2168

125,6

7.Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб.

0,76

0,72

-0,04

94,7

8. Фондоотдача на 1 рубль основных фондов, руб.

4,68

6,49

1,81

138,7

9. Фодовооруженность, руб/чел

502

366

-136

72,9

10. Производительность труда, тыс. руб./чел.

2349

2377

28

101,2

11. Рентабельность продаж, %

24

28

4

116,7

Сокращение стоимости основных производственных фондов на 1666 т.р. привело к снижению фондовооруженности, но при этом значительно (на 38,7%) выросла фондоотдача. Возможно в связи со снижением фондовооруженности рост производительности труда был не столь значителен, как рост выручки и фондоотдачи, и составил лишь 1,2%.

Все это положительно сказалось на одном из основных показателей эффективности деятельности - показателе рентабельности продаж. Рост рентабельности составил 16,7% и ее показатель в 2013 году достиг 28%.

Все это положительно сказалось на одном из основных показателей эффективности деятельности - показателе рентабельности продаж. Рост рентабельности составил 16,7% и ее показатель в 2013 году достиг 28%.

В рыночных условиях для предприятий важнейшее значение имеют показатели, характеризующие финансовые аспекты его деятельности. Проведем анализ финансовых показателей деятельности предприятия. Анализ структуры средств предприятия (табл. 2) показывает, что значительная часть средств - это долгосрочные активы (на начало года они занимали 55,8% всех активов предприятия). К концу года доля этих активов существенно (на 22,1%) снижается до 36,0% от средств предприятия), по сумме их стоимость снизилась (на 1666 тыс. руб.).

Оборотные средства, составлявшие на начало года значительную величину средств предприятия (44,2%), к концу года в абсолютном выражении значительно возросли (на 74,8%), однако за счет увеличения общей величины активов, относительная их величина выросла менее значительно и они стали занимать 64,0% от всех активов предприятия. Т.е. предприятие наращивало объем оборотных средств. При этом относительно возросли материальные оборотные средства (товарные запасы) - их прирост удельный вес изменился с 14,1 до 41,5% от всех средств предприятия.

Положительным моментом было то, что на предприятии возросла величина денежных средств (на 46,7%), и их доля стала составлять 3,6% вместо 2,8 - значит у предприятия сохранились возможности расплачиваться с поставщиками товаров, работниками и бюджетом.

Одновременно у предприятия снизилась дебиторская задолженность. Как видно из таблицы снижение дебиторской задолженности по сумме больше, чем рост денежных средств (589 тыс. руб. по сравнению с 205 тыс. руб.). Все это говорит о том, что предприятие увеличило внимание в работе с денежными средствами и истребованию дебиторской задолженности, часть которых были вложены в товарные запасы.

Таблица 3 - Анализ наличия, состава и структуры средств предприятия

	На начало года	Изменения за отчетный период, "+", "-"
Средства предприятия	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	сумма, тыс. руб.	удельный вес, %	в тыс. руб. гр.3-гр1	в % гр.5/гр.1*100)	Изменение структуры, процентные пункты (гр.4 - гр.2.)
1	2	3	4	5	6	7	8
Всего средств (итог баланса)	13 486	100,0	16 278	100,0	2 792	20,7	0,0
Долгосрочные активы (итог раздела 1 актива)	7 529	55,8	5 863	36,0	-1 666	-22,1	-19,8
нематериальные активы	0	0,0	0	0,0	0	0,0	0,0
Текущие активы (оборотные средства)	5 957	44,2	10 415	64,0	4 458	74,8	19,8
Материальные оборотные средства	1 906	14,1	6 748	41,5	4 842	254,0	27,3
Денежные средства и краткосрочные ценные бумаги	373	2,8	578	3,6	205	55,0	0,8
Дебиторская задолженность и прочие активы	3 678	27,3	3 089	19,0	-589	-16,0	-8,3

Таблица 4 - Оценка собственных и заемных источников средств предприятия

Источники средств	на начало года	на конец года	Изменения за отчетный период
	сумма, тыс. руб	удельный вес, %	сумма, тыс. руб	удельный вес, %	в тыс.руб. (гр.3-гр.1)	в % (гр.5/гр.1*100)
1	2	3	4	5	6	7
1. Всего источников	13 487	100	16 278	100	2 791	20,7
1.1. Собственные (раздел 1 Пассива)	6 932	51,4	11 238	69	4 306	62,1
1.1.1.Уставный капитал	10	0,1	10	0,1	0	0
1.1.2. Нераспределенная прибыль	6 922	99,9	11 228	99,9	4 306	62,2
2.1. Заемные	6 555	48,6	5 040	31	-1 515	-23,1
2.1.1. Долгосрочные финансовые обязательства	-	-	-	-	-	-
2.1.2. Краткосрочные пассивы	-	-	-	-	-	-
2.2.1.Краткосрочные кредиты	3 773	57,6	1 750	34,7	-2 023	-53,6
2.2.2. Краткосрочные займы	-	-	-	-	-	-
2.2.3. Кредиторская задолженность	2 782	42,4	3 290	65,3	508	18,3
2.2.4. Расчеты и прочие краткосрочные пассивы	-	-	-	-	-	-

Анализ состояния и динамики пассивов предприятия (табл. 3) показывает, что за счет общее увеличение источников в 2013 году на 46,6% произошло за счет резкого увеличения собственных средств (98,6%), а именно нераспределенной прибыли (110,4%), при снижении как величины, так и доли заемных средств (с 40,0% до 18,7% всех источников средств предприятия).

Показатели финансовой устойчивости (табл. 4) показывают положительную тенденцию увеличения финансовой независимости предприятия от заемного капитала, которая продолжает усиливаться.

Коэффициенты соотношения собственного и заемного капиталов, заемного и общего капитала информируют, что в бизнесе заемных средств используется в существенно меньше, чем собственных (на конец 2013г. один рубль средств предприятия лишь на 31 копеек был сформирован за счет заемных средств). В этом случае предприятие не имеет риска при снижении рентабельности или выставлении кредиторами требований о немедленной уплате долгов стать банкротом.

