Анализ функционирования системы менеджмента качества

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Анализ функционирования СМК

Введение

менеджмент аудит управление

Надежной гарантией стабильности уровня качества товаров и услуг является функционирующая на предприятии система качества.

Долголетний опыт борьбы за качество в нашей стране и за рубежом показал, что никакие эпизодические, разрозненные мероприятия не могут обеспечить устойчивого улучшения качества. Эта проблема может быть решена только на основе четкой системы постояннодействующих мероприятий. На протяжении нескольких десятилетий создавались и совершенствовались системы качества. На современном этапе принята система качества, установленная в международных стандартах - ИСО серии 9000 [1].

В настоящее время признается очень важная роль систем качества. В эпоху бурно развивающейся, стремящейся к глобализации экономики растущая доля капитализации рынка основывается не столько на фиксированных активах, сколько на таких нематериальных вещах как репутация компании, престиж торговой марки, способность отвечать интересам всех причастных к ее деятельности сторон.

С помощью системы менеджмента качества (инструментов, методологии и стратегии) предприятие может минимизировать риски. Использование СМК позволяет увеличить доверие в цепи поставок, например в таких вопросах, как: откуда этот кофе и в каких условиях он выращен? Из какого сырья это изготовлено? Кто гарантирует качество ингредиентов этого продукта [2]?

Правильная разработка, внедрение, функционирование системы менеджмента качества на основе стандартов серии ИСО 9001:2000 позволяет предприятию избежать многих рисков, наладить контакты с поставщиками совершенно другого уровня, приобрести доверие постоянного потребителя. Используемый процессный подход системы позволит наладить функционирование всех процессов организации, улучшить связь между ними для бесперебойной работы производства.

Процессный подход, заложенный в стандарте ИСО 9001:2000, требует, чтобы организации демонстрировали последовательность своих действий. Каждое подразделение должно понимать свои функции на входе и выходе процесса. Это позволяет улучшить общение и взаимодействие между подразделениями. То есть активизируется общение внутри компании и улучшается взаимодействие сотрудников с руководством, что имеет немаловажное и актуальное значение в наше время [2].

Целью данной курсовой работы является проведение анализа функционирования системы менеджмента качества, который проводится на основе изучения «безболезненного» и наиболее эффективного внедрения СМК на предприятие, изучения функций, процессов системы, проведения анализа СМК руководством, и аудитов, как со стороны самого предприятия, так и со стороны органов по сертификации.

Структурно работа состоит из введения, трех основных частей, заключения, списка используемой литературы, и приложений. В первой главе рассматривается функционирование СМК: как внедряется система на предприятие, как производится идентификация процессов, в чем заключаются функции отдела качества и в чем отличие СМК от ОТК. Вторая глава посвящена изучению анализа системы менеджмента качества руководством. В третьей главе изучается проведение аудита: какие виды аудита используются на предприятии, кем проводится, в какие сроки, как провести аудит с наибольшей эффективностью для организации. В заключении представлены основные выводы по проделанной работе.

1. Функционирование СМК

Система качества - совокупность организационной структуры, методов, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством [1].

Для проведения анализа функционирования системы менеджмента качества (СМК) нужно знать: как она внедряется на предприятие, что для этого нужно сделать, как определить, существует ли какая-то СМК в данный момент на предприятии; как проводить идентификацию процессов; функции отдела качества; что такое внутренний, внешний аудит; как и когда проводятся аудиты СМК; как проводится анализ системы менеджмента качества со стороны руководства.

Проводить анализ функционирования системы менеджмента качества не только нужно, но и важно. Он проводится для того, чтобы проверить насколько эффективно функционирует система, какие можно включить в нее доработки, насколько СМК сама себя финансово оправдывает и какие возможности открылись для предприятия с внедрением системы менеджмента качества.

Как известно, неверно сформулированная цель не позволяет субъекту достигнуть успеха. Цель предприятия - существовать и получать прибыль, иногда равную и нулю. То, чем предприятия занимаются для достижения этой цели, есть уже способ, то есть составляющая алгоритма достижения цели.

Система менеджмента качества и является одной из многих составляющих алгоритма достижения цели. В свою очередь, цель системы менеджмента - разрабатывать и применять инструменты для достижения цели предприятия. Выполнение потребностей заинтересованных сторон в той или иной степени (то есть качество) - инструмент получения прибыли.

В системе менеджмента качества нет ни главных, ни второстепенных элементов, каждый элемент выполняет функцию, необходимую для достижения цели. Каждый элемент может стать «основным» в любой момент в зависимости от обстоятельств [3].

Введение СМК на предприятие

Существует много способов внедрения СМК на предприятие.

Процесс создания СМК предусматривает три этапа:

Разработка - изучение состояния бизнеса на предприятии (то есть бизнес - процессов).

Внедрение - введение в действие СМК.

Поддержание в рабочем состоянии - обеспечение функционирования СМК и ее совершенствование.

Для реализации данных этапов необходимо принять ряд следующих шагов.

Этап 1: Разработка

Шаг 1: определить основные виды деятельности

Нужно рассмотреть основные виды деятельности, описать их и определить потребителей предприятия (если необходимо моно привлечь для этого своих деловых партнеров). С этой целью можно пользоваться блок-схемой.

Прежде чем приступить к этой работе, надо задаться вопросом: что является продукцией или услугой организации? Например.

Организация-изготовитель

выпуск одного вида изделий или их номенклатурного ряда;

хранение и распространение продукции.

