Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ В РИНКОВІЙ ЕКОНОМІЦІ

1.1 Основні поняття стимулу, мотиву, мотиваційної структури

1.2 Історія розвитку мотиваційної теорії

1.3 Сучасні теорії мотивації

1.3.1 Змістовні теорії мотивації

1.3.2 Процесуальні теорії мотивації

1.4 Форми й методи системи мотивації трудової активності

1.4.1 Види мотивації

1.4.2 Форми системи мотивації

1.4.3 Економічні й неекономічні методи мотивації і їх форми

1.5.Значення й сутність економічних показників діяльності торгівельного підприємства

1.5.1 Цілі й завдання аналізу економічних результатів діяльності

1.5.2 Система економічних показників торгівельного підприємства

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНОЇ Й УПРАВЛІНСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ ТВФ «Джерело-1»

2.1 Трудові ресурси організацій, підприємств.

2.2 Роль керівника в організації керування персоналом

2.3.Аналіз економічних показників діяльності підприємства ТОВ ТВФ «Джерело-1»

2.4 Збереження ефективної робочої сили

2.5 Рекомендації з удосконалення організаційної діяльності ТОВ ТВФ «Джерело-1»

2.5.1 Умови ефективної праці персоналу

2.5.2 Оптимізація організаційних заходів щодо роботи з персоналом3

2.5.3 Розробка мотиваційних заходів для ТОВ ТВФ «Джерело-1»

ВИСНОВОК

СПИСОК ВИКОРИСТАННОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВВЕДЕННЯ

Ефективність виробничо-господарських процесів визначається не тільки такими факторами, як реальні й зрозумілі цілі, ретельно складені плани, якісно розроблені рішення й зроблена організаційна структура, а залежить від людей, які втілюють у життя ці плани.

Основу концепції керування персоналом організації в цей час становлять зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати й направляти у відповідність із завданнями, що стоять перед організацією.

Менеджер повинен прагнути до того, щоб мотиви діяльності гарантували максимальне задоволення потреби у фізичній й емоційній діяльності, а також елементи цікавості.

Очевидно, завданням менеджера на всіх рівнях керування є досягнення цілей організації. Для того, щоб підключити людину до рішення того або іншого завдання, треба добре знати й розуміти:

- що рухає людиною;

- що спонукує її до дій;

- до чого вона прагне, виконуючи певну роботу.

Знаючи те, які мотиви лежать в основі дій людини, менеджер може спробувати розробити ефективну систему керування людиною.

Шлях до ефективного керування людиною лежить через використання мотивації.

Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукують людину до діяльності, задають границі й форми діяльності й надають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей.

Сучасна філософія менеджменту віддає перевагу не впливу на саму людину, а обліку його реальних цілей, життєвих цінностей й установок, очікувань і потреб до об'єднання їх із цілями організації, здатний сам для себе встановлювати завдання, шукати шляхи їхнього рішення й здійснювати самоконтроль.

Людина розчаровується в роботі, якщо вона не відчуває себе потрібним і самостійним працівником, якому довіряють й якого поважають. З огляду на те, що люди, з економічної точки зору, є дуже дорогим ресурсом, використовуватися цей ресурс повинен з максимально можливою ефективністю. Таким чином, перед менеджером стоїть непросте завдання - створення виробничих умов, що забезпечують задоволення працівників.

Мотивація трудової активності персоналу - це ключ до успіху організації.

Розділ 1. Теоретичні основи системи мотивації в ринковій економіці

1.1 Основні поняття стимулу, мотиву, мотиваційної структури

Ефективне керування неможливо без розуміння мотивів і потреб людини до правильного використання стимулів до праці.

Мотиви ("motif" - фр.) Спонукальна причина, привід до тієї або іншої дії - це сукупність психічних рушійних причин, що спричиняють поводження, дію й діяльність людей). В основі мотивів лежать потреби, інтереси, схильності й переконання. Мотив не тільки спонукує людину до дії, але й визначає, як ця дія буде здійснена. Розуміння мотивів дає можливість менеджерові усвідомити суб'єктивні рушійні причини, якими керується людина у своїй діяльності.

Поводження людини визначається не одним мотивом, а їхньою сукупністю, у якій мотиви можуть перебувати в певному відношенні один до одного по ступені їхнього впливу на поводження людини. Стан різних мотивів, що спричиняють поводження людей, утворює його мотиваційну структуру. У кожної людини вона індивідуальна й обумовлюється безліччю факторів: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, ціннісними орієнтаціями й т.п. Мотиваційна структура окремої людини має певну стабільність. Однак, вона може мінятися, зокрема, свідомо в процесі виховання людини, його утворення.

Менеджер знаючи те, які мотиви лежать в основі дій його підлеглих, може спробувати розробити ефективну систему форм і методів керування людиною.

Мотивація становить серцевину й основу керування людиною.

Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання його до певних дій шляхом пробудження в ньому певних мотивів.

Подразнення мотивів відбувається під увагою стимулів (stimulus - лат. Загострений ціпок, яким у Римі поганяли тварин). Стимули виконують роль важелів впливу або носіїв "подразнення", що викликають дію певних мотивів. Як стимули виступає те, що людина бажала б одержати в результаті певних дій. Розрізняють 4 основні види стимулів: примус, матеріальне, моральне заохочення й самоствердження.

Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається стимулюванням.

Стимулювання принципово відрізняється від мотивування, але, як правило, не всі економісти вказують на дану відмінність. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання є одним з методів мотивації. Концепція стимулювання ґрунтується на застосуванні стимулів, як зовнішніх впливів на людину, для координації його діяльності (наприклад, застосування покарання, заохочення, підвищення в посаді й т.п.). Крім стимулювання до мотивації відносять такі зусилля менеджера, які спрямовані на формування певної мотиваційної структури працівника. Менеджер розвиває й підсилює позитивні мотиви працівників і послабляє небажані. За допомогою виховної й загальноосвітньої роботи він організує таку мотиваційну структуру працівників, що надалі не вимагає додаткового стимулювання.