Таблица 5 - Анализ показателей финансовой устойчивости

Показатели (коэффициенты)	На начало года	На конец года	Изменение гр. 3- гр. 2
Коэффициент соотношения заёмного и общего капитала	0,486	0,310	-0,176
Коэффициент соотношения заёмного и собственного капитала	1,811	0,601	-1,210
Коэффициент маневренности собственных средств	-1,080	0,301	1,381
Коэффициент реальной стоимости основных средств в общей сумме средств предприятия	0,558	0,360	-0,198
Коэффициент реальной стоимости основных средств и материальных оборотных средств в общей сумме средств предприятия	0,700	0,775	0,075

Важное значение, для анализа финансового состояния предприятия имеет анализ платежеспособности (табл. 5). Небольшой, хоть и возрастающий объем денежных средств предприятия приводит к тому, что у предприятия коэффициент абсолютной ликвидности очень низкий, но к концу года возрастает с 0,06 до 0,11.

Это показывает, что предприятие на конец года абсолютно неплатежеспособно в краткосрочном плане - денежных средств чрезвычайно мало по сравнению с задолженностью предприятия.

Однако большой размер дебиторской задолженности, позволяет предприятию иметь возможность покрывать задолженность за счет востребования дебиторской задолженности (промежуточный коэффициент покрытия возрос к концу года с 0,56 до 0,68).

Таблица 6 - Анализ платежеспособности

Показатели	формула расчета	за прошлый год	по отчету	отклонение
1. Денежные средства	с.260	373	578	205
2. Краткосрочные финансовые вложения	с.253	0	0	0
3. Дебиторская задолженность	с.240	3 312	2 849	-463
4. Запасы	с.210	1 906	6 748	4 842
5. Краткосрочные обязательства	с.690	6 555	5 040	-1 515
6. Коэффициент абсолютной ликвидности	(стр.1+с.2)/с.5	0,06	0,11	0,05
7. Промежуточный коэффициент покрытия	(с.1+с.2+с.3)/с.5	0,56	0,68	0,12
8. Общий коэффициент покрытия	(с.1+с.2+с.3+с.4)/с.5	0,85	2,02	1,17
9. Удельный вес запасов в сумме краткосрочных обязательств	(с.4)/с.5	0,29	1,34	1,05

За счет реализации товарных запасов предприятие может покрыть часть задолженности, и этих средств достаточно, чтобы погасить все долги предприятия. Особенно благоприятным положение выглядит в конце года, когда все оборотные средства предприятия могли покрыть 202% его долгов, т.е. предприятие полностью могло рассчитаться по долгам.

Таблица 7 - Анализ деловой активности

Показатели	за прошлый год	по отчету	Отклонение
1. Выручка от реализации продукции	35 234	38 038	2804
2. Полная себестоимость реализованной продукции	26 767	27 403	636
2.1. Производственная себестоимость	7 256	10 858	3602
2.2. Коммерческие расходы	19 511	16 545	-2966
3. Прибыль от реализации	8 467	10 635	2168
4. Чистая прибыль	8 347	12 283	3936
5. Среднегодовая стоимость общих активов	13 486	16 278	2792
5.1. Среднегодовая стоимость долгосрочных активов	7 529	5 863	-1666
5.1.1. Основные средства	7 529	5 863	-1666
5.1.2. Прочие долгосрочные активы	0	0	0
5.1.3. Нематериальные активы	0	0	0
6. Среднегодовая стоимость текущих активов	5 957	10 415	4458
6.1. Запасов и затрат	1 906	6 748	4842
6.2. Наличности (денежные средства)	373	578	205
6.3. Дебиторской задолженности	3 312	2 849	-463
7. Коэффицент прибыльности общих активов (стр. 4: стр. 5)	0,619	0,755	0,136
8. Коэффициент прибыльности реализованной продукции (стр. 4 : стр.1)	0,237	0,323	0,086
9. Коэффициент оборачиваемости общих активов (стр. 1 : стр. 5)	2,613	2,337	-0,276
10. Коэффициент оборачиваемости текущих активов (стр. 1: стр.6)	5,915	3,652	-2,263
11. Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат (стр.1 : стр. 6.1.)	18,486	5,637	-12,849
12. Коэффициент оборачиваемости денежных средств (стр. 1 : стр. 6.2.)	94,461	65,81	-28,651
13. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (стр.1 : стр. 6.3)	10,638	13,351	2,713

Показатели деловой активности (табл. 7), демонстрируют не только увеличение прибыльности активов, даже при их общем росте на 2792 тыс. руб., но и на увеличение прибыльности реализованной продукции.

Одновременное снижение оборачиваемости всех активов (кроме оборачиваемости дебиторской задолженности), говорит о том, что предприятие наращивает объем реализации в ущерб оборачиваемости запасов.

Видимо, требуется уделить больше внимания вопросу повышения товарооборота на предприятии.

Этот вывод подтверждает и анализ рентабельности (табл. 8). Выручка от реализации существенно возрастает, запасы на складе возрастают еще большими темпами. И все показатели рентабельности возрастают.

Таблица 8 - Анализ рентабельности

Показатели	формула расчета	за прошлый год	по отчету	отклонение
Прибыль	ф.2с.140	8 347	12 283	3 936
Платежи в бюджет	ф.2с.150	0	0	0
Чистая прибыль	с.1-с.2	8 347	12 283	3 936
Выручка от реализации продукции	ф.2с.010	35 234	38 038	2 804
Собственные средства предприятия	с.490	6 932	11 238	4 306
Долгосрочные заемные средства	с.510	0	0	0
Основные средства	с.120	7 529	5 863	-1666
Запасы	с.210	1 906	6 748	4842
Стоимость имущества	с.399	13 486	16 278	2792
Доходы по ценным бумагам				0
Финансовые вложения	с.140+с250	0	0	0
Коэффициент рентабельности капитала	с.3 / с.9	1,109	2,095	0,986
Коэффициент рентабельности собственного капитала	с.3 / с.5	1,204	1,093	-0,111
Коэффициент рентабельности производственных фондов	с.3 / с.7	1,109	2,095	0,986
Коэффициент рентабельности финансовых вложений	с.10 / с.11	-	-	-
Коэффициент рентабельности продаж	с.1 /с.4	0,237	0,323	0,086
Коэффициент независимости	с.5/с.9	0,514	0,69	0,176

На наш взгляд, предприятию необходимо срочно наладить контроль за движением товарно-материальных ценностей, стимулировать их реализацию или рационализировать их закупку для сокращения запасов.