Организация оптовой торговли, товарный склад

закупка продукции или хранение на складе товаров, выпускаемых другой организацией;

торговля скоропортящимися товарами, которые должны регулярно проверяться и находить быстрый сбыт;

предоставление услуг по перевозке и доставке товаров.

Любая организация промышленности или сферы услуг может получать необходимые комплектующие или услуги из внешних. Потребность в этом следует выявить и привести в соответствие с процессами, определенными при описании видов деятельности, как этого требует стандарт для управления поставщиками и процессами, выполняемыми сторонними организациями.

После этого следует установить, чем занят персонал организации. В этом поможет ее организационная структура. Нельзя забывать о работниках, занятых маркетингом, сбытом, ремонтом, а также тех, кто не участвует непосредственно в основном производстве или оказании услуг.

Шаг 2: составить перечень видов деятельности

Здесь может оказаться полезным представить каждое внесенное в первоначальный перечень мероприятие в виде блок-схемы. Цель подобных действий состоит в том, чтобы:

выявить составляющие своего бизнеса и понять, на, сколько они совместимы;

внести определенные изменения для улучшения функционирования процесса, если это необходимо;

определить, вся ли деятельность охвачена требованиями стандарта.

Здесь пока не нужно вводить каких-либо изменений. А важно подумать о структуре, в рамках которой работает организация, и обеспечить уверенность в том, что все виды деятельности выявлены и воспроизводимы. Это позволит неизменно поставлять потребителям продукцию и услуги, удовлетворяющие их требованиям.

Этап 2: Внедрение

Шаг 3: привлечь работников к составлению должностных инструкций

Настало время привлечь всех заинтересованных лиц к описанию деятельности, в которой они участвуют и за которую они отвечают, указав:

кто несет ответственность за выполнение и проверку работ;

где эти работы выполняются;

в какие сроки они должны быть выполнены;

что происходит, то есть как выполняются работы.

Самое важное, что письменная документация должна быть простой

Шаг 4: сопоставить должностные инструкции с перечнем видов деятельности (шаг 2)

После того, как каждый работник составил должностную инструкцию, определяющую его участок работ или служебные обязанности, руководитель вместе с сотрудником, ответственным за эту работу, должен:

изучить подготовленную должностную инструкцию;

убедиться, что она составлена правильно;

устранить выявленные недостатки или противоречия.

Необходимо также документально оформить политику и цели в области качества организации и убедиться, что содержание должностных инструкций им соответствует.

Сотрудник, выполняющий эту работу вместе с руководителем, фактически является уполномоченным представителем руководства, если руководитель выполняет эту работу самостоятельно, то он сам берет на себя эту роль. Это положение является одним из основных требований к менеджменту, содержащихся в стандарте.

Все эти документы составляют основу документированных процедур и другой необходимой документации.

Шаг 5: выявить взаимосвязь стандарта и перечня видов деятельности

Руководителю или представителю руководства надлежит сопоставить готовые документы со стандартом и определить, удалось ли добиться соответствия требованиям стандарта и требованиям бизнеса.

Если организация использует в своей работе документы сторонних организаций (например, руководства дилеров, инструкции по техническому обслуживанию и монтажу), нет необходимости включать их в документацию СМК. Достаточно сделать соответствующую ссылку на подобный документ в руководстве предприятия.

Шаг 6: внедрить стандарт и СМК

Если организация намерена расширить сферу деятельности, то с развитием СМК число вводимых в действие документов будет расти. При этом СМК должна отражать реальность, а не превращаться в ненужное бумаготворчество. Необходимо иметь в виду следующее:

нужно изучить текущую деятельность организации, документировать процедуры и определить процессы, чтобы показать как выполняется работа. Процедуры должны отражать фактическое положение, а не желаемое;

помнить о необходимости вести записи:

возникающих проблем;

одобренных предложений;

заявлений потребителя или работника организации о необходимости принятия соответствующих мер;

для внедрения СМК каждый сотрудник должен иметь доступ к документации, относящейся к его работе. Сотрудники должны иметь представление о том, как функционирует СМК;

все работники должны пройти необходимую подготовку, чтобы понимать, как самостоятельно актуализировать СМК, если на участках, за которые они несут ответственность, происходят изменения. Работники должны уметь вносить изменения в СМК, учитывая при этом возникающие проблемы и предлагая улучшения. Следует помнить о необходимости утверждения любых изменений до их реализации.

Важно составлять и выполнять программы внутреннего аудита, регулярно обеспечивать функционирование СМК и поддерживать ее в рабочем состоянии на всех уровнях организации.

Шаг 7: обеспечить доступность, функциональность и соответствие СМК целям бизнеса

Нужно обратить внимание на следующие моменты:

цель внедрения СМК - обеспечить управление деятельностью организации и ответственностью персонала на основе осознания каждым работником своей роли и своих обязанностей;

документация СМК должна служить надежной основой для понимания, как, когда, где, а иногда и почему выполняется та или иная работа, или осуществляется управление той или иной деятельностью. Поэтому текст документов должен быть простым;

надо не забывать, что персонал должен знать, какие принять меры в случае, если ситуация выходит из-под контроля и нужно оперативно получить необходимую информацию;

документ должен быть представлен в такой форме, чтобы им было удобно пользоваться. Например, лучше вести документацию в электронном виде, а не на бумаге.

документация должна отражать текущее состояние дел в организации.

Этап 3: Поддержание в рабочем состоянии

Эффективное функционирование СМК предполагает использование информации обратной связи для улучшения деятельности организации, что в свою очередь должно вести к повышению качества продукции или услуг.