Під мотивацією розуміють сили, що існують усередині або поза людиною, які збуджують у неї ентузіазм і завзятість при виконанні певних дій. Мотивація працівників впливає на їхню продуктивність і частина роботи менеджера саме й полягає в тім, щоб направити мотивацію на досягнення організаційних цілей. Вивчення мотивації дозволяє зрозуміти, що змушує людей працювати, що впливає на їхній вибір способу дій, і чому вони дотримуються його в плині деякого часу.

У кожного з нас існують основні потреби: потреба в їжі, у досягненнях, у прибутках. Дані потреби викликають внутрішнє напруження, що обумовлює спрямоване на задоволення потреб поводження. Залежно від того, наскільки успішним виявляється поводження, людина одержує якусь винагороду, тобто задовольняє потребу. Від отриманої винагороди залежить також оцінка людиною свого поводження, як прийнятного, і його повторення в майбутньому.

Одержувана в результаті задоволення потреби винагорода підрозділяється на внутрішню й зовнішню. Внутрішня винагорода - це задоволення, що людина одержує в процесі виконання певної дії. Так, виконання складного доручення викликає приємне почуття досягнення мети, усунення проблеми, що викликає сильне занепокоєння в інших людей, може бути сприйнято індивідом, як виконання власної місії.

Зовнішня винагорода - це вигоди, надані індивідові іншою людиною, менеджером. Вони включають просування по службі, збільшення заробітної плати. Така винагорода приходить ззовні як результат задоволення чиїхось потреб. Вивчення теорії мотивації й практичне застосування її положень дозволяє менеджерам домогтися підвищення ступеня задоволення потреб працівників, спонукувати їх до більше продуктивної праці. Останнім часом у американських компаніях прокотилася хвиля звільнень. Тим, кому вдалося зберегти роботу, менеджери підтримують цілеспрямованість і мотивацію. Крім того, рано або пізно економічна ситуація покращиться, і пошук й утримання кваліфікованих працівників стане ще більшою проблемою: довіра й відданість до роботодавців підірвані. Щоб працівники були задоволені й продуктивні в різних організаційних ситуаціях, менеджери повинні правильно комбінувати методи мотивації й винагороди.

Підхід до спонукання підлеглих до праці й використовувані винагороди визначаються його поглядами на проблеми мотивації. Виділяють чотири підходи до мотивації:

- традиційний;

- з позиції людських відносин;

- з позиції людських ресурсів;

- сучасний підхід.

Традиційний підхід. Вивчення мотивації працівників почалося в епоху наукового менеджменту. Науковий менеджмент припускає систематичний аналіз виконуваних співробітниками функціональних обов'язків, ціль якого складається у використанні отриманих даних для підвищення продуктивності. Увага прихильників цього напрямку зосереджена на оплаті праці, тобто працівник розглядається як економічна людина: люди готові робити більше за більші гроші. Розвиток даного підходу залучило до розробки стимулюючих систем оплати праці, коли рівень заробітної плати працівника жорстко прив'язаний до кількості і якості зробленої їм продукції.

Підхід з позиції людських відносин. Поступово в поданнях менеджерів концепція «економічної людини» була витиснута іншою (більше «дружньої» стосовно працівників). Звіти про результати хоторнских досліджень на заводі компаній Western Electric привернули увагу до ролі таких неекономічних вигід, як робота співробітників у групах близьких по інтересах або соціальним протребам колег. Нарешті, почалося вивчення “людини працюючої”, як людини в повному змісті цього слова, що ознаменувало народження концепції соціальної людини.

Підхід з позиції людських ресурсів. Підхід з позиції людських ресурсів є подальшим розвитком концепції «економічної людини» й «людини соціальної». Відповідно до теорії цілісної людини кожен індивід - багатогранна особистість, яку рухають різноманітні фактори. Приміром, Д.Макгрегор затверджує, що кожна людина хотіла б мати гарну роботу, а праця - такий же природний стан, як гра. Прихильники концепції людських ресурсів відстоювали ту точку зору, що попередні наукові підходи були спрямовані на маніпулювання поводженням найманих робітників за допомогою використання економічних або соціальних винагород. Якщо менеджер ставиться до своїм підлеглих як до компетентним, прагнучим до високих досягнень співробітникам, він одержує потужний важіль підвищення продуктивності. Концепція людських ресурсів - фундамент сучасного підходу до мотивації працівників.

Сучасний підхід. Сучасний підхід до мотивації формувався під впливом трьох основних теоретичних напрямків. До першого типу ставляться теорії змісту мотивації, що аналізують базові потреби людини. У них досліджуються потреби працюючих в організаціях людей, опираючись на них менеджери одержують можливість глибше усвідомити потреби підлеглих. У прихильників теорії процесів мотивації сконцентровано на вивченні розумових процесів, що впливають на поводження людини, поясненні того, якими засобами працівники прагнуть до винагороди. Теорії підкріплення досліджують при навчанні працівників прийнятні в процесі праці зразки поводження.

Таким чином, застосування виховання й навчання, як одного з методів мотивування людей, приводить до того, що самі члени проявляють зацікавленість у справах організації, не одержуючи відповідного стимулюючого впливу. При цьому, чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше, як засоби керування людьми, застосовується стимулювання.

1.2 Історія розвитку мотиваційної теорії

За тисячі років до того, як слово «мотивація» увійшло в лексикон керівників, було гарно відомо, що можна навмисно впливати на людей для успішного виконання завдань організації. Найпершим із застосовуваних прийомів був метод батога й пряника. У Біблії, древніх переказах і навіть античних міфах можна знайти безліч історій, у яких королі тримають нагороду перед очами передбачуваного героя або заносять меч над його головою. Однак, королівські дочки й скарби пропонувалися лише деяким обраним. Пропоновані «пряники» у нагороду за більшість справ навряд чи були їстівні. Просто приймалося, що люди будуть вдячні за все, що дозволило б їм й їхнім родинам вижити.

Це було звичайним явищем у країнах Заходу наприкінці 19ст. У плині майже всього періоду промислової революції економічні й соціальні умови життя в сільських місцевостях Англії були важкі, що фермери наводнювали міста й буквально випрошували, як милостиню, працювати по 14 годин на добу на брудних, небезпечних для життя фабриках за зарплату, якої ледь вистачало, щоб вижити.

