Инфраструктура инновационного проекта

Описание основных элементов инфраструктуры проекта, его функций и подсистем, а также организации управления и участников. Общая характеристика проекта компании "Silvio", его содержания, использованных инновационных технологий и процесса реализации.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 22.07.2017
Размер файла 34,2 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Термин "инфраструктура" произошел от лат. - "infra" - ниже, под; structura" - строение, расположение. Несмотря на широкое использование термина "инфраструктура" существуют различные трактовки понятия.

Одна группа авторов определяет инфраструктуру как всю систему обслуживания, видя функцию инфраструктуры в "предоставлении услуг производству и населению", в "обслуживании производства и населения".

Другие понимают под инфраструктурой только систему производственного обслуживания, видя ее назначение в "создании общих условий производства", в "обеспечении деятельности основного производства". инфраструктура управление инновационный

Инфраструктурные элементы экономики являются лишь следствием своеобразной функций, возложенных экономикой на инфраструктуру. Эти функции с течением времени изменяются и все более обособляются от функций основного производства.

Поэтому в определении производственной инфраструктуры первичным признаком должны выступать ее функции, состоящие в обеспечении производства.

Функциональной спецификой производственной инфраструктуры является, во-первых, то, что затрачиваемый труд в отраслях производственной инфраструктуры является производительным, он увеличивает стоимость национального дохода.

В отраслях инфраструктуры создается продукт в новой материально-вещественной форме.

Невозможно резервировать или складировать продукцию отраслей инфраструктуры, так как она проявляется в форме процесса перемещения, хранения, передачи информации. Нельзя характеризовать производственную инфраструктуру как вспомогательную и тем более второстепенную сферу.

Функционирование инфраструктуры носит двойной характер: с одной стороны - обслуживание материального производства, с другой - воспроизводство трудовых ресурсов, самого человека, т.е. фактора который также непосредственно участвует в производстве.

Цель работы - рассмотреть инфраструктуру проекта.

Основные задачи, поставленные для определения цели работы:

- рассмотреть классификацию базовых понятий управления проектами;

- дать классификацию проектов;

- рассмотреть основные элементы инфраструктуры проектов.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Основные элементы инфраструктуры проекта

1.1 Окружение проектов

Инфраструктура есть категория, обозначающая сферу услуг, организационно и материально обеспечивающая основные рыночные процессы взаимного поиска друг друга продавцами и покупателями, товародвижение, обмен товаров на деньги, а также финансово-экономическая деятельность этих посреднических структур.

Бизнес-среда оказывает влияние на все стороны деятельности проектной команды и проектного процесса: исследования и разработки, производство, маркетинговую логистику продвижения инновационного продукта, коммерциализацию проекта, продажи и сервис. Рассмотрим состав внутренней бизнес-среды и ее внешней части.

Внутренняя среда - проектная команда и организация. Проектная команда и другие участники проекта (куратор, спонсор, заказчик, инвестор, поставщики, подрядчики, консультанты, лицензиары) оказывают различное влияние на параметры проекта и ход его выполнения. Сама команда влияет своим профессиональным уровнем принятия проектных решений. Спонсор, заказчик, инвестор, консультанты, лицензиары влияют на процесс принятия стратегических и тактических решений. Поставщики - своим качеством и сроками поставок. Подрядчики - качеством своих работ и сроками их предоставления.

Команда самым тесным образом связана со своей материнской фирмой. Их взаимосвязь существенным образом влияет на проект.

Внешняя макросреда - это дальнее окружение организации, на которое сама организация практически не оказывает влияния. Она охватывает четыре стратегические сферы: социальную (С), технологическую (Т), экономическую (Э) и политическую (П). В целом - СТЭП или ПЭСТ. Анализ влияния макросреды на инновационный потенциал называется СТЭП-анализ или ПЭСТ-анализ.

Внешняя микросреда инновационная бизнеса - кластеры, силы и зоны.

