Российский менеджмент: характерные особенности и возможности использования достижений международного менеджмента

5. Отношение к другим людям у американцев характеризуются общей дружественностью, откровенностью и искренностью, готовностью к сотрудничеству и поиску разумных компромиссов, стремлением к получению всей нужной информации и готовностью обмениваться ею с партнерами. В этом отношении американцы очень болезненно реагируют на любые проявления нечестной игры, будь то неискренность партнера, утаивание информации и просто банальный обман. И здесь есть своего рода противоречие: строго ориентируясь на закон и установленные юридические нормы, американцы в то же время очень ценят неформальные отношениям, что называется, работу на доверии. Соответственно, они острее реагируют в ситуациях, когда партнер нечестно поступает с ними, пользуясь отсутствием официальной бумаги.

6. Что особенно полезно иметь в виду российским бизнесменам и менеджерам, -- это достаточно жесткое разделение делового и личного в американской деловой практике и в поведении вообще. Поскольку же в российском менталитете эта слабость проявляется достаточно сильно (скажем, дружеские отношения с партнером ведут к нестрогому выполнению обязательств по договору), следует особенно контролировать такого рода моменты именно в отношениях с американцами.

7. Наконец, в американцах достаточно часто вполне понятный патриотизм (по данным ряда исследований, жители США являются лидерами в национальных опросах «Гордитесь ли Вы принадлежностью к своей нации»: более 80% американцев отвечают положительно) и гордость за успехи и положение США в мире переходят в определенные проявления этноцентризма: здесь и особая роль страны в мире, и благотворность американской духовной экспансии, и «образцовая» демократия, которую должно копировать всем, и ряд других моментов внешне безобидных, но несущих опасность для отношений и эффективной коммуникации.

Естественно, что приведенный выше портрет на основе семи выделенных черт никак нельзя считать не только исчерпывающим, но даже и достаточно полным. Речь идет просто о тех характеристиках, учет которых может достаточно существенно повлиять на решения российского менеджера и его поведение в отношении американского партнера.

2. Английский национальный стереотип

В России глубоко укоренился образ чопорного, застегнутого на все пуговицы английского джентльмена, лишенного эмоций, любящего спорт, собак и лошадей. Насколько этот несколько юмористический образ соответствует сегодняшнему англичанину?

1. Что безусловно роднит англичанина и американца, -- это их прагматичность, ориентация на дело и действие, жизненный здравый смысл. При всем этом в англичанах не наблюдается американской страсти к деньгам и увеличению дохода как к главному мерилу жизненных достижений. Скорее, англичанин относится к бизнесу как к игре и спорту: он, естественно, всячески заботится о прибылях и хорошем состоянии дела, но столь же важно для него и то, что называется спортивным азартом, получением интересного состязания и увлекательной игры.

2. Важное отличительное свойство англичан -- нелюбовь к умозрительным проектам, за которыми не стоит реального дела. Они, скорее, готовы додумать по ходу, но как можно быстрее начать что-то делать и практически решать возникающие по ходу дела проблемы. Поскольку же одна из важных черт их характера -- не атаковать проблему в лоб, а, что называется, «обтекать» ее в попытке нащупать решение, вскрывая разные составляющие проблемы, то и тонкие многоходовые комбинации, и прогнозные варианты -- явно не их стихия. Все это ведет к тому, что попытка убедить англичанина посредством искусно построенного плана и проекта, их детальной проработки на бумаге будет куда менее эффективна, нежели демонстрация деловых качеств партнера в действии.

3. Важно отметить и отличительные личностные национальные качества, в основе которых, по нашему имению, лежит глубоко укоренившееся чувство собственного достоинства: именно оно естественно подводит англичанина к осознанию необходимости соблюдения этических норм и общепринятых традиционных правил, даже если эти нормы и правила не записаны ни в каких законах. Если человек обладает собственным достоинством и уважает себя самого как личность, то он просто не позволит себе уронить это достоинство и потерять уважение к самому себе, нарушая этику и общественную мораль по отношению к другим.

4. На особое место в характере англичан следует поставить глубочайшее уважение к традициям: национальным, государственным, семейным и другим.