Коли, приблизно в 1910р. виникла «школа наукового керування», життя трудящих істотно не стало кращим, незважаючи на досягнення технології. Однак, Тейлор і його сучасники вже усвідомили всю дурість заробітків на грані голоду. І вони зробили мотивацію за типом батога й пряника більш ефективною, коли об'єктивно визначили поняття « достатнього денного вироблення» і запропонували оплачувати працю тих , хто робив більше продукції, пропорційно їхньому внеску. Збільшення продуктивності праці, що з'явилося результатом використання цього методу мотивації, у сполученні з ефективним застосуванням спеціалізації й стандартизації, було вражаючим. Успіх мотивації за типом батога й пряника був так великий, що приємні відчуття від нього дотепер зберігаються у керівників.

Поступово, завдяки в основному ефективності, з якої організації застосовували досягнення технології й спеціалізацію, життя звичайних середніх людей зрештою почало покращуватися. І чим більше воно поліпшувалося, тим краще керівники починали розуміти, що простий «пряник» не завжди змушує людину працювати завзятіше. Цей факт змусив фахівців в області керування шукати нові рішення проблеми мотивації в психологічному аспекті.

Розроблено безліч часто суперечливих теорій для пояснення того, чому індивід діє; чому він вибирає саме ті дії, які робить; чому деякі люди мають більше сильну мотивацію, чим інші, у результаті чого домагаються успіху там, що де мають не менше можливості й здатності зазнають невдачі. Однак, психологи віддають перевагу ролі внутрішніх механізмів, відповідальних за дії індивіда. Інші бачать причину мотивації в зовнішніх стимулах, що надходять від навколишнього середовища. Треті вивчають основні мотиви як такі, роблячи спробу з'ясувати, які з них є вродженими і які придбаними. Четверті досліджують питання про те, чи служить мотивація для орієнтування діяльності індивіда з метою досягнення певної мети або ж просто є джерелом енергії для поведінкових активів, обумовлених іншими факторами, такими, наприклад, як звичка.

Уже давно ідентифіковані потреби й потяги, як основні елементи в складі людської особистості, але тільки із часу додатка теорій Чарльза Дарвіна до проблем психологічної адаптації до навколишнього середовища були виявлені два важливі зв'язки між ідеями Дарвіна й мотивацією. Перший полягає в тому, що люди в силу своєї приналежності до тварин, принаймні частково, діють під впливом інстинктів (угамування спраги, голоду, прагнення до продовження роду й т.д.). Другий полягає в еволюційній ролі поведінкових характеристик, до яких відноситься здатність до мотивації, - такої же , як роль характеристик фізичних.

Вільям Мак - Дугал уважав інстинкти основними в поводженні людини й підкреслював перевагу мотивації над сприйняттям й емоціями: людина сприймає те, що вона мотивована сприйняти своїми інстинктами. Відповідний об'єкт, будучи сприйнятим, викликає емоції, які, у свою чергу, відповідальні за дії індивіда. Роберт С. Вудворт увів у вживання термін «потяг» як заміну суперечливому терміну «інстинкт». Потяг - це сила, що постачає організм енергією для дії. Зиґмунд Фрейд також бачив основу людського поводження в ірраціональних інстинктивних потягах і був надзвичайно зацікавлений несвідомою природою цих мотивів. Фрейд уважав двома підставами мотивації людини ерос (життєвий, або сексуальний інстинкт ) і танатос (інстинкт смерті), Однак теза Фрейда про те, що люди не завжди діють раціонально, був занадто радикальним.

Хоча спроби застосувати в керуванні психологічні мотиви були й раніше, тільки з появою роботи Элтона Мэйо стало ясно, які потенційні вигоди це обіцяє, а також те, що мотивація за типом батога й пряника є недостатньо.

Элтон Мэйо був одним з деяких академічних освічених людей свого часу, що володів як вірним розумінням наукового керування, так і підготовкою в області психології. Він створив собі популярність і репутацію в ході експерименту, проведеного на текстильній фабриці у Філадельфії в 1923-1924 р. Це й наступні дослідження показали, що людські фактори, особливо соціальна взаємодія й групове поводження, значно впливають на продуктивність індивідуальної праці. Ці ідеї дозволили заснувати новий напрямок менеджменту - концепцію «людських відносин», що домінувала в теорії керування до середини 1950-х років.

Теорія мотивації стала активно розроблятися в ХХ ст., хоча багато мотивів, стимули й потреби були відомі із древніх часів. У цей час існує кілька теорій мотивації:

- первісні;

- змістовні;

- процесуальні.

Первісні теорії мотивації складаються, виходячи з аналізу історичного звіту людей і застосування простих стимулів примуса, матеріального й морального заохочення.

Стосовно до керування господарською діяльністю вперше проблема мотивів і стимулів була поставлена Адамом Смітом, який вважав, що людьми управляють егоїстичні мотиви, постійне й невигубне прагнення людей поліпшувати своє матеріальне становище. Але А.Сміт мав на увазі насамперед мотивацію підприємця, що ж стосується мотивації робітників, учасників виробничого процесу, то вона А.Сміта не цікавила зовсім.

Цей пробіл був заповнений американським теоретиком Ф.У.Тейлором. Він затверджував: "Примусова сила адміністратора - головний мотор виробництва й головна мотивація до праці". Кожний прагне працювати поменше, а одержувати побільше, на що підприємець повинен відповідати політикою "платити поменше, а вимагати більше".

Хоча розвиток суспільної свідомості й показав неспроможність даного методу, деякі його положення знайшли своє відбиття в мотиваційній моделі "X", "Y", "Z".

Теорія "X" була спочатку розроблена Ф.Тейлором, а потім розвинена й доповнена Д.Макгрегором, що додав до неї теорію "Y".

Теорія "Z" була запропонована значно пізніше, в 80-х рр. В.Оучи (модель поводження й мотивації людини).

Кожна з теорій описує певні групи працівників на підприємстві.

У теорії "Х" описуються відсталі, погані працівники, що мають нелюбов до роботи. Тому природним є застосування як головний стимул примус, а допоміжний - матеріальне заохочення.

Модель по теорії "Y" відбиває передову, творчо активну частину суспільства. Стимули спонукання до праці відбиваються в наступному порядку: визнання, моральне, матеріальне заохочення, примус. Очевидно, що питома вага цих працівників невелика.