2.3 Анализ существующей системы принятия управленческих решений на предприятии

Руководство ресторана осуществляет возложенные на него организационные, экономические, хозяйственные и социальные функции путем подготовки, принятия и последующей реализации принятых решений.

Решение - это форма управленческой деятельности, отражающая содержание труда руководителя, процесс его целенаправленного воздействия на коллектив.

Любое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься с учетом анализа имеющихся материальных, финансовых и трудовых ресурсов, научных знаний и физической силы сотрудников. Менеджер всегда работает на результат. Управленческие решения менеджеров должны иметь целевую направленность, то есть отвечать поставленным перед менеджерами целям.

В процессе работы перед руководителем ресторана встают задачи разной важности: главные задачи, связанные с удовлетворением потребностей потребителей (посетителей ресторана), повышение качества продаваемого продукта (блюд) и обслуживания. Второстепенные, относятся к организации различных сторон деятельности ресторана, частным процессам и явлениям.

Решения принимаются в тот момент, когда это требует обстановка, дается точное определение состава и последовательности выполнения, так же кратко и четко изложены. Все выполненные управленческие решения предусматривают моральное и материальное стимулирование работников.

Если реализация принятого управленческого решения осуществляется длительное время, то оно оформляется в виде приказа, указывается исполнитель и подписывается генеральным менеджером ресторана.

В практике ресторана используются различные планы- графики:

- план по подготовки ресторана к открытию (план уборки ночью);

- план по улучшению обслуживания и приготовления блюд;

- план работы на неделю, разрабатываемый генеральным менеджером, туда входят:

1) прогнозирование количества гостей.

2) часы работы всех сотрудников.

3) обязанности сотрудников в течение смены (дополнительные).

4) результат, которого нужно добиться.

В конце каждой недели сравнивается, то, что было запланировано и реальные результаты. Проводится анализ, выявляются расхождения и принимаются меры по их устранению.

Одним из важных качеств руководителя (менеджера) в ООО «Дубай» является компетентность, то есть при необходимости привлечение специалистов для выполнения решений по вопросам, требующих глубоких знаний по отдельным частным проблемам. Перед менеджерами ресторана ставятся конкретные задачи, которые требуют решения в определенный период времени. Для этого в ООО «Дубай» проводят собрание менеджеров (каждые две недели), где генеральный менеджер ставит перед каждым определённые задачи, и озвучивает срок их выполнения. Также на каждом собрании генеральный менеджер получает подробный отчет по выполненной работе, в устной и письменной форме. Это называется обратная связь, то есть руководитель всегда проинформирован, на какой стадии находится решение поставленной задачи.

Исследуя процессы принятия решений в данном ресторане, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения сравнительно легко. Всё что при этом делает руководитель, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения это психологический процесс. Способы, используемые руководителем от спонтанных до высокологичных.

Руководитель данного ресторана находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Процесс принятия решений имеет интуитивный характер, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Решения, основанные на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. С одной стороны, эти решения имеют свои положительные моменты, но 90% таких решений приводит к уже достигнутым результатам.

Поэтому сейчас руководитель и менеджеры ресторана пытаются больше полагаться на рациональные решения, так как рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, в такое решение входит:

- диагностика проблемы;

- формулировка ограничений и критериев принятия решений;

- определение альтернатив;

- выбор альтернативы;

- реализация;

- обратная связь;

Таким образом, решение принимается дольше, но оно более направлено на успех.

Еще одна проблема в ООО «Дубай» это то, что руководитель в связи со своей занятостью, часто перекладывает полномочия принятия решений на менеджеров, которые в некоторых случаях просто некомпетентны в этом вопросе и не владеют нужной информацией. Это, по моему мнению, огромный минус в работе руководителя. Так как многие неопытные менеджеры (недавно работающие в данной сфере) используют интуицию либо опираются на суждения, то есть используют интуитивный и основанный на суждении метод принятия решений, что приводит к менее хорошему результату.

Положительные моменты в подходах к принятию решений в ООО «Дубай», это то, что менеджеров стараются подвести к рациональному подходу принятия решений. Этот подход более верный и практически исключает процент принятия неудачного решения. Также развивает работу менеджеров, и они получают более высокий опыт в принятии решений.

Отрицательные моменты состоят в том, что руководитель перекладывает обязанности принятия решений на менеджеров. Но чаще всего менеджеры не компетентны в некоторых вопросах и плохо проинформированы. Выход из этой ситуации, на мой взгляд, это больше информировать менеджерский состав и обучать их с помощью тренингов.

3. Пути совершенствования методики принятия решений сети ресторанов «Madyar Collection»

3.1 Комплекс мероприятий по повышению качества системы принятия управленческих решений

Любую организацию можно рассматривать с различных точек зрения, в различном разрезе. И в зависимости от взгляда на нее, она будет представляться либо набором того или иного имущества, либо сводом определенных функций, либо совокупностью различных процессов, либо сообществом с определенной культурой, взаимоотношениями, статусными положениями, ценностями и взглядами.

Наука и искусство менеджмента состоит в том, чтобы уметь управлять организацией на всех этих уровнях, во всех этих разрезах, где-то в большей, а где-то в меньшей степени полагаясь на более узких специалистов в этих областях.

Ресторанный бизнес - это один из «классических» примеров сочетания «точного расчета» и «полета фантазии». Относясь к индустрии общественного питания, ресторан не столько удовлетворяет потребность человека в пополнении калорий, сколько удовлетворяет его эстетические и иные духовные и психологические потребности. При этом ресторан остается в сфере действия законов бизнеса и экономики, поэтому должен свою деятельность строить на основе рационального использования всех ресурсов: материальных, финансовых, человеческих и интеллектуальных.