5. Британия накопила огромный опыт управления в своих бывших колониях и еще в колониальные времена отличалась точностью и гибкостью менеджмента в этих странах. Не случайно во многих монографиях по международному бизнесу отмечается исключительная эффективность английских колониальных администраторов, которые с небольшим числом чиновников и относительно ограниченными военными контингентами ухитрялись обеспечивать эффективное управление огромными территориями. Это замечание имеет следующий смысл для российского международного менеджера: у англичан есть чему поучиться в смысле умения вести дела в разных странах, воспринимать и адаптировать чужую культуру в интересах бизнеса, грамотно строить отношения с местными властями.

3. Французский национальный стереотип

Исторически сложилось так, что на протяжении почти двух веков Франция была ближе России, нежели другие европейские страны. По-видимому, что-то из этих прошлых времен осталось в «генетической памяти» нашего народа, который и сегодня воспринимает Францию как некую особую державу Европы, а Париж -- как всемирную столицу моды и красоты. Франция вообще ассоциируется в представлении россиян с искусством, эстетикой, утонченностью. Под этим углом зрения и следует рассматривать структуру национального стереотипа.

1. Интеллектуализм, любовь к искусству, гармонии и красоте -- естественные свойства национального характера французов -- очень интересно проявились в сфере деловой жизни. Практика показывает, что ни одна европейская нация не занимается построением высокосовершенных планов, проектов и программ так истово, как французы. Но у этой «медали» есть, естественно, и своя оборотная сторона.

2. Этой оборотной стороной является своего рода робость и нерешительность французов в сфере реализации и практического выполнения всего задуманного на бумаге. И есть интересное объяснение этого феномена: поскольку действительность во многом алогична и нередко иррациональна, плохо укладывается в гармоничные логические схемы и требует сиюминутных, критичных по времени решений, а все это категорически выпадает из французского национального характера, то такое отношение к реализации планов и проектов и есть естественная реакция природного француза.

3. Еще одна очень интересная черта национального характера французов -- нелюбовь к компромиссам и большая, чем у других наций, склонность к конфликтам и спорам при решении разных проблем. Поиск компромисса так или иначе нарушает первоначальную законченность плановой логичной схемы, которая, по замыслу автора, и должна была эффективно решить проблему.

4. Когда же мы переходим к личностным чертам французов, их манере и стилю общения, поведению в семье и в личной жизни вообще, то здесь действует, образно говоря, своеобразный эффект компенсации. А именно: пожалуй, никто так не раскован, свободен от условностей, так естествен и так отличается живостью характера, искрящимся юмором и находчивостью, как французы в неофициальной обстановке. Складывается впечатление, что в семье, в кругу друзей и близких француз как бы получает компенсацию за необходимость следования строгим схемам, законам и регламентам в деловой и официальной жизни.

4. Национальный стереотип, характерный для стран Ближнего и Среднего Востока

Близость исторического и культурного развития и существенная общность религиозных основ культуры (ислам) позволяют говорить о своего рода региональном стереотипе:

1. Базовой чертой стереотипа следует считать стремление к созданию обстановки неторопливости, дружественности и доверия во всех делах, которые ведет бизнесмен из этого региона. Тот факт, что носители восточной культуры в гораздо большей мере ориентированы на саму работу, нежели на ее результаты (что зачастую раздражает европейцев и американцев), вполне отвечает именно восточному отношению ко времени. Оно для них олицетворяет бесконечность, и американское «Второго шанса может не быть!» здесь воспринимается как явное преувеличение, а попытка загнать все дела в жесткие временные рамки планов и программ -- как неизбежное, но все же зло.

2. Вместе с тем российскому менеджменту следует учитывать и те личностные черты стереотипа, которые потенциально несут в себе опасности проблем и взаимного непонимания. Это прежде всего очень развитая в людях Востока гордость и боязнь «потерять лицо». Вполне невинная с точки зрения американца или француза шутка насчет какой-то детали их внешнего вида (яркий галстук, супермодная обувь и т. д.) может вызвать совершенно неадекватную реакцию со стороны восточного собеседника (ощущение задетой гордости, потери лица, недружественности партнера -- не шутка, а насмешка).

