средств, чем другие поставщики?

Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики?

Навыки управления. Если наше предприятие расширяется или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности?

Кадровая политика. Какую политику в отношении кадров проводит поставщик услуг и как это скажется на наших сотрудниках?

Навыки перевода. Насколько эффективно поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика? Как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента?

Вопросы, связанные с заключением контракта. Захочет ли поставщик воспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом или он позволил нам "внести поправки" либо заключить партнерское соглашение?

Внутренняя квалификация и контроль. Позаботится ли поставщик услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия?

Вторая проблема заключается в определении числа поставщиков услуг. По этому вопросу есть несколько мнений. Некоторые считают, что поставщиков услуг должно быть два-три. В таком случае практически не допускаются перебои в поставке продукции, исключается зависимость от одного поставщика, между поставщиками рождается конкуренция и т.д. Сторонники же стратегии "стройного производства" предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнера по бизнесу.

Прежде чем связываться с какой-либо конкретной компанией, необходимо представить себе образ идеального поставщика услуг. Какие специализированные навыки и в каком количестве должны иметь его сотрудники? Если поставщик услуг будет испытывать нехватку специалистов или его перестанет удовлетворять их профессиональный уровень уже после того, как проект вступил в стадию реализации, согласитесь ли вы на привлечение субподрядчиков? Считаете ли вы необходимым, чтобы поставщик услуг, выполняющий второстепенные функции, имел опыт работы с вашими прямыми конкурентами по выполнению основных функций? Другими словами, важно ли, чтобы эта компания разбиралась в вашей деятельности? По каким параметрам вы хотите оценивать размер потенциальных поставщиков услуг - по количеству людей, работающих над вашим проектом, или по общей численности персонала на этой фирме?

Как правило, при переговорах с потенциальными поставщиками услуг возникает необходимость корректировки некоторых из этих параметров. Тем не менее представить идеальный образ все же полезно, потому что это экономит время и сужает диапазон поиска. Европейским общественным организациям часто приходится искать поставщиков услуг, размещая в журнале European объявления, приглашающие к участию в тендере. Но даже в таких случаях полезно составить себе идеальный образ до общения с потенциальными поставщиками услуг.

Большая часть организаций частного сектора стараются узнать, какие компании станут наиболее подходящими поставщиками услуг, а потом обращаются к одной или нескольким из них. В наши дни несложно найти подходящих партнеров для аутсорсинга. Несколько минут поиска в Internet даст вам информацию о таком большом количестве поставщиков, что вы вряд ли захотите общаться со всеми. Прежде чем вы свяжетесь с поставщиком услуг, желательно получить о нем как можно больше информации, чтобы сравнить эту компанию с составленным вами идеальным образом. Довольно часто на Web-сайтах поставщиков услуг можно найти отрывки статей, написанных о них, информацию об их специализации и множество примеров из практики.

Следовательно, таким образом можно найти поставщиков услуг, и многие из них покажутся вам более или менее подходящими под образ идеального поставщика. Это неизбежно, так как большинство из них утверждают, что имеют опыт в широком диапазоне отраслей.

Прежде чем заключать сделку, хорошо было бы попросить у каждого из потенциальных поставщиков разрешения поговорить, по крайней мере, с одним из старых клиентов о том качестве предоставляемых услуг, которое он получает в данный момент. Поставщики услуг редко бывают в восторге от таких просьб, ибо не все их клиенты довольны полученной продукцией. Естественно, поставщики беспокоятся, зная, что даже у самых довольных клиентов есть предел терпения, которого можно быстро достичь, если их часто беспокоить. Тем не менее они понимают, что потенциальный клиент рассматривает возможность вступления в очень рискованное предприятие на относительно долгий период, и поэтому можно оправдать любые его шаги, направленные на самозащиту. Следовательно, довольно много потенциальных клиентов обращаются к поставщикам с такими просьбами, и те, как правило, исполняют их.

Поэтому неудивительно, что клиентам - "флагманам" поставщиков услуг довольно часто приходится информировать потенциальных клиентов. Также неудивительно и то, что такие клиенты не обязательно получают самое лучшее обслуживание, но при этом в прошлый раз, когда к ним обращались по этому вопросу, они сказали самое приятное о поставщике услуг. Проводя подобные опросы, следует учесть, что человек, с которым вы разговариваете, как правило, надеется на повышение качества обслуживания, и он не захочет огорчать поставщика услуг, даже если обслуживание не соответствует его пожеланиям.