Шаг 8: использовать информацию обратной связи СМК для нововведений и улучшения деятельности

Улучшений проще добиться на начальных стадиях, а не когда использованы все явные возможности. Следует обобщить данные результатов корректирующих действий и внутренних проверок (шаг 6).

Как правило, при принятии решений по улучшениям требуется время для мобилизации денежных средств и других ресурсов.

Шаг 9: ввести мониторинг и оценить изменения, чтобы иметь представление о результатах

Важно не забывать оценивать свои достижения. Один из возможных способов - выявление ошибок и учет связанных с ними потерь. Это позволяет определить области, где можно добиться снижения затрат.

Измерения также помогают определить, сколько требовалось времени и средств на выполнение работы или оказание услуги [4].

Итак, были рассмотрены этапы введения СМК на предприятии.

Но, тем не менее, на предприятиях уже существует какая-либо система качества, еще до введения СМК, так как если предприятие действует достаточно успешно, значит управление качеством есть, и речь должна идти просто о ее документировании, доработке и регулировке в соответствии с требованиями существующих стандартов. Эта система поможет руководству увидеть ранее скрытые недостатки и приступить к их устранению, серьезно улучшая свой бизнес. Нельзя отказываться от того, что уже сделано и делается.

Для того чтобы осмыслить, что уже работает, а что конкретно предстоит сделать в ближайшем будущем для документирования и внедрения (или дополнения) СМК нужно рассмотреть следующие пункты:

Пункт 1 - подготовка к введению. Прежде всего, как советовал Каору Исикава, надо обучить персонал новым методам [5]. В первую очередь, руководителей высшего и среднего звена и персонал службы качества. Во время этого планируется также разработка документации по управлению качеством в центральном офисе и в отделах, подразделениях и цехах. Разрабатываются документы, описывающие систему качества.

Проводятся первые оценки и самооценки уровня качества предприятия. Эти оценки могут проводиться членами группы ведущих менеджеров предприятия, наиболее информированных о его организационно-экономическом положении, или опытными сторонними специалистами.

Второй пункт частично перекрывает первый и может занять несколько месяцев.

Пункт 2 - введение. Идет активная разработка документации по менеджменту качества в центральном офисе и подготовка к описанию процессов в отделах и цехах. Этот этап может занять около года, в это время продолжается активное обучение персонала уже на практических примерах.

Пункт 3 - продвижение. Заканчивается разработка руководства по качеству и основных процедур, далее они будут совершенствоваться и дополняться, разрабатывается аналогичная документация в отделах и цехах. На предприятии начинаются внутренние аудиты качества. Систематически планируются и выполняются корректирующие действия. Система качества готова к сертификации. Этот период может длиться примерно год, или даже больше.

Пункт 4 - развитие. Выявление и описание ключевых процессов приводит, как следствие, к их совершенствованию - очищению от ненужных усложнений, оптимизации. На основе уже полученного опыта, результатов внутренних и внешних аудитов совершенствуется документация системы качества. Советы по качеству предприятия действуют также в основных отделах и цехах. К журналу регистрации предложений по непрерывным улучшениям проявляется повышенное внимание у сотрудников, руководства предприятия и службы качества. Уже есть, что сравнивать - прошлые и текущие оценки - и что определять - тенденции, на основе которых выделяются области для совершенствования. Этот пункт может занять год и более.

Пункт 5 - успехи и прогресс. На предприятии разработаны и действуют методики подсчета экономической эффективности управления качеством, организован обмен деловой информацией сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Начался обмен опытом между подразделениями, цехами, а также смежными и родственными предприятиями (бенчмаркинг). Предприятие успешно контролирует свой сектор рынка и создало собственную сферу управления качеством, в которую входят постоянные и перспективные заказчики, потребители и поставщики, а также государственные и общественные контрольные органы и службы.

Этот период также может длиться около года, все зависит от того, какие заделы были сделаны в прошлом. Подводятся итоги на основе измеряемых достижений, полученных с помощью управления качеством. Осваиваются современные методики непрерывных улучшений, основанные на модели TQM.

На этот этап уйдет два года, а может быть и пять-шесть лет. Все зависит от того, насколько искренне руководство отнеслось к решению этой проблемы.

Все эти этапы не имеют резких границ и в принципе могут перекрываться в зависимости от реальной обстановки на предприятии [5].

Примеры успешного внедрения системы менеджмента качества в России и за рубежом:

За рубежом

Центр биофизических исследований и проектирования - CBSE (г. Бирмингем, США), являющийся поставщиком научных разработок в области космических систем для NASA, преобразовал действующую систему менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО 9001:2000.

Отдел инжиниринга CBSE специализируется на разработке экспериментальных систем для космических программ.

На 2004 была осуществлена поставка 12 систем, которые были использованы в 35 программах космических челночных полетов или на международных космических станциях. Учитывая рост числа заказчиков и стремление к расширению сферы деятельности, отдел инжиниринга принял решение о внедрении системы менеджмента качества на основе стандарта ИСО 9001, считая, что преимущества, которое эта система будет иметь в глазах заказчика, перевесят расходы, связанные с ее внедрением.

Кроме того, переход на СМК давал гарантию освоения наилучшей практики работы. Наличие хорошо документированной системы позволяло организации быть более гибкой в вопросах использования персонала и эффективнее внедрять накопленный CBSE опыт работы.

Четыре фактора определили успешное завершение работ:

решение руководства сертифицировать систему, а не только обеспечить соответствие требованиям стандарта;

привлечение менеджера по качеству, чьи взгляды на управление организацией и достижение делового совершенства совпадали с представлениями руководства Центра о его миссии, видении и целях;

создание проекта по сертификации СМК, назначение руководителя этого проекта, формирование команды, выделение ресурсов и ведение отчетности;

ориентация на постоянное улучшение.