Внешняя микросреда - это ближнее окружение компании, на которое она может оказывать некоторое влияние. Это в основном среда индустриального кластера и среда инновационных и конкурентных движущих сил, среда зон стратегических ресурсов и зон контактной аудитории. Внешняя микросреда охватывает следующие стратегические области:

- производственно-хозяйственная рыночная среда, определяемая индустриальным кластером регионального или муниципального уровня, где оценивается местная конкуренция, условия производства и реализации;

- инновационная среда и инновационные движущие силы;

- конкурентная среда и конкурентные движущие силы;

- ресурсная среда и стратегические зоны ресурсов;

- местная среда и стратегические группы влияния - зоны контактных аудиторий.

Производственно-хозяйственная среда кластера и отрасли:

1. Кластеры и их инфраструктура.

2. Отрасли и подотрасли, отраслевые рынки.

3. Технополисы, научные городки (городские образования).

4. Промокруга (региональные, областные образования).

5. Центры, технопарки (районные образования).

6. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ - рынок, сегменты рынка).

Инновационная среда и инновационные движущие силы бизнеса:

1. Влияние потребителей - новаторов.

2. Влияние поставщиков - новаторов.

3. Влияние крупных предприятий-лидеров - виолентов.

4. Влияние крупных и средних предприятий - патиентов (занявших рыночные ниши).

5. Влияние инновационных средних и малых предприятий - эксплерентов.

6. Влияние малых предприятий - коммутантов, занятых в сервисе и вспомогательном производстве.

Конкурентная среда и конкурентные движущие силы:

1. Влияние внутриотраслевой конкуренции («центрального ринга»).

2. Влияние поставщиков.

3. Влияние потребителей.

4. Влияние производителей товаров-заменителей.

5. Влияние новых случайных конкурентов.

Ресурсная среда: стратегические ресурсные зоны:

1. Разработки. Технологии. Патенты. Рынок интеллектуальных и информационно-коммуникационных ресурсов.

2. Рынок капитала. Капиталовложения - инвестиции в инновации.

3. Материально-технические ресурсы и рынок комплектующих деталей и узлов.

4. Трудовые ресурсы - рынок наукоемкого труда.

Местная среда: группы стратегического влияния - зоны контактных аудиторий:

1. Средства массовой информации

2. Государственные, региональные и муниципальные предприятия,

3. Местные, гражданские группы действия.

4. Широкая публика.

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:

- проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;

- состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты) и из его состава могут удаляться некоторые его элементы;

- проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно "проект" и "внешнюю среду" в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять свое местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.

2. Ряд элементов проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением какого-то другого проекта).

В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:

- политический, а именно - отношение федеральных и местных властей к проекту,

- территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции,

- экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также - "жизненным циклом проекта").

Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет".

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть[5, с.168]:

- ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

- перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

- достижение проектом заданных результатов;

- прекращение финансирования проекта;

- начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

- вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки ("вехи"), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п. количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить - как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и определения его целей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

1.2 Функции и подсистемы управления проектами

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы, изменения по проекту , риски проекта, информацию и коммуникации , качество и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области - затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и прочих.

Подсистемы системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на: управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.

Методы управления проектами позволяют:

- определить цели проекта и провести его обоснование; выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

- определить необходимые объемы и источники финансирования;

- подобрать исполнителей - в частности через процедуры торгов и конкурсов ; подготовить и заключить контракты;

- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

- рассчитать смету и бюджет проекта, планировать и учитывать риски;

- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта).

Методы управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и другие.

1.3 Организационные структуры управления проектами

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

- функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

- дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;

- проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

- матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления.

- Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: cлабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; cбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

1.4 Участники проектов

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

Все эти организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

Не менее важная роль принадлежит Инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

Инвесторами в Российской Федерации могут быть:

- органы, уполномоченные управлять государственным и муниципальным имуществом;

- организации и предприятия, предпринимательские объединения, общественные организации и другие юридические лица всех форм собственности;

- международные организации, иностранные юридические лица;

- физические лица - граждане Российской Федерации и иностранные граждане.

Проектно-сметную документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком (Генпроектировщиком).