Теорія "Z" описує гарного працівника, що віддають перевагу працювати в групі і мають мету діяльності на довгу перспективу. Стимули спонукання до праці таких працівників ефективні в такій послідовності: матеріальне заохочення, моральне заохочення, визнання, примус. Таким чином, працівники, описувані теоріями "X", "Y", "Z", утворюють різні групи людей, які керуються різними мотивами поводження. На підприємстві представлені всі типи людей, і застосування тієї або іншої концепції мотивації визначається питомою вагою працівників конкретного типу в групі.

Первісні теорії мотивації визначили напрямок подальшого розвитку теорій мотивації.

Теорії мотивації сьогодні представлені у великій гамі. Економісти розділяють їх на 2 типи:

- змістовні;

- процесуальні теорії мотивації.

1.3 Сучасні теорії мотивації

Назва теорії, хоча й розходяться по ряду питань, не є взаємовиключними. Для мотивації людини немає якогось одного кращого способу. Застосування тієї або іншої концепції носить ситуаційний характер. Те, що виявляється кращим для мотивації одних людей, виявляється зовсім непридатним для інших.

1.3.1 Змістовні теорії мотивації

Ці теорії аналізують фактори, які впливають на мотивацію. Вони описують структуру потреб, їхній зміст і те, як дані потреби пов'язані з мотивацією людини. Найбільш відомими теоріями мотивації цієї групи є: піраміда Маслоу, теорія придбаних потреб Мак-Клелланда, теорія ERG Альдерфера, теорія факторів Герцберга.

Відповідно до теорії ієрархії потреб Маслоу люди постійно відчувають різні потреби, які можна об'єднати в групи, що перебувають в ієрархічному відношенні один до одного. Також піраміду потреб по Маслоу можна розглянути як основні тези для ефективної мотивації. Багато керівників вважають, що мотивація людей визначається широким спектром їхніх потреб.

Дані групи потреб Маслоу представив у вигляді піраміди (див. рис. 1.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Піраміда потреб Маслоу

До першого рівня потреб Маслоу відніс фізіологічні, задоволення яких забезпечує людині елементарне виживання - у їжі, житлі, відпочинку й ін.. Це гроші у вигляді премій, товари, це можуть бути подарунок від фірми. Для цього необхідний мінімальний рівень заробітної плати й стерпні умови праці.

До другого рівня були прилічені потреби в безпеці й упевненості в майбутньому, що задовольняються за допомогою заробітної плати, що перевищує мінімальний рівень, що вже дозволяє здобувати страховий поліс, робити внески в пенсійний фонд, а так само через роботу в надійній організації, що надає співробітникам певні соціальні гарантії. Без задоволення першого й другого рівня, які можна вважати первинними, неможлива нормальна життєдіяльність людини. Безпека - заохочення, довіра, атмосфера в колективі. Якщо співробітник не почуває до себе довіри з боку керівництва, він не буде вважати себе в безпеці, упевненості в завтрашньому дні на підприємстві, тому буде знижуватися його продуктивність праці.

На третьому рівні Маслоу помістив соціальні потреби в підтримці з боку навколишніх, визнанні заслуг людини, приналежності до тієї або іншої спільності. Для їхнього задоволення необхідно його участь у груповій роботі, колективній творчості, увага з боку керівника, повага товаришів. Соціальні - охорона здоров'я, соціальні пільги. Для людини головним є його здоров'я. Я пропоную надавати співробітникам путівки у вдома відпочинку, санаторії.

Четвертий рівень утворять потреби в самоствердженні, визнанні з боку навколишніх. Вони задовольняються шляхом придбання компетенції, завоювання авторитету, лідерства, популярності, одержання публічного визнання. Співробітник буде більше стимульований, якщо він знає, що керівництво поважає його ідеї й іноді до нього прислухається, застосовує їх у керуванні.

Нарешті, на п'ятий щабель ієрархії Маслоу поставив потреби в самовираженні, реалізації своїх потенційних можливостей, причому відносно незалежно від вашого визнання. Для задоволення таких потреб людина повинна мати максимальну волю творчості, вибору засобів і методів рішення вартих перед ними завдань. Щоб самовиражатися, людина повинна бути освіченою й займатися своєю самоосвітою, відвідувати тренінги, курси підвищення кваліфікації.

Основні сфери мотивації представлені на рис.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Основні сфери мотивації

Як видно з рис.2 на мотивацію працівника впливають:

- його індивідуальні якості й зусилля по самомотивації;

- завдання, що ставить керівник;

- характер керівництва (здатності керівника, його стиль і т.д.);

- група, у якій він трудиться;

- вся організація з її структурами й культурою;

- суспільство, що визначає загальну трудову атмосферу, цінності й норми.

Одним з найважливіших факторів мотивації й об'єктів керівництва в цілому є група.

У концепції Маслоу є ряд слабких місць. Він не враховував впливи, що роблять по потребі ситуаційні фактори; наполягав на твердій послідовності при переході від одного рівня потреб до іншого тільки в напрямку нагору; уважав, що задоволення потреб верхньої групи приводить у слабшанню їхнього впливу на мотивацію.

У ряді випадків положення теорії Маслоу заперечуються іншими прихильниками змістовного підходу, серед яких, Д. Мак-Келланд. Він висунув теорію, де представлені зовнішні рівні потреб Маслоу, причому вже без ієрархічності.

Теорія придбаних потреб Мак-Келланда описує потреби, що є придбаними, які розвиваються на основі навчання й життєвого досвіду і надають помітний вплив на поводження людини. Автор виділив 3 види потреб: досягнення, співучасті й володарювання.

Потреба в досягненні проявляється, як прагнення людини досягати поставлених цілей більш ефективно, ніж колись. Причому, люди будуть працювати ефективно тільки в тому випадку, якщо мета реально буде досягнута й гарантоване одержання результату. Крім того, менеджерові необхідно врахувати, що цілі, поставлені працівником самостійно, досягаються з більшою активністю.

Потреба співучасті проявляється у вигляді прагнення до дружніх відносин з навколишніми. Люди з високим ступенем даної потреби бажають одержати схвалення й підтримку з боку навколишніх, стурбовані тим, як про них думають інші. Для успішної організації роботи таких членів колективу необхідно створювати умови, що дозволяють їм регулярно одержувати інформацію про реакції навколишніх на їхні дії й надавати їм можливість активної взаємодії із широким колом людей.