В связи с этим к менеджменту ресторана предъявляются достаточно противоречивые требования. С одной стороны, это должны бы люди креативно мыслящие, с развитым эмоциональным интеллектом, т.е. понимающие желания и потребности других людей, умеющие посмотреть на мир, в т.ч. ресторан, их глазами, предчувствовать реакцию на те или иные события, дизайнерские решения, вкусовое наполнение блюд, речевые обороты и т.п.

С другой стороны, это должны быть менеджеры, которые могут оптимизировать бизнес-процессы, строго логично и с математической точностью выстраивать внутреннюю логистику на предприятии.

Решения, которые принимает менеджер ресторана, будут сочетать требования этих двух подходов. В связи с этим повышение квалификации менеджера и совершенствование принимаемых им решений должно быть направлено на освоение новых технологий углубляющих или/и сочетающих эти два подхода.

В качестве метода, ориентированно на использование логического («левополушарного») подхода к принятию решения, рассмотрим метод многокритериальной оптимизации.

Одной из задач лица, принимающего решения (ЛПР) является разработать план для привлечения к сотрудничеству молодых работников.

В качестве варианта привлечения к работе новых молодых работников можно использовать несколько методов:

- Увеличить заработную плату сотрудников,

- Ввести полный социальный пакет,

- Переделать рабочий график и увеличить время отдыха сотрудников,

- Развоз сотрудников по домам на такси или вахтовым автобусом.

Для каждого критерия должна быть задана или поставлена шкала, представляющая собой множество оценок с отношением временного порядка.

Критерии будут оцениваться экспертно. Критерии оцениваются по 5 бальной шкале, чем ниже, тем вреда меньше. Имеется 4 эксперта. Данные альтернативы эксперты оценивали по следующим критериям, приведенным ниже (табл. 9).

Таблица 9 - Оценка значимости критериев

Критерии	Экспертные оценки	Сумма	Коэффициент весомости
	1	2	3	4
Вред компании нанесен быть не может	5	4	5	5	19	0,27
Вред сотрудникам нанесен быть не может	5	5	5	5	20	0,28
Вред клиенту нанесен быть не может	3	4	4	5	16	0,23
Трата денег в месяц не более 100 тыс. руб.	3	3	5	4	15	0,22
Сумма					70	1

Проведем оценку решений с точки зрения того, что вред компании нанесен быть не может.

Таблица 10 - Проведем оценку решений с точки зрения нанесения вреда компании

Решения	Экспертные оценки	Сумма
	1	2	3	4
Увеличить зарплату	2	1	3	1	7
Социальный пакет	2	1	3	2	8
Время отдыха	3	1	2	2	8
Провести рекламную компанию	2	3	2	1	8

Таблица 11 - Оценка решений с точки зрения нанесения вреда сотрудникам

Решения	Экспертные оценки	Сумма
	1	2	3	4
Увеличить зарплату	1	1	1	1	4
Социальный пакет	1	1	1	1	4
Время отдыха	1	1	1	1	4
Провести рекламную компанию	1	1	1	1	4

Таблица 12 - Оценка решений с точки зрения нанесения вреда заказчику

Решения	Экспертные оценки	Сумма
	1	2	3	4
Увеличить зарплату	3	2	4	2	11
Социальный пакет	2	3	2	1	8
Время отдыха	1	1	1	1	4
Провести рекламную компанию	2	2	1	2	7

Таблица 13 - Оценка решений с точки зрения траты денег

Решения	Экспертные оценки	Сумма
	1	2	3	4
Увеличить зарплату	2	2	4	2	10
Социальный пакет	5	4	2	3	14
Время отдыха	1	1	1	1	4
Провести рекламную компанию	3	4	3	4	14

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее оптимальными решениями в данное время будут, увеличение заработной платы и времени отдыха и проведение рекламной компании.

Анализ эффективности труда персонала и его квалификационного уровня показал, что какие решения следует принять в части привлечения новых сотрудников - это увеличение заработной платы и времени отдыха и проведение рекламной компании.

Распоряжение оформляется за подписью генерального директора и начинает действовать с момента подписания.

Одним из достаточно эффективных методов является конгломерат проверенных временем способов генерации и реализации различных решений путем общения, переговоров - эвристический метод. Бывает, что необходимое решение приходит руководителю не на рабочем месте, а дома или на каком-нибудь не связанном с данной проблемой мероприятии: отдыхе, встрече, во время поездки. Когда человек восклицает. «Вот оно! Нашел решение!» -- это и есть результат явного или неявного использования эвристическою метода.

На мой взгляд, в компанию ООО «Дубай», необходимо внедрить различные эвристические методы, позволяющие повысить качество управленческих решений и менеджмент компании.

Современные менеджеры обычно знакомы с некоторыми из этих методов, но зачастую им не хватает этих знаний либо они не уделяют достаточного внимания правильности соблюдения всех аспектов технологии их использования.

Так, менеджментом ООО «Дубай» при разработке к использованию методу «мозгового штурма» было допущено несколько ошибок, на различных этапах реализации данного метода:

- формулирование темы. Цель этого этапа определить те рамки, в соответствии с которыми процесс будет далее реализован. Для этого всем участникам необходимо чётко определить для себя, осознать, для чего они все тут собрались. Ошибочным было, что зачастую озвучивалась в общих фразах. Объявлялось нечто весьма неопределенное, например: «Поговорим о рекламе». В результате всё выливалось в обсуждение расплывчатой темы, идеи для решения отходили на второй план;

- прежде всего, необходимо найти баланс между масштабностью и детализацией задачи. На повестке дня в компании остро стояла проблема падения продаж в будние дни в ресторане ООО «Дубай». Руководством была поставлена задача для очередного штурма: улучшить работу ресторана. В связи с тем, что предполагалось, что фирма получит, скорее всего, пусть и интересные, но слишком общие идеи. Поэтому проблему было решено разбить на ряд конкретных задач;

- обозначить конкретную задачу, требующую решения - это не только сфокусировать поиск, но и возможность сделать его продуктивнее. В связи с глобальностью вышеуказанной проблемы её разбили на более конкретные задачи: проведение рекламных компаний и PR-акций; пересмотр бюджетного годового плана; изменение кадровой и ценовой политики; корректировка ассортимента (меню) и ряд других. В каждой такой задаче были определены несколько под тем. Для мозгового штурма выбрали задачу переоборудования площади ресторана;

- продумать формулировку. Тема в данном случае была сформулирована так: «Новый взгляд на новое оформление ресторана». В результате мозгового штурма был выдвинут ряд очень свежих идей. Воплощение нашли, предложенный новый дизайн по оформлению меню, оборудованные «под ключ» садовые уголки с фонтанами.