В июле 2002 года система менеджмента качества отдела инжиниринга была успешно сертифицирована компанией Smithers Qualiti Assessments на соответствие стандарту ИСО 9001:2000. Область действия СМК распространяется на программные средства и программное обеспечение, которые используются при исследованиях для обеспечения безопасности программ NASA как на Земле, так и в космосе, и включает в себя процедуры верификации, документирования, подготовки участников полета, запуска космического корабля, управления полетом и возвращения на Землю [6].

В России. СМК в министерстве

Минэкономразвития России стало первым федеральным органом исполнительной власти, внедрившим и сертифицировавшим в одном из своих подразделений систему менеджмента качества.

Уверенность в качестве работы органов госуправления повышает не только доверие к ним общества, но и ответственность чиновников перед гражданами, гарантирует выполнение задач, поставленных перед властью обществом. Внедрение и сертификация СМК пусть пока одного департамента характеризует Минэкономразвития России как организацию, которая применяет современные методы управления, уже доказавшие свою эффективность во всем мире.

По мнению министра экономразвития и торговли РФ А.В. Шаронова, внедрение СМК - логическое продолжение работы департамента корпоративного управления над проектами Федеральной целевой программы «Электронная Россия». Эта программа стартовала в 2002 г. Ее основная задача - создание интернетпортала («электронного правительства») для обеспечения открытого доступа граждан к информации о деятельности Правительства РФ

Разработка СМК в департаменте началась в апреле 2004 года. В июне Ассоциация по сертификации «Русский Регистр» провела проверку системы, в ходе которой аудиторы выявили незначительные несоответствия. К началу сентября несоответствия были устранены, и стало ясно, что СМК готова к сертификации.

В основе СМК лежит программный продукт лауреата премии Правительства РФ в области качества компании Digital Design - DocsVision «Управление качеством». Он помогает управлять процессами СМК, а также решать комплексную задачу автоматизации делопроизводства, включая создание, маршрутизацию и исполнение документов, ведение электронного архива и организацию офисного документооборота.

Теперь каждое действие сотрудников департамента более четко регламентировано, подчинено конкретным целям, прозрачно и доступно для контроля и оценки.

Шаронов А.В. заявил, что, хотя работать теперь станет труднее («система - это микроскоп, который сразу показывает все недочеты в работе»), опыт внедрения СМК в департаменте будет распространен на все министерства [7].

Идентификация процессов СМК

С появлением новой редакции ИСО 9001: 2000 и многочисленных сопутствующих стандартов, все большее число внутренних аудиторов ориентируются в своей работе на процессный подход [8].

За четыре года действия стандартов ИСО 9000:2000 накоплен опыт и отработаны методики внедрения процессного подхода при создании системы менеджмента качества. Тем не менее, встречаются методологические ошибки, приводящие к созданию СМК в виде искусственной надстройки, достаточной для получения сертификата, но имеющей крайне слабую связь с реальным управлением предприятием. Формальное соответствие СМК требованиям стандарта ИСО 9001, безусловно, привносит некий порядок в деятельность. Но такая система слишком затратна и вряд ли приведет к увеличению объема продаж, производительности, улучшению качества и, следовательно, повышению конкурентоспособности продукции. Как и всякое искусственное образование, только имитирующее выполнение функций управления, такая система нежизнеспособна и отмирает с потерей интереса руководства предприятия к сертификации СМК [9].

Из всего спектра проблем, связанных с сертификацией СМК, в данном пункте рассмотрим решение достаточно узкой задачи, возникающей при разработке СМК и внедрении процессного подхода в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001, - задачи идентификации процессов.

В качестве примера, где целиком и полностью внедрена данная методика можно привести ОАО «Пневмостроймашина» (Екатеринбург). Еще один пример - ЗАО «Завод сварочных материалов» [9].

Задачи, поставленные в рамках методики идентификации процессов СМК, формулируются следующим образом:

обеспечить понятность, прозрачность и управляемость СМК, базирующейся на процессном подходе;

определить перечень процессов СМК, их названия, границы, руководителей, взаимосвязи входов и выходов;

заложить возможность изменения системы процессов при смене стратегических задач организации.

Методика идентификации процессов СМК должна быть понятна и менеджерам отдела качества, и руководителям процессов. Кроме того, она должна демонстрировать целесообразность внедрения процессного подхода руководству предприятия.

Следует подчеркнуть, что идентификация процессов не является разовым действием. Она необходима, прежде всего, для создания модели СМК, одним из факторов управляемости которой является оптимальный набор присущих ей процессов.

Исходными данными для идентификации процессов СМК служит точная информация о процессах создания продукции. Как правило, к этой группе относятся процессы, начиная от маркетинговых исследований и заключения контракта, результатом (выходом) которых является информация о требованиях и пожеланиях заказчика, разработки продукции, производства, и заканчивая поставкой готовой продукции потребителю и ее обслуживанием.

Взаимодействие процессов создания продукции представлено на схеме (см. прил. 1), который отражает состав и последовательность процессов в цепочке создания продукции, а также связь их входов и выходов.

Входы и выходы помогут более четко определить границы процессов - на каком этапе и чем заканчивается тот или иной процесс, что «запускает» данный процесс. С помощью схемы взаимодействия можно выявить «наложения» и «дыры» процессов. Целесообразно назначить и руководителей процессов, предполагая, что в их обязанности будут входить:

разработка и организация процесса для достижения заданных результатов (выходов) процесса;

расчет и обоснование ресурсов процесса;

соответствие результата (выхода) процесса установленным требованиям;

удовлетворенность потребителей процесса.