Материально-техническое обеспечение проекта (закупки и поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

Этим исчерпывается круг привычных для отечественного специалиста участников проекта. В последние годы реалии рыночной экономики и методы Управления Проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или физическом лице - обладателе лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет (обычно на коммерческих условиях) право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

Особое место в осуществлении проекта занимает Руководитель Проекта (в принятой на Западе терминологии - Проект-менеджер или Менеджер проекта). Это - юридическое лицо, которому заказчик (инвестор или другой участник проекта) делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Роль и обязанности менеджера и команды проекта детально рассмотрены в главе 20.

Роль руководителя проекта - обеспечить достижение целей проекта. Для этого он [9, с.292]:

- планирует проект;

- контролирует его выполнение;

- упорядочивает сложность;

- снижает уровень неопределенности;

- организует обмен необходимой информацией;

- обеспечивает проект ресурсами;

- распределяет ресурсы между задачами;

- управляет неопределенностью посредством прогнозирования, планирования и решения проблем.

Руководитель проекта должен обладать пятью основными качествами:

1. Иметь опыт в сфере реализации проекта;

2. Быть лидером и обладать стратегическим видением, позволяющим ему при работе над деталями видеть проект и его среду в целом;

3. Обладать техническими знаниями, необходимыми для принятия решений по проекту;

4. Умение работать с людьми, общаться, поощрять, мотивировать, возглавлять, улаживать споры и решать политические вопросы;

5. Иметь за плечами опыт реализации проектов.

Завершая рассмотрение функций основных участников проекта, отметим важнейшую роль Банка - одного из основных инвесторов, обеспечивающих финансирование проекта. В обязанности банка входит непрерывное обеспечение проекта денежными средствами, а также кредитование генподрядчика для расчетов с субподрядчиками, если у заказчика нет необходимых средств.

2. Инфраструктура проекта на примере Компании «Silvio»

2.1 Общая характеристика проекта

Компания «Silvio» была основана в 1994 году и с этого момента занимается преимущественно импортом компьютерной техники из США, Тайваня, Китая и других зарубежных стран.

В 2004 году создано новое направление деятельности Системы Кодового Доступа. Направление осуществляет создание и продвижение на рынок инновационных систем кодового доступа. В 2005 году компания стала лауреатом пятого конкурса «Русских инноваций» по инновационному направлению деятельности. Обладатель приза Факультета инновационного бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации. В 2006 компания «Silvio» участвует в Седьмой Венчурной Ярмарке, проходящей 10-11 сентября в Санкт - Петербурге.

В 2004 году в компании было принято решение о начале диверсификации, то есть вложении денег в еще одно направление бизнеса, которое через несколько лет должно было обеспечить существенную часть прибылей .

Основной бизнес компании - компьютерная техника, поэтому изначально поиски велись в близких областях. Например, рассматривались проекты начала производства компьютерных корпусов в РФ и оффшорного программирования. Однако анализ показал, что при существующей экономической ситуации (стоимость сырья, энергии, импортные пошлины, стоимость оборудования, рабочей силы) «корпусной» проект нерентабелен. Любые другие проекты, связанные с производством чего-либо «компьютерного», не окупятся в силу невозможности конкурировать в скорости разработки новых продуктов с крупными китайскими производителями. Подобные проекты все-таки появились в РФ (например, Ситроникс), но уровень финансовых вложений в них исчисляется сотнями миллионов долларов при весьма скромных успехах.

Оффшорное программирование - весьма привлекательный проект, но нам не удалось найти заинтересованных иностранных заказчиков, которые бы могли обеспечить стабильный портфель заказов. А кроме того, высокая текучесть кадров (их утечка в Москву и за рубеж) делает проект более рискованным, чем кажется на первый взгляд.

В итоге фирму привлек сектор систем безопасности. Причин довольно много:

- неразвитость этого сектора, огромный потенциал роста;

- наличие большого числа положительных примеров («Форт», «Полис», «Элвис»);

- длительное время жизни продукта (5, 10-20 лет);

- относительно высокая доля отечественной продукции на рынке;

- высокая доля «сервиса» в ценности продукции для потребителя, что затрудняет проникновение на рынок крупных розничных сетей, а значит, делает фактор массовой рекламы умеренным;

- близкая связь со смежниками (изготовителями металлических дверей и ворот), подавляющая часть которых - отечественные изготовители;

- высокая добавленная стоимость;

- высокое соотношение цена/вес, делающее транспортировку относительно дешевой;

- низкое качество представленной на рынке продукции.

