2.5.1 Умови ефективної праці персоналу

Сучасний менеджмент надає великого значення підвищенню якості трудового життя. Суть цієї концепції складається у визначенні сукупності показників, які характеризують сприятливі організаційні, соціальні й психологічні умови праці, а також їхній вплив на кінцеві результати діяльності організації. Закордонні економісти до показників якості трудового життя відносять:

- трудовий колектив;

- оплату праці;

- робоче місце;

- керівництво підприємства;

- службову кар'єру;

- соціальні гарантії й блага.

Трудовий колектив характеризується психологічним кліматом, відносинами з адміністрацією.

2.5.2 Оптимізація організаційних заходів щодо роботи з персоналом

Цінність досвіду країн з розвиненим ринком полягає не тільки в тім, що створено й відпрацьовані ефективні ринкові технології, але й у тім, що серед них викристалізувалася й одержала максимальний розвиток одна з найважливіших технологій -мотиваційна. Побудова є не самоціллю, а засобом рішення куди більше складного завдання - завдання ефективної мотивації, забезпечення процесів, прийомів, методів, що спонукують людей до досягнення їх власних . Під ефективним процесом визнання на фірмі мається на увазі виконання наступних шести основних завдань.

1. Визнання праці співробітників, що домоглися значних результатів, з метою подальшого стимулювання їхньої творчої активності.

2. Демонстрація відносин фірми до високих результатів праці.

3. Витягу із процесу визнання максимального ефекту шляхом популяризації результатів праці окремих працівників, що одержали визнання.

4. Застосування різних форм визнання заслуг співробітників.

5. Поняття морального стану через відповідну форму визнання.

6. Забезпечення процесу підвищення трудової активності, що є метою керівництва.

У результаті дослідження майже 2/3 співробітників хотіли б бачити більш чіткий взаємозв'язок між якістю роботи й оплатою. Більше 70% співробітників уважають, що зниження ефективності праці викликано відсутністю взаємозв'язку між якістю роботи і її оплатою.

Заробітна плата має, безумовно, велике значення. Однак інші види матеріальної компенсації можуть стимулювати підвищення продуктивності праці. Крім заробітної плати, можна виділити наступні види матеріальної компенсації:

– комісійні винагороди ;

– відрядна оплата праці;

– покупка акцій робітникам та службовцям підприємства.

Продавець, який працює за комісійну винагороду, знає, чим краще він обслуговує своїх клієнтів, тим вище його прибуток й, отже, вище сума зароблених грошей.

Клієнта часто відлякує не вартість обслуговування, а байдужність, неповага й незацікавленість. Клієнти розраховують побачити уважного й дружньо настроєного продавця. Вони хочуть, щоб до них ставилися з належною повагою. При такому відношенні їм потрібна буде ваша послуга, і вони стануть купувати більше товарів. Покупці підвищують продуктивність праці продавця.

На думку Дж. Адаира існує сім стратегій ефективної мотивації.

1. Бути мотивованим самому .

2. Вибирати вже мотивованих людей

3. Постановка реалістичних стратегічних цілей.

4. Наявність зворотного зв'язку й неспотвореної інформації в колективі.

5. Особистісне відношення до кожного.

6. Забезпечення справедливої винагороди.

7. Щире схвалення й підтримка.

2.5.3 Розробка мотиваційних заходів на ТОВ ТВФ "Джерело-1"

Я пропоную 12 принципів мотивації співробітників.

1. Сильні переконання, цінності, культура.

Підприємство може досягти високого рівня, якщо його працівники будуть уважати себе частиною підприємства. Також необхідно, щоб керівник розумів, які дійсні переконання працівників. Мотивуючі їхні переконання, лише тоді можна використати ці переконання для оптимізації діяльності колективу.

2. Повага до особистості.

Розкриваючи поняття "повага до особистості", можна виділити: максимальний розвиток ініціативи талантів, професійних навичок, творчих здібностей й уміння знайти себе в новій обстановці: заохочення досягнень співробітників; створення можливостей для творчого росту; захист прав і достоїнств. Багато керівників уважають таку позицію не вартої уваги, але я вважаю це помилкою, якщо людину не будуть поважати, тоді не буде 100% віддачі роботі.

3. Довічна зайнятість.

Гарантія зайнятості не означає збереження місця. Якщо робоче місце зникає, співробітник проходить перепідготовку й переводиться на іншу роботу. Такий вид мотивації стимулює працівника до постійного підвищення продуктивності праці.