Вооруженные этими знаниями, некоторые потенциальные клиенты обращаются к клиентам-флагманам с очень подробным перечнем вопросов, стремясь получить правдивый ответ. Как правило, такая методика не срабатывает. Клиенты-флагманы ссылаются на то, что у них сейчас много работы, и ограничиваются очень краткими ответами, не говоря ничего конкретного.

Лучше использовать более мягкий подход. Например, если первый вопрос звучит так: "Выполнил ли поставщик услуг свои обещания и оправдал ли он ваши ожидания?", то отвечающий уже чувствует определенное давление и, скорее всего, опишет деятельность поставщика благосклоннее, чем намеревался вначале. После этого опрашиваемый скорее всего продолжит осыпать поставщика услуг незаслуженными похвалами. С другой стороны, если первый вопрос будет задан человеком, имеющим представление о маркетинге, он будет звучать так: "Что бы вы изменили, если бы вам пришлось начать все с начала?", и напряжение значительно уменьшится. Ответы на такого рода вопросы не обязательно влекут за собой критику, следовательно, беседа принимает приятный оборот, и потенциальный клиент получает возможность намного больше узнать о деятельности поставщика услуг.

Особенно важно подготовить вопросы о текущем объеме работы. Поставщик услуг может не сообщить своему потенциальному клиенту о нескольких новых крупных контрактах, реализация которых начнется в ближайшее время, но эта информация, скорее всего, известна внутреннему руководству старого клиента, которое регулярно общается с поставщиком. Разговор со старыми клиентами - это лучший способ получения информации о том, насколько потенциальные поставщики подходят клиенту в кратко - и среднесрочной перспективе.

У тех клиентов, которые собираются составить краткий список конкурирующих поставщиков услуг, возникает следующий вопрос: сколько потенциальных поставщиков им следует выбрать? Любой клиент, создававший подобные условия для конкуренции, подтвердит, что предварительные переговоры с тремя или четырьмя поставщиками связаны с большим объемом работы, и что эта нагрузка на клиента только частично снижается в случае привлечения консультантов. Кстати, если компания намеревается воспользоваться услугами консультантов, то желательно обратиться к ним до переговоров, поскольку они могут обладать ценной информацией о поставщиках.

В большинстве случаев для удовлетворения потребностей любого клиента вполне достаточно двух или трех поставщиков из краткого списка, составленного клиентом. Правда, определение их эффективности зависит от качества процесса отбора.

После того как выбран подходящий поставщик услуг, обе стороны должны утвердить основу, на которой они собираются сотрудничать. На этом этапе одна из сторон обязательно поднимет вопрос партнерства в самом начале переговоров.

А сейчас следует дать определение концепции партнерства в сфере аутсорсинга, где не рассматривается возможность создания специализированных совместных предприятий.

Обе стороны понимают, что жесткое соглашение слишком ограничит их отношения, а им нужно быть достаточно гибкими, чтобы максимизировать свою выгоду от использования новых возможностей. Они в общих чертах обозначили то, чего хотят достичь, но еще не полностью разобрались в средствах достижения целей. Стороны осознают и то, что эти цели можно достичь только за определенное время.

Это не значит, что такой контракт вообще не нужен. Очень важно зафиксировать первоначальные цели партнерства.

При заключении соглашений о партнерстве часто используется обычный контракт, несколько измененный в тех частях, которые касаются выполнения работы. Например, в качестве цели в такой контракт можно включить соглашение об уровне обслуживания. Тем не менее, в соглашении о партнерстве часто не указывается минимальный уровень производительности. Вместо этого там может быть пункт, в соответствии с которым обе стороны должны делать все возможное, чтобы достичь желаемых результатов.

Обычно к контракту прилагается отдельный документ или же в него включается пункт, определяющий ответственность обеих сторон.

В соглашении или контракте о партнерстве нужно четко определить цели обеих сторон. В то же время такие контракт или соглашение должны быть достаточно гибкими, чтобы позволять поставщику использовать другие способы достижения желаемых целей.