Правило, которого рекомендуется придерживаться: один процесс - одно подразделение - один бюджет - один руководитель процесса.

Создаваемая процессная модель управления не противопоставляется и не ломает широко распространенную функциональную модель с вертикальной иерархической структурой, а так же не противоречит проектному управлению. Процессная модель - это еще одно представление функций и взаимосвязей в организации, базовым элементом управления которой являются виды деятельности и их результаты. В большинстве организаций руководители подразделений распоряжаются ресурсами и несут ответственность за деятельность подчиненных, то есть они уже руководители своих процессов. При идентификации процессов мы можем уточнить обязанности, этапы и взаимосвязи в процессах. Безосновательно разрушать дееспособную структуру не следует.

Исключением из правила будут процессы, охватывающие деятельность нескольких подразделений: управление документацией, внутренние аудиты, анализ СМК со стороны высшего руководства.

Процессный подход предполагает, что в управлениях функциями делается акцент на управление результатами, когда ответственность распространяется на достижение результата с заданными параметрами, а не только на исполнение порученной функции.

После того как составлен начальный вариант группы процессов создания продукции и их схемы взаимодействия, можно переходить к следующему этапу. Каждый процесс должен быть обеспечен ресурсами. Следовательно, для функционирования СМК, необходимы процессы - поставщики ресурсов: персонала, оборудования и технологических материалов, технологий и методик, средств измерений. Элементов классификации ресурсов можно набрать более десятка. Организация должна сама определить важные виды ресурсов с точки зрения достижения результатов процессов и СМК в целом.

Классифицировав виды ресурсов, для каждого процесса создания продукции следует определить процессы-поставщики.

Последовательно подбирая, процессы-поставщики для процессов создания продукции, определяются процессы второй группы - поставщиков ресурсов или обеспечивающих процессов. Эти процессы поставляют ресурсы и для своей группы. Следующий этап - идентификация процессов измерения. Здесь для задания структуры и полноты используется правило, что измерения в СМК могут распространяться на продукцию, процессы, потребителей и поставщиков. Но при этом измерения могут быть частью какого-либо процесса СМК, и выделять их в отдельный процесс целесообразно при необходимости отслеживания результатов (выходов). Так, входной контроль закупаемой продукции может быть частью процесса «Приемка, хранение и запуск в производство»; контроль в процессе производства, контроль и испытание готовой продукции - частью процесса производства.

В этой группе, разрабатываемой в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001, должны учитываться [9]:

мониторинг и измерение процессов;

внутренние аудиты;

оценка удовлетворенности потребителя;

анализ СМК высшим руководством.

Возможно объединение группы процессов - поставщиков ресурсов и процессов измерения в группу «обеспечивающие процессы», понимая обеспечение более широко, как обеспечение функционирования СМК. Если «общим» выходом процессов создание продукции является готовая продукция или услуги предприятия, а входом - перерабатываемые материалы и информация от потребителя, то для обеспечивающих процессов «общий выход» - ресурсы и информация, полученная в результате измерения и анализа, а вход - заявки о потребностях в ресурсах и накопленная, но не обработанная информация о процессах.

Осталась последняя группа процессов, выходом которых должны стать цели и политика предприятия, в том числе в области качества, программы и планы их реализации. Входом для этих процессов будет информация о внутренней и внешней среде предприятия. Эту группу можно назвать «административные процессы», «процессы ответственности высшего руководства», «процессы стратегического менеджмента». Логичнее именно к этой группе отнести процесс анализа СМК высшим руководством, корректирующие, предупреждающие действия и улучшения СМК. На рис. 1 отображены процессы системы менеджмента качества.

Таким образом, определяется состав процессов. Далее можно оформить перечень процессов СМК, представив процессы по выбранным группам, присвоив каждому процессу название и обозначение, указав руководителей процессов [9].

Функции службы качества

Высшее руководство предприятия, оценив ситуацию на рынке, решает что службу управления качеством пора как-то структурировать и в точном соответствии с Международными Стандартами ИСО 9001 назначает ответственным представителем дирекции по управлению качеством главного инженера (есть варианты: директор взял эту функцию на себя, или назначил руководителя службы качества директором предприятия по качеству)

Итак, строится перспективная структурно-функциональная схема службы управления качеством (рис. 2). Под номерами обозначены функции.

Рассмотрим содержание обозначенных в схеме функций.

Функция 1 - разработка, поддержание и совершенствование руководств и процедур системы качества, а так же программ качества по проектам, видам продукции и видам деятельности. Процедуры и руководства - основная документация системы качества. После того как вся документация системы качества достигла необходимой полноты, что подтверждается ее соответствием, например элементному составу метрологической службы ИСО 9001, программы качества становятся лишь структурированными перечнями ссылок на процедуры.

В настоящее же время, программы качества перегружены избыточной информацией и обилием повторов (иногда по 3-4 и более раз) [10]. Пользоваться такой программой как управляющим документом проекта (это ведь его главное назначение) очень сложно. Скорее всего, на квалифицированных заказчиков они должны производить не очень хорошее впечатление, поскольку объем никак не свидетельствуют о качестве программы качества этого предприятия. Как представляется, программа качества должна занимать 30-50 страниц, четко обозначая интерфейсные связи проекта и уровни их ответственности. В них довольно часто следует вносить поправки, отражающие изменения, происходящие в ходе выполнения проекта [10].

Функция 2 - оценки уровня качества. Эти оценки на предприятии, в его подразделениях, филиалах, проводятся с помощью оригинальных или заимствованных методик. Оценки могут быть:

феноменологические;

числовые.