4. Прийом працівників високого класу.

Головне завдання керівника - відібрати й розвивати таланти. З таким колективом підприємство не зможе потерпіти поразку. Навіть, якщо оплата праці буде вище, чим у середнього рівня фахівця, підприємство залишиться у виграші.

5. Можливість кар'єри.

Це може бути досягнення керівної посади або просування по службовим сходам.

6. Тривала підготовка.

Підготовка персоналу - найважливіші інвестиції підприємства, а вдосконалення цього ресурсу з метою реалізації його довгострокового потенціалу - дуже розумна й прибуткова сфера вкладення капіталу.

7. Єдиний статус.

Кожному постійному службовцеві надається право на рівні з іншими умови. Наприклад: починаючи з директора й закінчуючи прибиральницею, обідають в одній їдальні.

8. Система атестації й співбесід.(САС)

Оцінка діяльності працівника з погляду досягнення цілей, поставлених перед ним в ході попередніх атестацій і співбесід. По оцінках САС працівника можна підвищити або понизити в посаді. Працівникові гарантується справедлива оцінка його праці. Жоден керівник не може дати своєму підлеглому несправедливу оцінку, він повинен одержати на неї дозвіл свого власного керівника й самого підлеглого. Саме це становить основу особистих відносин між начальником і підлеглим.

9. Холістичний підхід до працівників.

Безпосередній керівник має можливість особисто цікавитися справами всіх своїх співробітників. Такий підхід до людини орієнтований на задоволення всіх його потреб.

10. Участь персоналу в керуванні.

Персонал може вносити пропозиції, скарги, побажання. Позитивний ефект досягається за рахунок того, що ініціатива подібних зустрічей виходить зверху, а не від підлеглого. Також може проводиться анонімне опитування співробітників по питаннях, що цікавлять керівника.

11. Максимальна відповідальність.

Самий незначний відділ у своїй діяльності не чекає управлінських розпоряджень, а проявляють ініціативу. Його співробітники виявляють проблеми, збирають інформацію, консультуються й привертають увагу вищого керівництва до виниклої проблеми.

12. Заохочення й розбіжності в поглядах.

Опитування суспільної думки в прийнятті будь-яких рішень - найбільш об'єктивний метод виявлення проблеми й стимулювання працівників до розкриття проблеми. Кожен співробітник при такому опитуванні може висловити свою точку зору.

Відповідно до проведеного аналізу істотний недолік, як відсутність розроб-леної системи мотиваційних заходів, спрямованих на підвищення продуктивності праці, зміцнення міжособистісних відносин у колективі, збільшення фінансово-економічних показників підприємства.

Для досягнення більш високих фінансово-економічних показників на підприємстві, на мою думку, варто звернути увагу на наступні фактори:

1. Науково-кадрова політика роботи з персоналом.

2. Чітке бачення довгострокових цілей розвитку підприємства й місце в системі галузі торгівлі з метою високої конкурентноздатності й підвищення ділової активності.

3. Організація навчання співробітників, задоволення співробітників у росту професійної майстерності.

Я провів соціологічне опитування співробітників ТОВ " ТВФ Джерело " по двох категоріях питань:

1. Фактори підвищення продуктивності праці.

2. Фактори, що роблять роботу більш привабливою.

Дані представлені в таблиці 2.6 і таблиці 2.7.

Таблиця 2.6

Фактори підвищення продуктивності

Таблиця 2.7

Фактори, що роблять роботу більше привабливої

У більшості випадків матеріальну схему мотивації розробляє вище керівництво фірми, тобто директор. Цей процес не є пріоритетом діяльності менеджерів по персоналі, оскільки самостійно розробляють матеріальну схему мотивації. Нематеріальна система мотивації, що не вимагає великого обсягу фінансування, доручається менеджеру по персоналі. У такий спосіб питання мотивації співробітників у фірмі перебуває у віданні директора. Саме тому керівникам важливо мати знання в області мотивації.

Психологічний клімат у колективі є дуже сильним як мотивуючим, так і демотивуючим фактором. Він безпосередньо залежить від відношення керівництва до своїх співробітників. Відповідно до отриманих результатів відсутній єдиний підхід у стимулюванні співробітників з боку їхнього керівництва, респонденти вважають, що їхнє керівництво шукає недоліки на роботі, але не карає співробітників за них, а переважає обговорювати. Позитивні результати сприймаються як належне - свідчить про байдужність керівництва фірми до своїх співробітників, а отже - про відсутність позитивної мотивації співробітників з бокові керівництва. Це порозумівається тим, що в багатьох фірмах одночасно використовуються кілька різних способів стимулювання персоналу.