Потреба панувати проявляється в прагненні контролювати ресурси й процеси. Особи з високим рівнем даної потреби можуть бути розділені на 2 групи. Першу групу становлять ті, хто прагне до влади заради самої влади. Їх залучає можливість командувати іншими, а інтереси організації для них часто відходять на другий план і гублять зміст. До другої групи відносять ті особи, які прагнуть до влади заради рішення організаційних завдань і виконання відповідальної керівної роботи. У цьому випадку, володарювання - це засіб досягнення цілей організації.

Мак-Келланд уважає, що із трьох розглянутих у його концепції потреб (досягнення, співучасть і володарювання) для успіху менеджера найбільше значення має потреба володарювання другого типу. У цілому, наявність даної потреби у менеджера приведе до успіху всієї організації.

Потреби досягнення, співучасті, володарювання, розглянуті Мак-Келландом , мають різний ступінь впливу на мотивацію людини. Залежно від того, в якому співвідношенні ці потреби перебувають у мотиваційній структурі людини, менеджер вибирає ту або іншу концепцію мотивування.

Порівняно новою концепцією в рамках змістовного підходу до мотивації вважається теорія ERG Альдерфера. У відмінності від ієрархії потреб Маслоу автор виділяє 3 групи потреб: існування; зв'язку; росту.

По-перше, це потреби існування, що приблизно відповідають двом нижнім групам потреб піраміди Маслоу.

По-друге, потреби зв'язку, націлені на підтримку контактів, визнання, самоствердження, знаходження підтримки, групової безпеки, що охоплюють третю, а також частково другого й четверту її щабля.

По-третє, потреби росту, що виражаються в прагненні людини до визнання й самоствердження, в основному еквівалентні двом верхнім щаблям піраміди Маслоу.

Як і Маслоу, Альдерфер розглядає потреби в рамках ієрархії, однак на відміну від нього вважає за можливе перехід від одного їхнього рівня до іншого в різних напрямках. У випадку незадоволення потреби верхнього рівня підсилюється ступінь дії потреби більш низького рівня, що перемикає увагу людини на цей рівень. Таким чином, існує рух як зверху вниз, так і нагору.

Процес руху нагору по рівнях потреб Альдерфер називає процесом фрустації, тобто поразки в прагненні задовольнити потребу.

Теорія Альдерфера є корисною для практики керування, тому що вона відкриває для менеджера перспективи пошуку ефективних форм мотивування, що співвідносяться з більше низьким рівнем потреб, якщо немає можливості створити умови для задоволення потреб більш високого рівня.

Ще однією концепцією в рамках змістовного підходу є теорія двох факторів Герцберга. Виходячи зі своєї моделі, Герцберг запропонував 2 "школи", де показувалася зміна стану потреби:

1 школа - від задоволеності до відсутності задоволеності;

2 школа - від відсутності незадоволеності до незадоволеності.

Самі потреби Герцберг розбив на 2 групи:

1. мотиваційні фактори (або фактори задоволення) - це досягнення, визнання, відповідальність, просування, робота сама по собі, можливість росту.

2. "гігієнічні" фактори (або фактори умов праці) - це заробітна плата, безпека на робітнику, статус, правила, розпорядок і режим роботи, якість контролю з боку керівництва, відношення з колегами й підлеглими.

Відповідно до теорії Герцберга, поліпшення умов праці не буде мотивувати працівників. Герцберг пояснює, що якщо ми хочемо дійсно стимулювати людей, необхідно думати про винагороду, пов'язаному з визнанням, досягненнями й особистим професійним ростом, тому що надання тільки гігієнічних факторів просто буде усувати незадоволення й не робити нічого, щоб стимулювати службовців у позитивному плані.

Таким чином, можна зробити висновок, що процес "незадоволеність - відсутність незадоволеності" визначається впливом гігієнічних фактором (див. рис.3а).

Для того, щоб домогтися мотивації працівників, керівник повинен забезпечити наявність мотивуючих факторів. Процес "незадоволеність - відсутність незадоволеності" перебуває в основному під впливом цих факторів. (див. рис. 3б).

Таким чином, присутність мотиваційних факторів впливає на результативність праці. Також відсутність цих факторів не стає демотивуючим моментом.

а) ФАКТОРИ ГІГІЄНИ

умови праці; стиль керівництва; винагорода; клімат на соц. відносини; підприємстві
+	-
відсутність незадоволеності	незадоволеність необхідно зняти незадоволеність

б) МОТИВАЦІЙНІ ФАКТОРИ

робота, як цінність сама по собі; почуття відповідальності; визнання; успіхи в роботі; удосконалювання
+	-
задоволеність	відсутність задоволеності необхідно мотивувати працівників

+ - наявність факторів;

- відсутність факторів;

Рис. 3. Двохфакторна модель Герцберга.

На основі вищевикладеної концепції я роблю висновок, що при наявності в працівників почуття незадоволеності, менеджер повинен звернути увагу на "гігієнічні" фактори, які викликають незадоволеність, і робити все для того, щоб усунути цю незадоволеність. "Після того, як досягнутий стан відсутності незадоволеності мотивувати працівників за допомогою факторів умов праці - практично марна справа". Тому для стимулювання діяльності працівників менеджер повинен сконцентрувати увагу на приведення в дію мотивуючих факторів.

Як видно, не існує єдиного підходу до пояснення мотивації людини. Хоча теорії Мак-Клеланда, Альдерфера й Герцберга розглядають мотивацію з різних точок зору, всі вони, як правило, базуються на теорії Маслоу, що дає загальне подання про зміст мотивації.

Основним недоліком всіх теорій змістовної концепції є те, що вони приді-ляють увагу аналізу факторів, що пояснюють мотивацію, але не розглядають механізму її діяльності. Цей недолік переборений авторами процесного підходу.

1.3.2 Процесуальні теорії мотивації

Теорії мотивації, що розглядають динаміку взаємодії різних мотивів, тобто те, як ініціюється й направляється поводження людини, називають теоріями процесу мотивації. Ці теорії дозволяють довідатися те, як будується процес мотивації і як можна здійснювати мотивування людей на досягнення бажаних результатів. Є три основні процесуальні теорії мотивації: В.Врума, Адамса й Э.Лока, а також об'єднуюча всі концепції модель Портера-Лоулера.