Следует признать, что прежде всего был недооценен вклад инфраструктуры в успешность проекта и темпы разработки.

2.2 Инфраструктура инновационного проекта

Никакая новая технология не может быть создана в отрыве от существующих. А ее качественная разработка требует наличия значительного числа сервисных организаций.

Даже в таком крупном городе, как Москва, невозможно найти все необходимое для серьезного инновационного проекта, поэтому значение служб экспресс-доставки трудно переоценить. Владивосток в этом смысле вполне благополучный город, хотя стоимость доставки в несколько раз выше, чем в США. Транспортные расходы оказались весьма существенной частью стоимости разработки, так как большинство грузов имеет малый вес (до 1-2 кг), а значит, высокую относительную стоимость перевозки.

Практически любой проект, связанный с производством электроники, уже на самых ранних стадиях сталкивается с необходимостью прототипирования печатных плат и пластиковых деталей, иногда изготовления мелкосерийных пресс-форм. Такой сервис предоставляется в Новосибирске, Москве, Ленинграде. Однако стоимость услуг весьма высока (до 700$ за прототип), а оперативность оставляет желать лучшего. Стоимость оборудования для прототипирования весьма высока, и ее приобретение вряд ли окупится. При этом следует учитывать, что массовое производство (завод), как правило, плохо приспособлено для прототипирования.

Проект был связан с электроникой. Магазины, торгующие радиодеталями, есть в любом крупном городе. Но выбор отстает от современного уровня развития микроэлектроники. В основном такого рода предприятия ориентированы на радиолюбителей, изготовляющих устройство в единственном экземпляре «для себя» или производящих ремонт старой бытовой техники. При этом отсутствие документации на радиодетали - стойкая историческая традиция.

С другой стороны, можно себе представить трудности снабжения биотехнологических разработок.

В последние несколько лет появился ряд специализированных издательств, занятых выпуском исключительно профессиональной литературы (например, «Профессия»). Достаточно широк выбор литературы по компьютерным средствам разработки общего назначения (PCAD, SolidWorks, AutoCAD).

Тем не менее, ряд серьезных проблем остается. Во-первых, низкое качество перевода, как программного обеспечения, так и литературы. В результате иногда книга на английском понятнее, чем ее русский перевод. Сильное отставание выпуска литературы: от ПО (иногда на 3-5 лет). Во-вторых, полное отсутствие более специализированной литературы - нелегко найти что-нибудь по токарному или фрезерному делу, станкам с ЧПУ или анализу проливаемости пресс-форм.

Основной ресурс любой инновации - кадры. В отсутствие мотивированных и образованных сотрудников никакая разработка, даже простейшая, не имеет шансов на успех. Кроме того, требуются не просто «интеллектуалы», а специалисты.

Даже армия маркетологов и менеджеров не может заменить одного инженера или генетика. Многократно восхваляемая, почти сакральная «советская» система образования производит дипломы, а не специалистов.

Выпускники не имеют практически никакого опыта работы с современными CAD системами. В стенах вуза они использовали программные продукты середины 90-х годов прошлого века, которые тоже не освоили в должной мере. Нет культуры работы с документацией на компоненты и ПО. В них заглядывают, только когда полностью исчерпан запас идей .

Несмотря на впечатляющий набор дисциплин (включая физическую культуру и логику), выпускники не имеют даже поверхностного представления о смежных областях. Программисты смутно представляют даже основы конструирования печатных плат. «Электронщики» с удивлением узнают, что платы, как правило, как-то крепятся внутри готового устройства и должны элементарно «влезть в корпус» и иметь крепления.

При обучении на всех специальностях фактор стоимости изделия никак не рассматривался, поэтому у выпускников не выработался практический подход к конструированию, они не в состоянии произвести анализ надежности и себестоимости предложенной ими конструкции.