3. Наконец, ведя переговоры с бизнесменами Среднего и Ближнего Востока, контактируя с ними по разным поводам, обмениваясь телефонными звонками, опытный международный менеджер постоянно имеет в виду, что его партнеры очень чутки к звукам слов, но зачастую не очень проворны в улавливании резко меняющегося направления разговора. Мы уже обращались отчасти к этой теме в разделе о коммуникациях и сейчас только отметим три существенных момента:

а) следует по возможности строго придерживаться принятого заранее порядка переговоров, общей канвы беседы и т. д.;

б) если по ходу контакта возникает явная необходимость обсудить заранее не оговоренную тему, то следует дать возможность и время партнеру освоиться с нею, войти в курс проблемы, имея в виду, что эта адаптация проходит у восточного партнера медленнее, чем у европейца или американца;

в) следует следить за звучанием своей речи, не допускать в ней резких или грубо звучащих слов, стремиться к максимальной теплоте и дружественности в звуках, позах, жестах, выражении лица. И это особенно важно, если беседа идет через переводчика: ведь не очень качественный перевод может выхолостить дружественную суть мыслей, оставив, что называется, сухой остаток. Более того, опытные в переговорах профессионалы хорошо знают, что при беседе через переводчика партнер особенно чутко следит за невербальной стороной общения.

5. Китайский национальный стереотип

По-видимому, развитие экономических связей с Китаем -- одно из наиболее интересных направлений будущего международного бизнеса для России, и с этой точки зрения все возрастающий интерес к этой стране, ее людям, истории и культуре со стороны российских бизнесменов вполне естествен.

Черты национального стереотипа, приведенные ниже, это представление в гораздо большей мере о традиционном китайце, нежели о сегодняшнем. Однако следует со всей определенностью признать, что:

а) даже полвека коммунистического режима вряд ли могли изменить национальный стереотип, складывавшийся в течение нескольких тысячелетий на базе столь же древней культуры;

б) сам коммунистический режим эпохи Дэн Сяопина и экономических реформ стал гораздо бережнее и с существенно большим вниманием относиться к собственным национальным традициям и культурным установкам, поняв, что именно в их грамотном использовании таятся интереснейшие возможности преобразования страны (что блестяще доказала экономическая практика пореформенного Китая последних 30 лет).

Поэтому традиционный национальный стереотип, приведенный ниже, можно без больших натяжек считать в достаточной мере соответствующим действительности.

Говоря о базовых чертах китайского стереотипа, следует прежде всего иметь в виду то фундаментальное влияние, которое оказало на него конфуцианство. Известно, что в центре системы Конфуция лежит образ «благородного мужа», которого Учитель наделил пятью главными свойствами: человечностью, чувством долга, деликатностью, умом (знаниями) и верностью. К ним примыкает сыновняя почтительность, понимаемая в самом широком смысле как почитание и повиновение старшим вообще. По-видимому, именно в контексте конфуцианства и следует рассматривать китайский стереотип.

1. Его основополагающая черта -- своеобразная смесь повиновения, терпения и упорства. Именно эти три черты формируют облик смиренного и покорного китайца, свято чтящего старших и начальников, терпеливо и упорно работающего, безропотно сносящего тяготы жизни. Только такие люди могли построить Великую китайскую стену, вести бесконечные войны или становиться послушными и терпеливыми объектами самых диких коммунистических экспериментов. И именно такие люди смогли вытащить предельно отсталую страну на современные передовые рубежи технологии и экономики и завалить весь мир своими товарами.

2. Многие исследователи и люди, долго жившие в Китае, обращают внимание на то, что приверженность правде и неприятие обмана, мягко говоря, -- не самая сильная черта национального стереотипа. Китайцы обманывают друг друга и партнеров достаточно часто и при этом (опять же по свидетельствам очевидцев) не испытывают особых угрызений совести.