Теорія очікування Врума базується на тім, що людина сподівається на задоволення своїх потреб, і відповідно до очікуваного результату, планує рівень затрачуваних зусиль.

У своїй концепції Врум спробував пояснити, чому людина робить той або інший вибір, зіштовхуючись із декількома можливостями, і скільки вона готова затратити зусиль для досягнення результату.

Подання людей про те, якою мірою їхні дії приведуть до певних результатів, одержали назву очікування. Воно визначається виходячи з аналізу ситуації, знань, досвіду, інтуїції, здатності оцінити обстановку й свої можливості й значно впливає на активність людини, і його прагнення до досягнення поставленої мети. Оскільки очікування є ймовірною категорією, його числова характеристика змінюється в діапазоні від 0 до 1.

В.Врум виділяє очікування 2-х типів:

а) очікування людини, що планований рівень затрачуваних зусиль приведе до досягнення бажаного результату. Такі очікування одержали назву очікування результатів. У цьому випадку Врум підкреслює взаємозв'язок: витрати праці - результати (ВП-Р) [див. формулу 1.1].

б) очікування справедливої винагороди за досягнутий рівень результатів. Тут підкреслюється взаємозв'язок: результати - винагорода (Р-В) [див. формулу 1.1].

Крім того, для пояснення мотивації до праці теорія очікування вводить поняття валентності. Валентність - це задоволеність або незадоволеність винагородою, оцінка цінності винагороди. Якщо відношення до винагороди негативне, то валентність негативна; якщо винагорода має цінність - позитивна; якщо ж байдужне - нульова.

В. Врум затверджує, що підсумкова оцінка, яка визначає мотивацію людини, інтегрує в собі оцінки ймовірності того, що, по-перше, працівник зможе впоратися з поставленим завданням (очікування результатів (ВП - Р)); по-друге, що його успіх буде замічений керівником і належним чином буде винагороджений (очікування справедливої винагороди (Р - В)) і, по-третє, оцінку можливої винагороди (валентність). Відповідно до цього Єгоршин виводить формулу:

Мотивація = (ВП - Р) * (Р - В) * валентність (1.1)

Оцінюючи теорію очікування, Єгоршин підкреслює, що “якщо значення кожного із трьох факторів для визначення мотивації буде мало, то мотивація буде слабкою” .

На підставі формули 1 я роблю висновок, що ступінь умотивованості людини, необхідна для рішення організаційних завдань, буде створюватися шляхом забезпечення досить високого рівня очікувань і ненегативної валентності, тобто підлеглі повинні усвідомити, що від їх зусиль залежать певні результати праці, за якими піде винагорода.

Іншою концепцією в рамках процесного підходу є теорія справедливості Дж. Адамса. Автор затверджує, що на мотивацію людини в значній мірі впливає справедливість оцінки його поточної діяльності і її результатів як у порівнянні з попередніми періодами, так й з досягненнями інших людей.

Людина суб'єктивно визначає відношення отриманого результату або винагороди до витрачених зусиль, а потім співвідносить його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. На думку Адамса, кожен суб'єкт завжди подумки оцінює відношення:

Якщо в результаті зіставлень він робить висновок, що порушень нема, то мотивуючі фактори діють нормально; якщо ж вони виявляються, то відбувається демотивація особистості, у результаті чого ефективність праці знижується й людина починає, щоб “відновити справедливість” - знижувати ділову активність, вимагати підвищення заробітної плати й поліпшення умов праці, просування по службі й т.п. У той же час, якщо людям переплачують, здебільшого своє поводження вони міняти не схильні.

Теорія справедливості дозволяє зробити кілька важливих висновків для практики керування людьми. Керівник повинен не тільки прагнути бути справедливим, створювати атмосферу рівності, але й добре знати, чи вважають працівники, що винагорода будується на рівній і справедливій основі.

До процесного підходу належить також теорія постановки цілей Э. Лока. Теорія виходить із того, що люди суб'єктивно в тім або іншому ступені сприймають мету організації як свою власну й прагнуть до її досягнення, одержуючи задоволення від виконання роботи. Причому, її результативність багато в чому визначається такими характеристиками цілей, як прихильність до них їхня прийнятність, складність і т.п.

Якщо цілі реальні, то чим вони вище, тим більших результатів домагається людина у процесі їхнього досягнення; у противному випадку цілі перестають бути засобами мотивування. До високих результатів веде ясність і визначеність цілей, чіткість і конкретність у їхній постановці. У той же час їхня розпливчастість, аморфність викликає розпилення зусиль, а тому й відповідний результат. Чим більше він прихильний їм, тим упертіше він буде слідувати їм, незважаючи на складність, специфічність й інші перешкоди.

До теорії постановки цілей близька за духом концепція партисипативного керування, що виходить із того, що людина одержує задоволення від участі в справах організації й у результаті не тільки працює з підвищеною ефективністю, але й максимально розкриває свої здатності. У рамках партисипативного керування працівники одержують право самостійно приймати рішення, що стосуються засобів і методів виконання поставлених перед ними завдань, залучаються до консультування по спеціальних питаннях, одержують можливість самостійно контролювати свою роботу.

Л.Портер й Э.Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорій очікування й справедливості. Теорія Портера-Лоулера ґрунтується на припущенні, що сама робота є джерелом задоволення потреб, але при цьому підкреслюється важливість винагороди за роботу, як елемента мотивації.

Теорія очікування, справедливості, постановки цілей і модель Портера-Лоулера пояснюють те, як варто впливати на людей, щоб спонукувати їх до результативної роботи; дають менеджерам ключ до побудови діючої системи мотивування людей.

Викладені теорії дозволяють зробити висновок про те, що відсутні які-небудь канонізовані навчання, які пояснюють, що лежить в основі мотивації людини й чим вона визначається.

Незважаючи на принципове розходження, всі чотири теорії мають загальне, що дозволяє зробити певні висновки для створення ефективної системи мотивації.

1.4 Форми й методи системи мотивації трудової активності

Основна мета мотивації - стимулювати виробниче поводження співробітників компанії, направивши його на досягнення стратегічних завдань, які стоять перед нею.