- информационный этап. Приходя на брейнсторминг (это самый известный из неалгоритмических методов активации творчества), его участники должны быть определённым образом настроены на творческий процесс, должны иметь определённый объём информации;

В ходе работы стало понятным, что важны день недели и время проведения штурма. Отпадают как малопродуктивные первый и последний рабочие дни недели. Не совмещаются с мозговым штурмом и рабочие совещания, Совет директоров, «пятиминутки», где мозговой штурм проходит под эмоциональным воздействием предшествующего заседания, часто не настраивающего на креативный лад.

В результате предположили, что для мероприятия лучше выбрать специальный день, не самый напряжённый в графике данного предприятия. Наилучшим образом подходило время через 2-3 часа после начала работы , но не позднее 2-3 часов до её окончания. В этом случае работники успеют сделать текущие дела, и при этом будет достаточно времени, чтобы они не спешили домой. Тема мозгового штурма должна быть известна заранее, лучше за 5-8 дней. Сотрудники вывешивали объявление для всех и давали возможность всем письменно высказаться. Для этого рядом с объявлением прикрепили ящик для предложений и идей. Идеи выдвигались как индивидуально (сотрудниками), так и группами (подразделениями). Непосредственным участникам штурма посылали письменное приглашение или сообщали о времени и теме по телефону. Всё это давало возможность предварительной настройки, генерированию идей ещё до начала мозгового штурма».

Для качественного проведения мозгового штурма важно продумать и записать простой план. Это требуется не для участников, а для ведущего. Его не обязательно придерживаться очень жёстко. Он позволить управлять процессом не отвлекаясь на второстепенные детали.

Создание соответствующей атмосферы - одна из важнейших задач при использовании метода «мозговой штурм». Атмосфера должна нацеливать на решение поставленных задач. К сожалению, часто менеджеры понимают под «мозговым штурмом» обычное обсуждение в виде ни к чему не обязывающего и не сильно сфокусированного разговора. Существуют уже апробированные модели, позволяющие по возможности исключить, или хотя бы существенно сократить непроизводительное расходование времени.. Проводя подготовительный этап, менеджеры старались помнить, что обращение к методикам, хоть и не заменяет мыслительный процесс, но призвано его усиливать.

Для создания атмосферы непосредственно на самом штурме важны такие, казалось бы, несущественные «элементы», как сытый участник, музыка, запахи, настройка на процесс. «Ранее участники просто собирались и «с ходу» врезались в решение задачи. При этом кто-то думал о еде, кто-то о доме, кто-то просто досыпал. Поэтому было много ошибок при принятии решений».

В ООО «Дубай» выделили для штурмов удобное просторное помещение со столами, чтобы обстановка была рабочей, с диванами и цветами, чтобы можно было расслабиться в перерыве. Перед приходом группы хорошо проветривается помещение. Часы и телефоны, оставляют за дверью. Стулья расставляют так, чтобы члены группы могли видеть глаза друг друга. Всё это способствует психологическому равенству участников группы.

Голодный мозг способен показать не лучшую продуктивность. Переедание тоже не способствует активной мозговой деятельности. Поэтому, перед штурмом предлагают лёгкий перекус. Напитки можно употреблять в течение всей работы группы.

Чтобы воздействовать на все 5 органов чувств подбирают соответствующую музыку и звуки природы, ставят ароматические свечи и нарезанные фрукты. Размещают постеры и картинки, ставят объёмные фигуры разной фактуры, которые можно пощупать и погладить.

Для того, чтобы решить вопрос дисциплины: кому дать слово, как прекратить споры, можно использовать небольшой ручной мяч или другой мягкий предмет, который будет символом говорящего. Но полностью полагаться на него было ошибкой. Получалось всё как на собрании. Все по очереди высказывались, но «озарений» не возникало.

В настоящее время мяч начали использовать лишь для инициации процесса, для «затравки». Теперь он передается не по кругу, а в произвольном порядке. И произошло следующее, как только про мяч забывают и начинают перебивать друг друга (при этом казалось бы возникает хаос), тут-то как раз и рождаются наиболее ценные идеи, которые при иных методах не смогли бы прийти в голову.

Для того, чтобы прекратить критику, неконструктивные споры и оценку идей, ввели жёлтую карточку, что позволяет не вмешиваясь в вербальные коммуникации (это важно для того, чтобы не потерять невысказанные идеи, которые некоторые участники не могут высказать из-за непродуктивного поведения других) напомнить о правилах и технологии проведения мозгового штурма.

Разумеется, в любом творческом процессе важны также и поощрения. Их желательно использовать и во время процесса мозгового штурма. Одним из таких поощрений является комплимент. Но, необходимо, чтобы он был искренним и отражал реальные заслуги поощряемого. Замечено, что лучше всего на комплименты реагируют мужчины, особенно, если слова звучат из уст женщины. Кроме того, в качестве поощрения можно использовать маленькие шоколадки. Это дает результат, в т.ч. за счет активизации процесса на физиологическом уровне.

Для использования эффекта от соревновательного элемента, который добавляет азарт, всех участников можно разбить на команды, с поощрением той команды, которая выдвинула наиболее приемлемые идеи. Это приводит к большему количеству, в т.ч. неожиданных, идей, что позволяет добиться увеличения количества и качества вырабатываемых группой решений.

Одной из главных ошибок при прежней организации «мозгового штурма» в ООО «Дубай» была ошибочная технология фиксирования мыслей. Т.к. фиксирование высказывание происходило на доске (как это и рекомендовалось авторами метода) или на флипчате, то участникам приходилось дожидаться своей очереди, пока высказывается предыдущий участник и фиксируется его идея. И, хотя ведущие делали это с одним, а то и двумя помощниками, вызывало неудовлетворение замедление процесса, некоторая заорганизованность, а главное - потеря мысли, т.к. участника трудно дожидаясь своей очереди одновременно удерживать в памяти собственные идеи.