3. Некоторые черты национального стереотипа представляются внешне незначительными, но на самом деле серьезный партнер всегда умеет извлекать пользу из знания этих черт и их умелого использования. Приведем в этой связи несколько практических полезных соображений:

а) как и все восточные люди, китайцы очень привержены ритуалам, чинопочитанию, сохранению всех внешних атрибутов достоинства и крайне болезненно переносят «потерю лица». Потратив не очень большие усилия на соблюдение соответствующих протокольных норм, проявляя постоянную (и подчеркнутую) учтивость к китайским партнерам, деликатно помогая им «сохранять лицо» даже в самых трудных ситуациях, умный международный менеджер набирает очки и обеспечивает взаимность партнера;

б) китайцы чувствительны к шутке и юмору, готовы откликнуться на соответствующие инициативы другой стороны, а это -- немаловажный момент в трудном и утомительном (особенно -- в начале бизнеса) общении с этим сложным партнером. Зачастую своевременная шутка или веселое замечание помогают пройти трудное место в деловом общении;

в) сыновняя и братская почтительность имеет в китайской бизнес-практике довольно интересное преломление: в отличие от других (прежде всего -- западных) деловых людей, китайцы крайне склонны смешивать семейные и деловые отношения и уверены, что бизнес только выигрывает от распространения в нем родственных связей. Влиятельные родовые кланы в китайском бизнесе во всем мире -- лучшее тому подтверждение. А это, в свою очередь, предопределяет очень доброе и понимающее отношение китайцев к аналогичным ситуациям, скажем, в российском бизнесе. С другой же стороны, грамотный международный менеджер не должен упускать возможность похвалить, сказать что-то лестное и обо всём семейном бизнесе своих китайских партнеров, и, если есть возможность и повод, похвалить перед главой фирмы его занятых в бизнесе детей.

6. Японский национальный стереотип

Поразительные успехи Японии в экономическом развитии в последней трети нашего столетия предопределили то неослабное внимание, которым пользуется и сама страна, и методы ее менеджмента во всем мире. Огромное количество литературы, в том числе и на русском языке, позволяет, что называется, в мельчайших деталях рассмотреть разные стороны и специфику феномена японского управления, а многое из него уже и заимствовано в разных странах мира. Тем не менее систематизация основных черт национального стереотипа будет в любом случае полезна российскому международному менеджеру, в том числе и для понимания истоков этого феномена.

1. Базовыми чертами стереотипа следует признать чрезвычайно продуктивное сочетание поистине бесконечного трудолюбия и терпения японцев со столь же бесконечным внутренним стремлением к красоте и совершенству. Говоря о продуктивности этого сочетания, мы прежде всего имеем в виду те замечательные результаты, к которым это сочетание привело в сфере материального производства. Действительно, ведь трудолюбие, в основе которого -- терпение и настойчивость, присущи в равной мере и китайскому стереотипу; но, будучи лишенным японского стремления к совершенству, законченности и красоте, оно, по определению, может вести (и реально приводит) к некачественным конечным результатам. Обратная картина в Японии, товары и услуги которой стали синонимом высочайшего качества. И если говорить об организационной стороне дела -- системах и методах управления качеством, то в Японии они идеально подходят к национальному стереотипу, они не чужды ему; в этом главная причина результативности всех систем и методов, которые в других странах хотя и дают известные результаты, но, как правило, далеко не японского уровня.

2. Японцы -- безусловные традиционалисты, но, как и во многом другом, -- оригинальные традиционалисты. Бережно сохраняя все лучшее в своей культуре, они жадно воспринимают и очень умело адаптируют лучшие достижения других стран и наций. Прилежные ученики и подражатели, они доводят до совершенства заимствованное и возвращают его авторам с немалой выгодой для себя. При этом здоровый практицизм японцев очень сильно проявляется и в том, что они постоянно чутко улавливают именно практическую, утилитарную ценность всего, что заимствуется, а их природная гибкость и адаптивность позволяют очень четко отвечать и на соответствующие сигналы других стран и наций о желательной для них полезности. Сегодня, по-видимому, никто в мире не может соответствовать японцам по быстроте и точности учета самых разнообразных требований регионов, стран, отдельных групп покупателей и быстроте их реализации в товарах и услугах.