Ефективність мотивації буде залежати від того, наскільки реалізуються стратегічні цілі організації за рахунок умотивованості персоналу. У свою чергу мотивація працівників буде визначаться тим, наскільки повно організація забезпечує задоволення їхніх основних потреб. Отже, основне значення мотивації - з'єднати інтереси працівника зі стратегічними завданнями організації.

Виходить, ефективність мотивації включає два основних поняття:

1. економічна ефективність мотивації;

2. соціальна ефективність мотивації.

Економічна ефективність мотивації містить у собі рішення завдань вартих перед організацією. Вона буде залежати від правильного й ефективного використання людських ресурсів. Мотивація повинна орієнтувати працівників на ті дії, які необхідні організації. Мотивація може вирішувати наступні завдання організації:

а) залучення персоналу в організацію;

б) збереження співробітників у ній;

в) стимулювання виробничого поводження працівників (продуктивності, творчості, відданості організації й т.п.);

г) зменшення витратних показників.

Ці й інші економічні показники роботи організації будуть залежати від ефективної мотивації.

Для рішення вартих перед організацією завдань менеджерові з існуючих систем і методів потрібно вибрати ті, які орієнтують співробітників на реалізацію стратегічних цілей компанії й відповідають її організаційній структурі.

Створення ефективної системи мотивації дуже складний і специфічний процес. Як ми вже відзначали, мотивація може мати двоякий вплив на співробітників: мотивуючий й демотивуючий.

Неефективна система мотивації може викликати в працівників незадоволеність, що завжди спричиняє зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни.

З іншого боку, соціально ефективна мотивація сприяє задоволенню потреб працівників, направляючи їхню діяльність у потрібне для організації русло. Виходить, люди, працюючи, мають можливість задовольняти фізіологічні, соціальні й психологічні потреби.

У такий спосіб мотивація носить двосторонню спрямованість. З однієї сторони задовольняє потреби організації, з іншого боку - працівників. Отже, мотивація має як соціальний, так й економічний характер.

Ефективна система мотивації повинна відповідати стратегічним цілям компанії й відповідати ситуації на ринку. Керівництву необхідно пристосовувати дану систему до мінливих умов, представляти її недоліки й готуватися до їхньої нейтралізації.

При створенні діючої системи мотивації менеджер повинен ураховувати ряд факторів, ускладнюючих цей процес:

1. Неочевидність мотивів. Керівник може тільки догадуватися, які мотиви діють.

2. Різний ступінь впливу однакових мотивів на різних людей. Той самий мотив буде по-різному діяти на поводження людей.

3. Не існує однозначний зв'язок між мотивацією й кінцевим результатом, тому що тут втручається багато випадкових факторів, такі, як здатності працівника, його настрій у цей момент, розуміння ситуації, вплив третіх осіб.

Розрив між мотивацією й результатами породжує серйозну управлінську проблему, як побудувати ефективну систему мотивації. Аналізуючи теорії мотивації можна вивести ряд правил, які допоможуть менеджерові досягти цього:

1. Постановка перед колективом чітких, реально досяжних завдань, у вирішенні яких працівник був би індивідуально зацікавлений. Згідно з теорією постановки цілей Э.Лока людина прихильна цілям організації, сприймає їх як власні й прагне до їхнього досягнення. Індивідуальна зацікавленість працівника - це ідеальний засіб мотивування.

2. Працівник повинен усвідомити важливість своєї роботи в загальному процесі виробництва ("самореалізація" по Маслоу). Кожен працівник прагне виразити себе в праці, пізнати себе в якихось результатах, мати доказ того, що він може щось зробити. "Співробітникові важко пишатися своєю працею, якщо результати його нерозрізнені в загальному обсязі продукції ... але, якщо роботою співробітника є саме складання скріпок у коробочки, він повинен знати з якою метою це робиться й до якого результату веде" .

Зигерт затверджує, що "прагнення людини пізнати себе в результатах праці може коштувати однієї із щаблів до мотивування" . Там, де керування надає співробітникам таку можливість, вони викладаються на роботі повністю, не зупиняючись навіть перед жертвами.

3. Винагороджувати відповідно до затрачуваних зусиль. Відповідно до теорії очікування Врума рівень прикладених зусиль буде залежати від очікуваної винагороди.

4. Справедливий розподіл доходів між членами колективу (теорія рівності Дж.Адамса).

5. Забезпечити деяку частку незалежності працівників, при якій кожний зможе найбільше повно виявити себе ("самовираження по Маслоу").

6. Співробітник повинен мати перспективи росту: можливість учитися й удосконалюватися, планувати кар'єру й можливість просування по службі (потреби росту Альдерфера).

7. Забезпечення необхідних умов праці. По теорії Герцберга необхідна наявність "гігієнічних" факторів в організації. Сюди можна віднести наступні фактори:

а) захист здоров'я й забезпечення безпечних і сприятливих умов праці (фізіологічні потреби й потреби в безпеці по Маслоу);

б) соціальні контакти - можливість взаємодіяти з іншими (потреба зв'язку Альдерфера, потреба співучасті Мак-Келланда).

8. інформування працівників про економічні й стратегічні завдання підприємства й ін. Інформація, необхідна співробітникам у роботі, повинна представлятися їм вчасно й повно.

Ці правила дають загальні подання про ефективне мотивування й уловлюють загальні закономірності процесу мотивації.

Економісти не дають універсальних рекомендацій, як сконструювати систему мотивації, тому що застосовувані методи мотивації повинні відповідати структурним особливостям організації й, крім того, їхнє застосування носить ситуаційний характер.

Незважаючи на складність створення ефективної системи мотивації гама її форм і методів велика.

1.4.1 Види мотивації

Залежно від того, які фактори впливають на людину, розрізняють внутрішню і зовнішню мотивацію.

Внутрішня мотивація - це мотивація, що виникає при відкритій взаємодії людини й завдання, без втручання ззовні. Зіштовхуючись із завданням людина сама породжує мотиви. Прикладом такої мотивації можуть бути прагнення до досягнення, пізнанню, прагнення до завершення робіт, страх і т.д.

Зовнішня мотивація викликається суб'єктом ззовні. Такого роду мотивацією є причини мотивування. Наприклад, оплата за роботу, розпорядження, правила поведінки.