Выход нашли в использовании диктофона (сотового телефона) или камеры. При этом на флипчате фиксируются мысли, одобрительно встреченные группой - аплодисментами, смехом, возгласами.

В соответствии с моделью проведения мозгового штурма, важным этапом является выход из процесса. Раньше в компании просто расходились, когда чувствовали, что все «выдохлись». Теперь продуманная система ведения штурма и план помогают продумать и его заключение, выход. Если он соответствует модели проведения, если концовка получается логичной, то участники остаются более удовлетворёнными результатами совместной работы.

Выход из процесса организовывали применяя модель «Оазис в пустыне»: после 40-50 минут, когда было генерировано около 70-80 идей, группа стала повторяться, и ведущий понимает, что нового уже ничего не будет высказано, он дает команду о «возвращении домой» - участники через «пустыню» выходят из помещения. При этом озвучиваются необходимые объявления, в т.ч. зачитывают список аналитической группы (так как проведение обоих этапов мозгового штурма в один день достаточно сложно, в связи с необходимостью участников выполнять и иные обязанности) и дату её сбора.

Для приведения в более удобную форму полученную информацию расшифровывают. В ООО «Дубай» решили заниматься этим непосредственно после штурма, но в качестве запасного варианта используется следующий день. Для этого нет необходимости привлекать всю группу.

На карточках фиксируются все идеи, записанные на диктофон (камеру). Для каждой идеи - своя карточка. На карточках делают пометки. Например, + отмечают оригинальность (от 1 до 3 плюсов). Буквами отмечают степень возможной реализации (Н - невозможно в данный момент; Р - возможно, но сложно; РР - вполне реально). Не нашедшие отклика идеи помечают знаком 0. Конечно, это не означает, что идея абсолютно пустая, но в данном варианта она может пригодиться только как резервная.

Далее выбираются 5 - 10 лучших идей (карточки, на которых не менее двух плюсов (++) и двух букв «Р»). Отмечаются интересные идеи, которые в данный момент не могут быть реализованы, их вносят в резервный журнал, которые после воплощались в жизнь.

На сегодняшний день в России метод мозгового штурма применяется достаточно редко. Многие специалисты в области управления крайне мало знают о способах применения мозговой атаки и позитивных результатах, которые можно достичь благодаря применению метода мозгового штурма. В связи с этим пусть мозговые штурмы служат нам и дальше. Но пусть это будет не модным и почти что обыденным процессом, а инструментом в преодолении высот, способом решения сложных профессиональных задач.

Рассмотрим также предложенный нами метод свободных ассоциаций, который поможет разрешить такую проблему, как увеличение количества потребителей продукции ООО «Дубай».

В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные взаимосвязи между компонентами решаемой проблемы и элементами внешнего мира, включая компоненты прежнего опыта творческой деятельности лиц, участвующих в коллективном решении проблемы, творческой задачи. В результате процесса зарождения новых ассоциативных связей и возникают творческие идеи решения проблемы.

На предприятии ООО «Дубай» методом свободных ассоциаций может заниматься как руководитель, так и другие специалисты с творческими способностями и позитивным взглядом на вещи.

Допустим, руководителем является специалист по отделу продаж. Ему необходимо наработать идеи решения следующей проблемы: как повысить эффективность рекламы выпускаемой продукции на предприятии. Руководитель группы на основе метода свободных ассоциаций предлагает, например, слово «студент». Это слово дает несколько ассоциаций и соответственно идей того, как активизировать рекламу продукции на предприятии ООО «Дубай». На основе ассоциаций, которые вызывает у членов группы слово «студент» генерируются следующие идеи:

- необходимо шире рекламировать нашу продукцию и безалкогольные напитки среди студенческой, учащейся молодежи;

- для рекламы необходимо привлекать самих студентов, учащихся;

- необходимо чаще публиковать рекламу нашей продукции в изданиях, которые читают студенты, учащиеся и т.д.

Метод свободных ассоциаций является одним из самых простых и в то же время самых действенных методов выработки новых идей. Он бывает весьма полезен при необходимости выработать совершенно новый взгляд на проблему.

Таким образом, при принятии данного метода управленческого решения увеличится число покупателей и клиентов, а также доход от продажи продукции.

Рассмотрим ещё один эвристический метод при принятии решений на предприятии - метод совещания.

Метод совещания - это совещание, созываемое руководителем для решения проблемы в условиях дефицита информации и времени. Может использоваться для поиска решений в различных областях человеческой деятельности.

На предприятии ООО «Дубай» метод совещания может проводить директор и руководители отделов.

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания.

При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину дня. Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков.

Правила реализации метода совещания:

- перед началом заседания произвести регистрацию присутствующих;

- целесообразно начинать совещание точно в назначенное время, независимо от того, сколько человек еще не подошло;

- сообщить о стоимости минуты совещания и своем намерении;

- провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания;

- согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений;

- поручить секретарю ведение протокола;

- во время совещания желательно делать заметки и эффективно их использовать;

- распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения.

Установлено, что оптимальная длительность оперативки 20 - 40 мин (ее целесообразно проводить 2 - 3 раза в неделю, до обеда); проблемного совещания с насыщенной повесткой - 1,5 - 2ч, а обсуждения сложного вопроса в его рамках - 40 - 45 мин.

Таким образом, результатом проведения этого метода является получение новой информации и идей, необходимых для принятия решения на предприятии. Этот метод наиболее эффективен при решении организационных проблем, а также технических задач невысокого уровня сложности.

Результативность эвристического метода зависит от умения предпринимателя строить догадки на основании логических рассуждений, интуиции и прошлого опыта. Руководители и предприниматели прибегают к эвристике чаще, чем сами предполагают, поскольку решения им, как правило, приходится принимать в условиях неполноты информации, когда о последствиях этих решений можно только догадываться, но с уверенностью судить нельзя.