Первые проводятся на производственных совещаниях специалистов посредством обсуждения определенных сфер деятельности предприятия. Числовые рассчитываются главным образом на основе модели TQM.

Опираясь на них, руководство определяет дальнейшие действия совершенствования деятельности предприятия, а также формы сотрудничества с поставщиками. Результаты систематических оценок документируют, что в последствии помогает превратить это в мониторинг менеджмента качества предприятия.

Для выполнения этой функции в цехах и отделах могут создаваться группы поддержки менеджмента качества, которые играют важную роль при вовлечении в управление качеством всего персонала предприятия.

Функция оценки уровня качества пересекается с функцией проведения внутренних и внешних аудитов, в частности, при получении независимых оценок.

Функция 3 - внутренние и внешние аудиты (ревизии, экспертизы, инспекции, проверки) системы менеджмента качества, внутренний и внешний контроль качества в цехах, подразделениях и службах предприятия, у действующих и потенциальных поставщиков.

Можно сказать, что это наиболее важная функция. Это - обратная связь системы управления. Это то, что отличает современный менеджмент качества по моделям МС ИСО серии 9000 и TQM ото всех предыдущих, имевших вид позиционного регулирования прямого действия.

Для повышения эффективности аудиторской деятельности необходимо добиваться, возможно большей степени ее независимости. В первую очередь для этого привлекаются подразделения, организации и специалисты, не находящиеся в административном подчинении у проверяемых, а для особо независимых аудитов - третейские специалисты.

Нужно отметить, что аудиторский контроль - очень выгодная и эффективная форма руководства предприятия государственного сектора экономики управляемого государственными министерствами и концернами. Производительность аудиторских проверок подотчетных управленческим госструктурам предприятий в 10-20 раз выше традиционным доставшихся нам от директивной экономики проверок, осуществляемых разнообразными комиссиями [10].

Функция 4 - архивирование нормативной справочной и тематической документации как традиционное, так и компьютерное. Компьютеризация архивирования повышает эффективность управления качеством.

Функция 5 - компьютеризация менеджмента качества выполняется в рамках автоматизации управления предприятием и его подразделениями (административное, бухгалтерско-финансовое и пр.), а также взаимоотношений с заказчиками и партнерами. Со временем автоматизированная система управления качеством принимает вид сети, сначала внутренней, затем внешней, охватывающей заказчиков, партнеров, поставщиков, а также государственные и общественные контрольные и регулирующие органы.

Есть еще одна очень важная функция - корректирующие и предупреждающие действия. Ее можно отнести к числу самостоятельных или, ориентируясь на цикл Деминга, к контрольно-аудиторским действиям, то есть к функции 3.

Состав и численность службы качества и ее функциональных групп определяются производственными потребностями, при необходимости некоторые из обозначенных функций могут быть объединены внутри структурных образований Службы. Вполне возможно, что предприятие дополнительно создаст какие-то функциональные образования, отражающие его специфику. Но в данное время встречаются случаи, когда директор или дирекция, поддавшись «моде» на управление качеством, принимают быстрые решения и создают службу менеджмента качества, преобразовав ее из ОТК (или из отделов нормоконтроля, стандартизации, метрологии или еще каких-либо, выполняющего «похожие» функции)».

Гуру в области управления качеством - Деминг, Фейгенбаум, Исикава - предупреждали: не надо смешивать функции управления качеством и технического контроля, стандартизации [10].

Конструкторы из ОТК, переходя работать в службу качества, при этом не приобретая знаний по новым методам работы, начинают подгонять методы работы ОТК под СМК.

Присущая им стойкость против всякого рода давления может противоречить определенной гибкости мышления, которая свойственна специалистам по управлению качеством [10].

ОТК заставляет - менеджер качества убеждает;

ОТК ставит заслон браку - менеджер качества ищет его причины;

ОТК запрещает - менеджер качества побуждает людей к творчеству;

ОТК противится переменам, чтобы не давать лазеек бракоделам - менеджер качества стимулирует непрерывные изменения во имя постоянных улучшений.

Поэтому, можно сказать, что у каждого должны быть свои строго определенные обязанности в соответствии со своей должностью [10].

Итак, достаточные знания о правильном введении СМК, понимание функций службы качества, а также умение правильно идентифицировать процессы системы позволяет не только наиболее безболезненно внедрить СМК на предприятие в виде действительно нормально функционирующей системы, но еще и определить дальнейшее ее развитие и реальное применение в производстве. А также позволит успешно провести аудиты и последующую сертификацию.

2. Анализ СМК руководством

Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы систему менеджмента качества организации с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. В анализ следует включать оценку возможностей улучшения и потребности в изменениях в системе менеджмента качества организации, в том числе политике и целях в области качества. Записи об анализе со стороны руководства должны придерживаться в рабочем состоянии.

Анализ со стороны руководства должен проводится, по меньшей мере, ежегодно.

Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию [11]:

результаты аудитов (проверок);

обратную связь от потребителей;

функционирование процессов и соответствие продукции;

статус предупреждающих и корректирующих действий;

последующие действия, вытекающие из предыдущего анализа со стороны руководства;

изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества;

рекомендации по улучшению;

отчеты о несоответствующей продукции;

результаты анализа полевых несоответствий, если таковой проводится

В работе рассматривается практический пример проведения анализа СМК руководством на основе опыта компании «АЛЬСТОМ Пауэр Невский» [12].