У дійсності не існує чіткого розмежування внутрішньої й зовнішньої мотивації. Мотиви можуть бути одночасно внутрішніми й зовнішніми.

Для керування дуже важливо знати про наявність цих двох типів мотивації, тому що ефективне керування може обпертися на зовнішній тип мотивації, прагнучи при цьому взяти до уваги й пророчити виникнення певної внутрішньої мотивації.

1.4.2 Форми системи мотивації

Сьогодні, у період переходу до ринку, коли традиційні форми мотивації видозмінюються й доповнюються новими більш сучасними, менеджерові важко вибрати такі, які відповідали б всім потребам організації.

Багато економістів всю гаму форм системи мотивування виділяють в 4 групи:

1. Примус: зауваження, догана, перевод на іншу посаду, сувору догану, перенос відпустки, звільнення з роботи.

2. Матеріальне заохочення. Сюди відносять стимули в матеріально-речовинній формі: заробітна плата, тарифні ставки, винагорода за результати, премії з фонду й прибутку, компенсації, путівки, кредит на покупку автомобіля або меблів, позичка на будівництво.

3. Моральне заохочення. Стимули, спрямовані на задоволення духовних і моральних потреб людини: подяки, почесна грамота, дошка пошани, почесне звання, учені ступені, дипломи, публікації в пресі, урядові нагороди й ін.

4. Самоствердження. Внутрішні рушійні сили, які спонукують людину до досягнення поставлених цілей без прямого зовнішнього впливу. Наприклад, написання дисертації, публікація книги, авторський винахід, одержання другої економічної освіти. Це найдужчий стимул, однак він проявляється тільки в найбільш розвинених членів суспільства.

Менеджер вирішує, яку форму мотивації буде доцільно застосувати в даній ситуації й вибирає ту, котра найбільше повно відповідає поставленим цілям.

Дослідження показують, що заохочення поліпшує роботу в 39% випадків, а покарання - в 11% погіршує; погрози ж на 99% ігноруються й крім того вони самі по собі принизливі для обох сторін.

Розглядаючи ширше всі форми мотивації, можна відзначити наступні особливості.

Заохочення - це позитивне й негативне підкріплення. Суть позитивного полягає в тому, що заохочуються дії, що мають позитивну спрямованість. Крім того, воно спрямовано на залучення персоналу в організацію, збереження складу працівників, керування витратами на оплату праці. При негативному підкріпленні заохочується відсутність дії з негативною спрямованістю, наприклад - прогулів.

Між позитивним і негативним підкріпленням існує певна асиметрия. Негативне може викликати не тільки бажані, але й непередбачені і негативні реакції, позитивні - тільки бажані.

Відсутність підкріплення називається гасінням. Будь-які дії працівника ігноруються й у такий спосіб самі по собі загасають.

Нарешті, покаранням є прямий вплив з метою застосування поводження, спрямоване на припинення негативних дій, недопущення їх у майбутньому й досягнення позитивних результатів. Воно може мати вигляд матеріального стягнення (штрафи, санкції) або примуса (зниження соціального статусу в колективі, сувора догана й т.д.).

Карається конкретний учинок і міра покарання повинна враховувати специфіку чиненої дії й характер людини. Покарання повинне бути своєчасним і негайно приводиться у виконання, але не можна карати, перебуваючи в стані збудження. Крім того, за вчинок однієї людини не можна карати весь колектив.

Всі ці форми мотивації повинні використатися в комбінації й взаємозв'язку.

Крім того, менеджер повинен ураховувати наступні моменти:

- моральне заохочення повинне підкріплюватися матеріальним;

- чим частіше винагорода, тим частіше повторення дії;

- якщо в минулому в певній ситуації мало місце винагорода, люди нама-гаються повторити ситуацію;

- якщо винагорода велика, люди готові затрачати більші зусилля;

- коли потреби задоволені, активність падає.

Величина підкріплення повинна бути мінімальною, щоб постійно підтримувати зацікавленість у продовженні потрібної діяльності й при цьому не виснажувати ресурси організації. Важлива не стільки вона сама, стільки форма, спосіб, режим підкріплення.

Ефективне підкріплення завжди повинне бути своєчасним й конкретним, щоб людина знала, із чим воно зв'язано і як йому бути далі.

1.4.3 Економічні й неекономічні методи мотивації і їх форми

У сучасній практиці керування персоналом розрізняють 2 методи мотивації трудової активності трудящих:

1. економічні методи;

2. неекономічні методи мотивації;

Суть економічних методів полягає в тому, що люди в результаті виконання вимог, пропонованих до них одержують певні вигоди, що підвищують їх добробут. Вони можуть бути прямими (грошовий доход) або непрямими, полегшуючі одержання прямих (додатковий вільний час, що дозволяє заробити на іншому місці).

Однак, чисто економічний підхід неспроможний, у ньому є ряд слабких місць. Людиною рухає не тільки максимізація власного прибутку, а й прагнення до добродійності. Крім того, має місце ефект насичення потреб, суб'єктивне сприйняття корисності матеріальних благ і зокрема грошей; психологія колективних дій. Саме поводження людини не є повністю раціональним і дуже часто економічні стимули на практиці коректуються звичками й підсвідомими механізмами, наприклад, внутрішнім неприйняттям ризику.

За допомогою застосування тільки економічних стимулів не завжди можна домогтися потрібного ефекту, тому застосовуються неекономічні стимули.

Неекономічні мотиви мотивації діляться на організаційні й моральні.

Позитивний вплив на мотивацію робить, наприклад, інформування про успіхи, планування професійної кар'єри, регулярна оцінка, просування по службі. Однак чіткої грані між економічними й неекономічними стимулами не існує, і на практиці вони тісно переплетені й обумовлюють один одного, а часом і просто нероздільні. Наприклад, підвищення в посаді й пов'язаний з ним ріст грошової винагороди дають не тільки можливість придбання додаткових матеріальних благ, але й популярність, повагу й пошану.

Рішення питання про застосування того або іншого методу мотивації персоналу для кожної компанії дуже специфічний і складний процес, що вимагає глибокого розуміння особливостей організації. Тому, щоб дати універсальну відповідь, які методи найбільше доцільно застосовувати в даній організації, необхідно розглянути їх основні форми й наслідки їх застосування.