Для того, чтобы вся сеть ресторанов Madyar Collection функционировала оптимальным образом, менеджмент компаний, входящих в сеть, должен быть озабочен тем, чтобы каждый из ресторанов сети был наиболее четко спозиционирован, отражал собственную специфику, был выдержан в едином стиле, как в кухне, так и в нюансах обслуживания и удовлетворял запросы той целевой аудитории, на которую был ориентирован.

Для того, чтобы система обслуживания четко соответствовала предусмотренным требованиям бренда, нами было предложено использовать технологию сценарного моделирования. Высшее руководство сети Madyar Collection приняло это предложение.

Для моделирования использовался метод психодрамы в его модификации именуемый динамическая метафорическая игра. Данный вид моделирования позволяет наиболее ярко отобразить ключевые этапы изучаемого бизнес-процесса, а также основные проблемы и даже тончайшие нюансы, возникающие при его реализации.

Под запись на камеру была проиграна ситуация посещения ресторана традиционным потребителем, в роли которого выступал один из руководителей сети. При этом были отработаны все этапы от входа в ресторан, до его ухода. При этом воспроизводились все детали посещения: посетитель изучал меню, заказывал блюда, требовал счет, производил оплату, вступая в контакт с разными службами заведения.

За всей динамической метафорической игрой следили представители данного и иных ресторанов сети: руководители служб, менеджеры, специалисты по персоналу. Они могли остановить течение игры, если бы установили несоответствие стиля обслуживания или недостатки в сервисе, которые не отвечали спозиционированному бренду данного ресторана. Во время подобной паузы происходило обсуждение ситуации, возникшей в игре, предлагались уточнения по поведению «игроков» и игра возобновлялась с того момента, на котором была прервана. Теперь она продолжалась с учетом высказанных предложений участников.

Фиксация процесса метафорической игры позволяла в последующем создать процедуры и выработать критерии, необходимые для совершенствования системы обслуживания, соответствующей выбранной стратегии развития бренда данного ресторана.

В игре в основном проигрывался наиболее распространенный сценарий обслуживания посетителя, а также схема его движения от одной (служба приема гостей) к другой (гардероб, бар или ресторан) службе, вплоть до ухода (гардероб и т.д.) из ресторана.

В игре проигрывались ситуации с различными «портретами» потребителя: крупный отечественный бизнесмен, высокопоставленный чиновник, иностранный представитель бизнеса.

До этого были проиграны и обсуждены сцены взаимодействия с гостями в службе приема гостей и в гардеробе. В сценарном моделировании принимал участие консультант тренингово-консультационной фирмы.

Мы выделили важнейшие параметры сервиса, которые нужно учитывать в работе «Мадьяра»:

Незаметность, неуловимость и абсолютная ненавязчивость в поведении персонала. Внимание должно постоянно ощущаться гостем, сотрудники должны быть невидимы и бесшумны.

Предвосхищение желаний гостя. Угадывание скрытых потребностей раньше, чем гость попросит что-нибудь или ощутит легкое неудобство.

Внимание и еще раз внимание к гостю на всех уровнях: концентрироваться на нем, слушать его, но оставаться незаметным.

Внешность должна быть благородной, напоминающей аристократическую. И такая же манера поведения. Очень хорошие манеры, высокий уровень культуры, воспитанность.

Мне кажется, очень важно, что бы сотрудники, которые общаются с гостем, красиво пластично двигались. Умели бы в позах, движениях быть эстетичными.

Руководители, участвовавшие в сессии сценарного моделирования, отмечая полезность использования этого метода, сказали: «Мы смогли наглядно увидеть характеристики желаемого сервиса. Можно было экспериментировать, проигрывать различные варианты».

15 января 2013 г. стартовала корпоративная программа обучения сотрудников ресторанов «Madyar Collection» (www.madyar.ru). 
«Madyar Collection» - это 15 абсолютно разных концептуальных заведений и 5 кулинарий, сочетающих в себе высокий уровень сервиса и неоспоримо качественную кухню.

Чтобы каждому Гостю было хорошо и комфортно, чтобы им хотелось возвращаться в рестораны «Madyar Collection» снова и снова, чтобы качество сервиса стало еще выше, руководство Компании, приняло решение провести корпоративное обучение своих сотрудников по программе - «Инструменты продаж, ориентированных на Гостя».

Были сформированы 20 учебных групп, в состав которых вошли сотрудники, чья основная задача - качественное обслуживание Гостей. Это - официанты, бармены, менеджеры ресторанов и кафе.

Семинары для «Madyar Collection» проводят: Владимирова Татьяна и Сорокина Жанна - опытнейшие тренеры Компании «Транс Бизнес Консалтинг - Юг», имеющие многолетний успешный опыт обучения.

С первых дней работы наши тренеры отметили, что все сотрудники Компании, будто пропитаны одним духом, заряжены позитивом и задором, и очень мотивированы на совершенствование своих знаний и навыков. «Они - одна команда, объединенная общими задачами и любимым делом! Они - «Madyar Collection»!»

Корпоративная политика - крайне важная составляющая успеха бизнеса, и потому каждый тренинговый день мы начинаем с разговора о принципах и ценностях «Madyar Collection». Мы делаем акцент на то, что основой успеха этой Компании, является формирование долгосрочных отношений с каждым Гостем. Этому способствуют особые правила и техники коммуникации, которые и отрабатываются в ходе тренингов.

И конечно, золотое правило, которое мы стараемся сделать понятным для участников наших тренингов - в работе с каждым Гостем важно быть искренним и открытым, ориентированным на его потребности и готовым сделать все возможное, для их удовлетворения. 
«Как понять, чего хочет Гость?», «Как правильно предлагать, продавать и не навязывать своего мнения?», «Как презентовать блюда и напитки с учетом потребностей Гостя?», «Как вести себя в конфликтных ситуациях?» - ответы на эти и многие другие вопросы получают участники в ходе тренингов.

Предлагаемые в ходе тренинга игры и упражнения позволяют отработать и усовершенствовать имеющиеся навыки работы с Гостями. Особый интерес участников вызывает видео-анализ реальных профессиональных ситуаций. Это отличная возможность посмотреть на себя со стороны, получить обратную связь (порой очень неожиданную) о своей работе. Удивительная атмосфера взаимоподдержки, желание и готовность помочь друг другу стать лучше и профессиональнее, желание быть командой - это тоже немаловажный итог тренингов, о котором говорят его участники.