Очень важен вопрос о том, как следует управлять реализацией соглашения. Осуществив аутсорсинг ИТ в середине 1990-х годов и широко осветив в прессе это событие, компания ВР Exploration заявила, что решила эту проблему, назначив трех специалистов мирового уровня, каждый из которых отвечал за одну область специализации в разных странах мира. Кроме того, сфера деятельности ВР Exploration была поделена на три группы: Северная Америка, Европа и другие страны мира. Каждый из трех специалистов контролировал деятельность одной из групп и отвечал перед ВР Exploration за действия других двух специалистов в своей области. Очевидно, что соглашение такого рода обуславливает необходимость заключения главного контракта и очень четко сформулированных субдоговоров.

Если клиент не сделает одного поставщика услуг ответственным за все виды деятельности, в одной группе или на одном предприятии, то ему нужно будет составить ряд отдельных контрактов и некое соглашение о сотрудничестве со всеми остальными поставщиками. Очевидно, что преимущества назначения одного поставщика ответственным за все обслуживание перевешивают недостатки этого решения. Проведение переговоров с несколькими кандидатами для решения проблемы оказывается очень сложным, если у них есть возможность переложить ответственность на кого-нибудь другого. Как правило, клиент, поручающий одному из подрядчиков централизованное управление, лишает себя возможности ежедневно контролировать остальных. Но на практике клиент может без труда включить это требование в контракт.

Главный поставщик, очевидно, возьмется за выполнение такой сложной задачи, как управление другими поставщиками услуг на данном предприятии. Это должно дополнительно оплачиваться в соответствии с условиями контракта. Но, с другой стороны, наверняка эта плата будет меньше, чем затраты клиента на управление деятельностью каждого поставщика услуг по отдельности.

Однако даже в том случае, когда один поставщик услуг несет полную ответственность за действия других, со стороны клиента крайне неразумно "оставлять поставщиков наедине со своей работой". Клиенту, который руководствовался принципом "выбора лучших из лучших", нужно рассмотреть и другие факторы, чтобы надеяться на достижение своих целей. В самом начале поставщики услуг не очень обрадуются перспективе работы вместе с конкурентами. Возможно, клиент выбирал поставщиков по принципу "лучший из лучших", но, по всей вероятности, эти компании оказывают полный перечень услуг по всем своим клиентам. Кроме того, они будут конкурировать за полный и частичный аутсорсинг ИТ. Таким образом, создаются далеко не идеальные условия для полного сотрудничества и обмена секретной информацией между поставщиками услуг.

Если верить пресс-релизам, то существуют доказательства того, что главный поставщик услуг может абсолютно адекватно управлять повседневной работой многочисленных поставщиков и экономить при этом средства клиента. Тем не менее, если эта система выйдет из строя, клиент должен самостоятельно найти причину возникновения проблемы. Связана ли она с программным обеспечением или с чем-то другим? Затем, когда найден виновный в возникновении проблемы поставщик услуг, как возместить ущерб, нанесенный другим поставщикам? И следует ли вообще возмещать этот ущерб?

Итак, оказывается вполне вероятным, что очень крупный клиент, выбирая "лучших из лучших" поставщиков, вначале получит стоимостные преимущества, т.е. полная стоимость всего аутсорсинга будет меньшей, если выполнение функций поделить таким образом. Тем не менее чаще всего со временем затраты на разрешение споров между поставщиками сводят на нет стоимостные преимущества, полученные вначале.

Одно можно сказать определенно - назначение главного поставщика услуг для управления деятельностью других иногда хорошо сказывается на повседневной работе, но в то же время это не избавляет клиента от необходимости контролировать выполнение функции в целом. Во всяком случае, потребуется более активная управленческая деятельность.

Нет ничего необычного в том, что поставщик услуг предложит клиенту провести определенную подготовку к заключению контракта. Циники заметят, что у поставщика услуг есть две очень хорошие причины для подобного предложения. Во-первых, он получит дополнительную плату за предоставление консультационных услуг, а во-вторых, его присутствие на предприятии клиента минимизирует вероятность заключения сделки с конкурентом, даже если обе стороны не хотят признаваться в том, что эта работа связана с аутсорсингом.

Следовательно, в большинстве случаев для клиента имеет смысл не соглашаться на проведение такой работы до тех пор, пока руководство компании точно не решит, с каким именно поставщиком оно будет работать.

Консультирование клиента до заключения контракта имеет смысл в том случае, когда его очень волнует риск, связанный с заключением данной сделки. Тогда высшее руководство компании-клиента может посчитать, что любые дополнительные затраты будут абсолютно оправданы (поскольку, если контракт будет подписан, в любом случае предстоит большая подготовительная работа).