Отсутствуют навыки работы в команде, где каждый сотрудник выполняет свою часть работы. «Псевдо командные» навыки, которые им пытаются привить, состоят в том, что однородная работа делится между несколькими студентами и выполняется «толпой» по принципу «с каждого по 10 страниц курсовой».

Студенты не умеют составлять документацию и пояснения к проделанной ими работе. Не умеют составлять даже простейшие технические задания, не представляют, как можно составить и осуществить программу тестирования устройства или программного кода.

Практику студенты проходят, как правило, формально, без реального использования на практике полученных знаний в учреждениях, зачастую крайне далеких от изучаемых ими специальностей.

Считаем, что недостатки системы образования являются основной причиной отставания России в области освоения современных технологий.

С нашей точки зрения, следует широко применять состязательные формы сдачи курсовых и дипломных работ. Например, в виде конкурсов «Лучший промышленный дизайн XXX» или «Лучшая конструкция XXX». Желательно, чтобы разработки студентов имели реальный практический смысл, возможно, с привлечением коммерческих организаций. Победители конкурса должны получать ценные призы, которые будут предоставляться коммерческими организациями, заинтересованными в разработках, или спонсорами.

Также следует обязательно делать акцент на стоимости тех или иных конструктивных решений, обучать рациональному проектированию и производству, учить работать в команде, где разные члены выполняют разную работу и имеют различную квалификацию. Правильно и подробно документировать разработки.

Самое главное - необходимо обеспечить связь вузов с реальными производствами. При этом хороши любые средства - от ознакомительных экскурсий и обзорных лекций до выполнения студентами бесплатно или по сниженным расценкам работ для таких организаций.

Фактически любая разработка, так или иначе, нуждается в услугах полиграфистов. Необходимо напечатать инструкцию по эксплуатации, красочную упаковку, рекламные материалы. Единственное предприятие на Дальнем Востоке, которое может напечатать тару из гофрокартона - Уссурийская картонная фабрика. Качество продукции вряд ли соответствует «хай-теч» продукции (основной потребитель - птицефермы).

Кроме очевидной потребности в услугах патентоведа, существует потребность в массе других специалистов: составителей бизнес-планов, консультантов-технологов. На данный момент, кроме возможности с трудом, но бесплатно получить весьма расплывчатые советы от людей, воспринимающих это как личное одолжение, никаких других способов получить консультации на технологические темы не существует .

Речь идет не только о прямых инвестициях или кредитовании, но и Финансовых организациях, специализирующихся на слияниях, поглощениях и помощи в реструктуризации бизнеса. Довольно широкий пласт бизнеса в России «застрял в торговле» и не знает, как относительно безболезненно «обналичить» капитал, чтобы запустить новые «технологичные» проекты. Как правило, бизнес решается на реструктуризацию только перед лицом неминуемого краха. Считаем, что для технологического роста и качественных изменений в экономике требуется быстрое развитие инфраструктуры инновационной деятельности. Развитие инфраструктуры, даже более эффективно, чем прямые инвестиции в отдельные проекты.

Заключение

Инфраструктура есть категория, обозначающая сферу услуг, организационно и материально обеспечивающая основные рыночные процессы взаимного поиска друг друга продавцами и покупателями, товародвижение, обмен товаров на деньги, а также финансово-экономическая деятельность этих посреднических структур.

Внешняя среда включает в себя среду дальнего (макросреда) и ближнего (микросреда) окружения.

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы, изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций. Так, планирование расходов и контроль расходов базируются на одной и той же предметной области - затратах, а планирование расходов и планирование качества базируются на одинаковых процедурах составления планов, сетевом моделировании и прочих.

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта.

Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

В зависимости от типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.

На примере Компании «Silvio» в работе была рассмотрена инфраструктура проекта. В ходе чего выяснилось, что в 2004 году было создано новое направление деятельности Системы Кодового Доступа. Направление осуществляет создание и продвижение на рынок инновационных систем кодового доступа. Основной бизнес компании - компьютерная техника, поэтому изначально поиски велись в близких областях. Практически любой проект, связанный с производством электроники, уже на самых ранних стадиях сталкивается с необходимостью прототипирования печатных плат и пластиковых деталей, иногда изготовления мелкосерийных пресс-форм. Основной ресурс любой инновации - кадры. В отсутствие мотивированных и образованных сотрудников никакая разработка, даже простейшая, не имеет шансов на успех. Кроме того, требуются не просто «интеллектуалы», а специалисты.