В компании «АЛЬСТОМ Пауэр Невский» создан совет качества. Заседания совета проводятся с целью обеспечения постоянной пригодности, и результативности системы менеджмента качества предприятия, принятия своевременных мер по улучшению ее функционирования, а также решений о необходимости внесения изменений в СМК. Периодичность проведения анализа СМК в этой компании установлена 2 раза в год. Весь анализ начинается со сбора и обработки информации.

Руководители среднего звена вместе с ведущими специалистами подразделений в установленный срок производят оценку СМК, заполняют лист оценки СМК и отправляют его в службу обеспечения качества, которая анализирует данную информацию и использует ее при составлении справки о функционировании СМК.

Справка оформляется на основании:

результатов выполнения мероприятий, намеченных на предыдущих заседаниях совета качества;

результатов выполнения плана мероприятий по улучшению качества;

результатов внутренних и внешних аудитов;

анализа отчетов об отклонении:

динамика появления несоответствий по признакам (несоответствие по составу, несоответствие по свойствам, внутренние дефекты, несоответствия поверхности, покрытия);

прогноз появления основных несоответствий (дефекты поверхности, нарушение формы и размеров).

обратной связи с потребителями;

затрат на потери от плохого качества;

результатов анализа корректирующих и предупреждающих действий;

анализа функционирования процессов:

относительная величина аварийного простоя по видам оборудования и прогноз;

относительная величина аварийного простоя по видам неисправности оборудования.

результатов анализа СМК со стороны среднего звена управления.

Не позже чем за два дня до заседания справку рассылают всем участникам совета качества, которые изучают материалы, содержащиеся в справке, готовят вопросы и предложения к предстоящему заседанию. Дату и место проведения совета качества определяет генеральный директор. При необходимости по предложению директора по качеству на заседание может быть приглашен руководитель любого структурного подразделения.

Директор по качеству или назначенное им лицо проводит обзор функционирования СМК.

На заседании совета качества:

обсуждается доклад и представленная справка о функционировании СМК;

обсуждаются материалы о функционировании главных процессов;

принимаются соответствующие решения на основании предоставленных фактов;

предлагаются меры по улучшению качества;

корректируется политика в области качества компании и приводится в соответствие с корпоративной стратегией;

корректируются цели в области качества компании;

принимается решение о выделении необходимых ресурсов;

оценивается эффективность работы СМК;

выпускается итоговый протокол по результатам анализа СМК руководством.

По результатам заседания совета качества оформляется протокол, который рассылается участникам совета качества и ответственным лицам, указанном в данном протоколе.

Протокол содержит:

краткое изложение всех выступлений и предложений, рассмотренных на заседании совета качества;

результаты обсуждения и предлагаемые мероприятия, включая конкретные корректирующие действия;

оценку адекватности Политики и Целей в области качества;

новые цели в области качества;

оценку эффективности работы СМК;

оценку адекватности Политике и Целей в области качества.

Выполнение мероприятий, занесенных в протокол, отслеживается в течение сроков, принятых на заседании совета качества. Результаты предпринятых действий рассматриваются на следующем заседании совета качества [12].

Периодично и стабильно проводимый анализ системы менеджмента качества высшим руководством позволяет вовремя выявить недостатки и огрехи системы, а также своевременно провести ее в соответствие с изменяющимися целями организации.

3. Проведение аудитов

Продолжительная и трудоемкая деятельность по созданию и внедрению системы менеджмента качества, осуществляемая усилиями руководства и сотрудников предприятия или организации, а также опытными консультантами, завершается внутренней оценкой и оценкой органа по сертификации, который поручает аудиторам систем менеджмента качества собрать объективные доказательства соответствия или несоответствия системы требованиям МС ИСО 9001:2000 [13].

По мере накопления опыта разработки и функционирования систем менеджмента качества и систем экологического менеджмента по стандартам ИСО 9001:2000 и ИСО 14001 ориентиры в работе органов по сертификации / регистрации меняются. Целью аудита становится не только подтверждение соответствия стандарту, как это было прежде, а привнесение дополнительных преимуществ для проверяемой организации и выявление путей для улучшения ее деятельности в рамках действующей системы менеджмента [19].

Существует два основных вида аудита: внутренний и внешний. Также в настоящее время имеет место предсертификационный аудит.

Внутренний аудит осуществляется [14]:

силами сотрудников самого предприятия под руководством службы качества;

с участием специалистов консультационной фирмы.

Внешний аудит осуществляется:

представителями органа по сертификации.

 Внутренний аудит

Организация должна проводить внутренние аудиты (проверки) через запланированные интервалы с целью установления того, что система менеджмента качества:

соответствует запланированным мероприятиям, требованиям настоящего международного стандарта и требованиям к системе менеджмента качества, разработанным организацией;

внедрена результативно и поддерживается в рабочем состоянии.

Программа аудитов (проверок) должна планироваться с учетом статуса и важности процессов и участков, подлежащих аудиту, а также результатов предыдущих аудитов. Критерии, область применения, частота и методы аудитов должны быть определены. Выбор аудиторов и проведения аудитов должны обеспечивать объективность и беспристрастность процесса аудита. Аудиторы не должны проверять свою собственную работу.

Ответственность и требования к планированию и проведению аудитов, а также к отчету о результатах и поддержанию в рабочем состоянии записей должны быть определены в документированной процедуре.

Руководство, ответственное за проверяемые области деятельности, должно обеспечить, чтобы действия предпринимались без излишней отсрочки для устранения обнаруженных несоответствий и вызвавших их причин.

Внутренние аудиты должны планироваться, и проводится, по меньшей мере, ежегодно персоналом, независимым от лиц, осуществлявших проверяемую деятельность или непосредственно руководивших ею [11].