Надеемся, что результат применения методов сценарного моделирования, ассоциаций в сочетании с обучением персонала очень скоро почувствуют и оценят Гости ресторанов «Madyar Collection». Необходимо, продолжать эти программы. В дальнейшем он должны продемонстрировать еще большую продуктивность и эффективность.

3.2 Расчет эффективности мероприятий по повышению качества системы принятия управленческих решений

Управление рестораном имеет свои специфические характеристики эффективности, которые выражаются главным образом в успешности работы ресторана и в прибыли которую он приносит. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов.

Результаты действия, соотнесённые с целью и затратами - это и есть содержание эффективности как управленческой категории. На эффективность принятия решений менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определённую работу, социальные аспекты персонала и коллектива в целом, культура организации. Все факторы действуют совместно, и это создает некоторые трудности в работе данного ресторана.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов затраченных на их достижения. Руководитель рассматривает два вида эффективности принятия решений менеджерами:

1. Экономический - отношения полученных результатов к затратам.

2. Социальный - степень удовлетворения спроса потребителей на товар.

Исходя из этих оценок, руководитель делает вывод об эффективности работы менеджерского состава ресторана, указывает на ошибки и достижения за определённый срок работы.

В данной главе были рассмотрены управленческие решения, принимаемые в данном ресторане. Как они влияют на работу сотрудников. Факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений, также влияющие на работу в целом.

Сценарное моделирование и тренинги, которые были проведены по его итогам, положительно отразились на деятельности предприятия. Не только на имиджевой составляющей, но ни на экономических показателях. Так величина среднего чека у тех, кто прошел тренинг увеличилась на 431 р., по сравнению с начальным уровнем (2487), в то время, как у не участвующих в тренинге ее рост составил лишь 23р. (0,9%) при первоначальном более высоком уровне.

Таблица 14 - Расчет эффективности принятия решения методом сценарного моделирования и последующего проведения тренинга

Категория работников	Величина среднего чека	Увеличения чека
	До проведения сценарноего моделировани и тренинга	После тренинга	Абсолютная величина	При-рост, %
Участники мероприятия	2487	2918	431	17,3
Не участвовавшие в мероприятии	2592	2615	23	0,9

Тренинги (короткие собрания, создаваемые с целью повышения квалификации) для сотрудников проводятся не реже одного раза в два месяца, а вот для менеджеров и руководителей раз в год. Это создает некоторые неудобства для работы, так как менеджер не может всю информацию помнить и хранить в голове и некоторые рабочие факторы (редко используемые при работе, но важные) он забывает.

А тренинги в свою очередь хорошо помогают не забыть изученное и узнать новое. По моему мнению, нужно тренинги для менеджеров нужно проводить намного чаще и эффективней. Это приведет к улучшению работы.

Заключение

На основании изложенного в работе, можно сделать вывод, что управленческое решение -- выбор курса действий, обеспечивающего получение требуемых результатов.

Ресторанный бизнес является динамично развивающимся. Так, среднегодовая численность занятых в таком виде деятельности как «гостиницы и рестораны» с 2012 по 2013 увеличилась с 1250 тыс. чел. до 1272 тыс. чел, составив тем самым 1,9% всей численности занятых в экономике (против 1,8% годом ранее). Они привлекли 0,7% инвестиций в основной капитал и создали 1% от валовой добавленной стоимости созданной в стране.

В связи с этим к менеджменту ресторана предъявляются достаточно противоречивые требования. С одной стороны, это должны бы люди креативно мыслящие, с развитым эмоциональным интеллектом, т.е. понимающие желания и потребности других людей, умеющие посмотреть на мир, в т.ч. ресторан, их глазами, предчувствовать реакцию на те или иные события, дизайнерские решения, вкусовое наполнение блюд, речевые обороты и т.п.

С другой стороны, это должны быть менеджеры, которые могут оптимизировать бизнес-процессы, строго логично и с математической точностью выстраивать внутреннюю логистику на предприятии.

Решения, которые принимает менеджер ресторана, будут сочетать требования этих двух подходов. В связи с этим повышение квалификации менеджера и совершенствование принимаемых им решений должно быть направлено на освоение новых технологий углубляющих или/и сочетающих эти два подхода.

В качестве метода, ориентированно на использование логического («левополушарного») подхода к принятию решения, рассмотрен метод многокритериальной оптимизации.

На основе использования этого метода был сделан вывод, что наиболее оптимальными решениями в части привлечения новых сотрудников в данное время будут, увеличение заработной платы и времени отдыха и проведение рекламной компании.

Одним из достаточно эффективных методов является набор проверенных временем способов генерации различных решений с помощью использования достижений психологии - эвристический метод, в т.ч. включающий в себя сценарное моделирование.

Для моделирования использовался метод психодрамы в его модификации именуемый динамическая метафорическая игра. Данный вид моделирования позволяет наиболее ярко отобразить ключевые этапы изучаемого бизнес-процесса, а также основные проблемы и даже тончайшие нюансы, возникающие при его реализации.

Сценарное моделирование и тренинги, которые были проведены по его итогам, положительно отразились на деятельности предприятия. Не только на имиджевой составляющей, но ни на экономических показателях.

Список использованных источников

1. "Мадьяр" откроет в Краснодаре кафе "Маруся" после реконструкции // http://www.yugopolis.ru/news/social/2014/02/13/64459/ restorany-krasnodara-madyar-madyar-collection

2. Алиев С. Бизнес-советы: Елена Троян (сеть Madyar Collection) // http://www.yuga.ru/articles/economy/6911.html

3. Балдин К.В. Управленческие решения. - М.: Дашков и К, 2014. - 496с.

4. Банкеты и торжества // http://www.krasnodar-catalog.ru/news/ 1804.html

5. Беляева И.Ю. Методы принятия управленческих решений (в схемах и таблицах). - М.: КноРус, 2014. - 232 с.

6. Бизнес советы Елены Троян ("Мадьяр" коллекшн) // http://www.yuga.ru/articles/economy/6911.html