Мотивація співробітників, і як її наслідок - збільшення ефективності роботи фірми в цілому, є однієї з головних задач менеджера по персоналу.

Наше дослідження показало, що на сучасному етапі більшість фірм широко використовують методи як матеріальної, так і нематеріальної мотивації, щораз формуючи унікальну, підходящу тільки цієї фірми схему мотивації. Останнє, звичайно ж, залежить від галузі, у якій працює фірма, від її масштабу і від багатьох інших факторів. У своїй роботі менеджери по персоналу найбільше часто використовують ті методи мотивації, що, насамперед, є високоефективними. Це стосується багатьох показників нематеріальної мотивації (які в основному оцінюють як мало витратні) і матеріальних способів мотивації (які оцінюють як високо витратні).

Формування будь-якої схеми мотивації співробітників фірми завжди є динамічним процесом. Менеджер по персоналі повинний враховувати всі нові і нові фактори, що можуть уплинути на рівень умотивованості персоналу. Серед планованих або бажаних, але ще не впроваджених методів мотивації у фірмах на перше місце вийшли нематеріальні мотивації, формування соціального пакета і забезпечення кар'єрного росту.

Для того, щоб дії керівника були успішними, вона повинні мати визначені знання і навичками. Розробка ефективної і в міру витратної схеми мотивації, у першу чергу, залежить від керівника фірми, від його теоретичної підготовки і практичних навичок.

Як показало дослідження, респонденти досить добре орієнтуються в розмаїтості конкретних методів мотивації, але їм не вистачає цілісного розуміння проблеми. Саме тому вони хотіли б підвищити рівень своїх системних знань. Ефективним джерелом одержання таких знань вони назвали спеціалізовану літературу (книги, журнали) і навчання на тренінгах і семінарах.

Незважаючи на те, що дане дослідження відносилося до проблем мотивації персоналу, воно побічно торкнулося і проблеми статусу. Посади менеджера по персоналі у фірмі. Оскільки за результатами опросу в його обов'язку не входить розробка цілісної системи мотивації, тобто її матеріальної і нематеріальної складової, то це говорить про те, що діяльність фахівця з персоналу усе ще не сприймається як одна з ключових для фірми.

Подібне положення справ спостерігається у відношенні керівництва до своїх співробітників. Очевидно, при розробці схеми мотивації персоналу, варто враховувати не тільки систему нарахування заробітної плати, проведення корпоративних заходів, оплату всіляких послуг і т.д., але і звертати увагу на те, як побудоване спілкування керівництва з підлеглими. Заслуговує на особливу увагу той факт, що фірми заохочують співробітників за добре виконану роботу. В інших організаціях співробітники, очевидно, не одержують того позитивного зворотного зв'язку з керівництвом, що розглядалася в роботі як один з аспектів нематеріальної мотивації. На закінчення слід відзначити, що результати проробленої роботи виявили необхідність подальших, більш детальних досліджень питань мотивації.

Висновок

Застосування мотивації як основи механізму оцінки і регулювання витрат на оплату праці і результатів праці, установлення чисельності керівників і фахівців на нормативній основі має ряд істотних недоліків, що роблять цей спосіб визначення необхідної кількості працівників малоефективним. Це відбувається по наступних причинах: з одного боку, праця керівників і фахівців носить яскраво виражений інформаційний характер, тому визначати чисельність персоналу, виходячи з кількості наданих послуг у грошовому або натуральному вираженнях (за аналогією з матеріальним виробництвом) було б неправильним. З іншого боку, що існують норми чисельності, керованості, обслуговування не можуть повною мірою охопити працю розглянутих категорій персоналу підприємства з обліком усіх його специфічних особливостей. Ті самі результати праці можуть бути досягнуті різними шляхами, причому якість цих результатів залежить від способу їхнього одержання.

Якщо різні фактори, що впливають на обсяг трудових ресурсів, необхідних для виконання того або іншого завдання виявлені, їх можна вимірити при кожнім новому виконанні того або іншого завдання. Зібрані в такий спосіб дані обробляються статистично.

Застосовуючи розміщення пріоритетів, бальну оцінку, коефіцієнти кореляції можна визначити реальні мотиви працівників і обґрунтувати витрати на оплату їхньої праці і результати їхньої праці.

Висновок