Проведение внутреннего аудита дает организации возможность проверить эффективность и результативность ее системы менеджмента. Внутренний аудит относится к принципиальным положениям стандартов на системы менеджмента.

В стандартах ИСО 9001: 2000 цель внутреннего аудита сформулирована следующим образом: главное - определить, соответствует ли система менеджмента запланированным мероприятиям и эффективно ли она используется. Также аудит можно использовать как средство предотвращения рисков в управлении деятельностью организации. Основные принципы менеджмента рисков свидетельствуют, что представляющие значительную угрозу риски следует выявлять, чтобы управлять ими и отслеживать эффективность управления.

Внутренний аудит в первую очередь дает возможность определить, насколько обязательные и принятые по собственному усмотрению процедуры и запланированные мероприятия правильно составлены и выполнены. Трудно переоценить важность внутреннего аудита, но многое зависит от того, как запланировано его проведение, как он осуществляется и каковы его результаты [15].

Практика показывает, что из-за отсутствия необходимого опыта у начинающих эту работу внутренних аудиторов аудиты проводятся по отдельным документам в каждом подразделении. Поэтому к моменту сертификации отсутствует возможность комплексной оценки выполнения требований всех документов СМК в каждом подразделении. Именно это - основной недостаток такого организационного подхода, так как для сертификационного аудита характерна именно комплексность оценки выполнения требований документации СМК. Таким образом, к моменту проведения сертификационного аудита результаты внутренних аудитов не дают полного представления о готовности СМК к сертификации. Это подтверждается значительным числом несоответствий, уведомлений и замечаний, которые предъявляются предприятию внешними аудиторами.

Психологическая подготовка персонала предприятия осуществляется в этом случае путем проверки инструктивных совещаний с руководителями разного уровня, разработки различных памяток для персонала, разъяснение через специальные стенды, посвященные системе менеджмента качества, целей и важности для предприятия успешного проведения сертификационного аудита. На эффективность подготовки отрицательное влияние оказывает то, что руководители и специалисты предприятия не имеют возможности заблаговременно ознакомиться с программой, стилем и методами предстоящего сертификационного аудита [13].

При проведении аудита многие склонны формально выполнять запланированные пункты проверки и не стремятся получить как можно больше данных. Из этого следует, что организации должны эффективнее использовать внутренний аудит, для чего необходимо определить приоритетные направления и сосредоточиться на них. В менеджменте качества главное - взаимоотношения с потребителями и все, что прямо или косвенно с ними связано. В более широком плане речь идет о сохранении позиций и дальнейшем успешном развитии организации. Тщательно выбирая области для проверок можно и нужно лучше использовать возможности внутреннего аудита. Исходя из этих соображений, при проведении внутреннего аудита могут быть затронуты следующие пункты.

Контракт

При аудите обычно не рассматриваются положения контракта, который заключается с потребителем. А ведь эти положения отражают реальные отношения между организацией и людьми, с которыми она вступает в деловые отношения. Например, в сфере обслуживания контракты могут содержать требования, относящиеся к квалификации и опыту работы сотрудников, а также к проведению регулярных и обязательных совещаний, связанных с реализацией данного проекта.

Аудит отдела кадров

Часто некоторые подразделения могут не включаться в программу внутреннего аудита, например отделы кадров, маркетинга. Тем не менее, плохо налаженная работа и неспособность следовать установленной практике могут отрицательно сказаться на отношениях с потребителями. Неправильный подбор кадров, дезинформирующие рекламные заявления могут испортить эти отношения. Во время аудита учитывается один или несколько аспектов деятельности организации и составляется соответствующая программа аудита для конкретного подразделения.

Роль лицензий при аудите

По своему характеру деятельность многих организаций связана со значительными рисками, относящимися к безопасности, защите здоровья и охране окружающей среды, и в связи с этим их работа регулируется лицензиями.

Выполнение законодательных требований, относящихся к безопасности и защите здоровья, например, контроль содержания опасных веществ, уровня шума на рабочем месте, опирается на утвержденные кодексы надлежащей практики. Все эти документы могут включаться в программу аудита для проверки выполнения содержащихся в них четко сформулированных положений. Помимо этого они должны периодически подвергаться внутренним проверкам на предмет соответствия, поскольку функционирование любой системы менеджмента, обеспечивающей безопасность, защиту здоровья или охрану окружающей среды, должно подтверждаться соответствием законодательным нормам.

Документы для проверки

Существует ложное представление, что при проведении внутреннего аудита должна быть проверена вся система менеджмента [14]. Но каждый документ при проведении внутренних проверок имеет свою ценность, поэтому следует определять приоритеты. В ИСО 9001: 2000 говорится: «При планировании программы аудита следует учитывать статус и важность тех областей, которые будут проверяться, а также результаты предыдущих проверок».

Очевидно, что при определении приоритетов в программе аудита следует исходить из их важности для организации. В этой связи решающее значение имеют два фактора:

риски, связанные с работой организации;

конкретные виды деятельности и процессы.

Можно сделать вывод, что внутреннему аудиту подвергаются только те документы, которые имеют особую важность для организации.

К внутреннему аудиту нужно подходить серьезно, его нельзя недооценивать. Во многих системах менеджмента внутренний аудит был основным средством для реализации улучшений, но его можно использовать более ли менее эффективно. Специалисты, отвечающие за функционирование системы менеджмента, должны быть решительны и независимы при формировании программы внутреннего аудита. Только таким образом организация сможет выполнить стоящие перед ней задачи по защите людей и их благополучия, а также сохранению своего доброго имени [14].