Также следует обязательно делать акцент на стоимости тех или иных конструктивных решений, обучать рациональному проектированию и производству, учить работать в команде, где разные члены выполняют разную работу и имеют различную квалификацию.

Список использованной литературы

1. Дитхелм Г. Управление проектами. - СПб.: Бизнес-пресса, 2004.

2. Зеткин А.С. Методологический подход к оценке инновационного потенциала проекта // Инновации, 2017, № 6.

3. Катасонов В.Ю. Проектное финансирование как новый метод организации в реальном секторе экономики. - М.: АНКИЛ, 2006.

4. Клиффорд Ф.Г., Эрик У.Л. Управление проектами: Практическое руководство. М.: Дело и Сервис, 2013.

5. Кук С. Хелен, Тейт Карен. Управление проектами // Пер. с англ. М.С. Павловой. - М.: Поколение, 2017. - 432 с.

6. Кучма О.В. Инфраструктура инновационного проекта // Эксперт. - 2016. - №23(517).

7. Мазур И.И. Управление проектами: учеб.пособие. - М.: Издательство «Омега-Л», 2017. - 664с.

8. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. - М.: «Высшая школа», 2016.

9. Попов В.Л., Кремлев Н.Д., Ковшов В.С. и др. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.Л. Попова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 336 с.

10. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 208 с.

11. Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие. - М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2017. - 256 с.

12. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - 2-е изд., стер. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2015. - 240 с.

13. Уланова Ж.Ю. О необходимости развития инновационной инфра структуры. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2016.

14. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник / Под ред. В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2015.

15. Шаборкина Л. Управление проектами как элемент инновационного менеджмента // Российский экономический журнал, 2016, № 1, с. 56-59.

16. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - СПб.; "ДваТрИ", 2016. - 610 с.

Размещено на Allbest.ru


Подобные документы

  • Принципы организации процесса инвестиционного планирования и контроля. Объем услуг и доходы от основной деятельности. Чистая текущая стоимость проекта. Обоснование необходимости инвестиций. Описание существующей инфраструктуры и спрос на оказание услуг.

    курсовая работа [281,0 K], добавлен 17.08.2013

  • Управление реализацией инновационных проектов на предприятии, критерии их оценки и принципы разработки. Организационно-управленческий и экономический механизм реализации инновационного проекта. Анализ рисков инвестирования и их постадийная оценка.

    дипломная работа [355,2 K], добавлен 31.05.2010

  • Создание современной инновационной инфраструктуры. Основные показатели эффективности проекта. Крупный рынок сбыта технологий. Диверсифицированный набор функций и услуг технопарка для компаний разного уровня развития. Реализация проекта технопарка.

    бизнес-план [28,7 K], добавлен 08.03.2011

  • Изучение объектов и субъектов в управлении проектов, а также их взаимодействия в процессе реализации проекта. Методы руководства и руководящие меры по обеспечению выполнения проекта. Жизненный цикл проекта и его фазы. Основные участники проекта.

    контрольная работа [24,5 K], добавлен 18.02.2017

  • Деловое поле инновационного инвестирования. Бизнес-план как современная форма представления инвестиционного проекта. Алгоритм составления бизнес-плана. Особенности содержания бизнес-плана инновационного проекта. Механизм контроля реализации бизнес-плана.

    курсовая работа [44,0 K], добавлен 17.04.2006

  • Развитие инновационной инфраструктуры как фактора экономического роста. Разработка и обоснование инновационного проекта, расчет эффективности его реализации. Составление сметы затрат, этапы проведения работ. Проект договора на сбыт и календарный план.

    дипломная работа [304,3 K], добавлен 04.02.2014

  • Сущность, цели и содержание контроля хода реализации проекта. Характеристика методов простого и детального контроля. Основные стадии изменения содержания проекта. Возможные варианты действий, используемые в случае отклонения проекта от намеченного плана.

    курсовая работа [52,7 K], добавлен 14.10.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.