3. Стало уже общим местом частое повторение тезиса о «группизме» японцев, то есть дисциплинированности и преданности чувству долга перед коллективом (группой), признании безусловного авторитета коллектива, готовности приносить в жертву ему личные нужды и интересы. Российский международный менеджер должен, однако, помнить, что, будучи преданным и безукоризненно честным по отношению к общему делу, японский партнер ожидает того же и от своего партнера, точно и объективно оценивая и его готовность приносить при необходимости частные интересы в жертву коллективным усилиям, и дисциплинированность, и умение искать компромиссы.

4. Если говорить об обыденности -- житейских чертах нации, то это прежде всего вежливость и деликатность (безусловно навеянные конфуцианством, весьма сильно повлиявшим на все развитие Японии), крайняя аккуратность и чистоплотность (весьма высоко ценимая и в партнерах) и, что называется, естественная восточная преданность самообладанию и абсолютному контролю над личным поведением и эмоциями. Поскольку все это в той или иной мере прослеживается во всех восточных культурах, умение понимать и с пользой для дела учитывать эти черты в японских партнерах может быть полезным и в других деловых контактах, и особенно -- в Юго-Восточной Азии, развитие которой весьма интересно с точки зрения перспектив экономического восстановления и обновления нашей страны (тем более, что японский бизнес имеет там мощнейшие бастионы, и японские деловые люди считают этот регион своего рода вотчиной Страны восходящего солнца).

Выделим четыре ключевых момента, рассмотренных в первой главе:

1. Именно во внешней среде и ее оценке зачастую кроются огромные возможности и в равной мере самые значительные опасности, которые могут стать решающими факторами в принятии как стратегических, так и тактических решений.

2. Достаточные знания в области модельной структуры анализа различных сторон внешней среды, поскольку только эти знания и позволят международному менеджеру эффективно организовать работу своих аналитиков, грамотно ставить перед ними задачи и грамотно контролировать их решение.

3. Исключительная важность знаний, умений и навыков в той части внешней среды, которая напрямую связана с ролевыми функциями международного менеджера. Действительно, трудно предположить, что, не обладая ими, международный менеджер может эффективно выступать как стратегический мотиватор или тем более дипломат.

4. Не менее важен и своего рода личностный аспект проблемы: общаясь и решая важные вопросы бизнеса с зарубежными партнерами, международный менеджер должен не только знать соответствующие национальные стереотипы поведения и уметь творчески приложить их к конкретной личности и ситуации, но и постоянно развивать их на базе соответствующих положений теории и методики.

3 Специфика менеджмента на современном предприятии

3.1 Характеристика и оценка менеджмента на ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой"

Краткая характеристика предприятия:

ЗАО ПКФ "ЯрАвтоДорСтрой" создано в сентябре 1995 г. ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" изначально создавалось как многопрофильное предприятие. Основными видами деятельности ЗАО являются: строительство и реконструкция автомобильных дорог, производство дорожных ограждений, производство асфальтобетонных смесей, коммерческая деятельность. История создания и развития ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" неотделима от политики, проводимой руководством АО "БМП", администрацией Челябинской области и города Магнитогорска. Предприятие является зависимым обществом АО «БМП» (35% акций). Предприятие создавалось как комплексная структура, позволяющая осуществлять строительство и реконструкцию автомобильных дорог от начала и до конечной стадии.

В настоящее время ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" является высокомеханизированным современным предприятием: в работе находятся 170 единиц техники, в т.ч. импортной дорожно-строительной техники - 22 единицы.

Создание ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" и привлечение средств территориального дорожного фонда к г.Ярославлю позволило создать более 750 рабочих мест, а также обеспечить работой около 280 чел. субподрядных организаций в городе.

Основными целями создания предприятия были:

- улучшение дорожной инфраструктуры города Магнитогорска и прилегающих к нему районов;

- уменьшение экологического ущерба, наносимого окружающей среде асфальтобетонными заводами, отвалами шлаков и хвостов;

- развитие перспективного производства дорожных ограждений.

Оценка менеджмента на предприятии:

Анализ структуры управления предприятием подразумевает научный подход к рационализации структуры управления предприятием.

Для того, чтобы провести детальный анализ системы управления в ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" необходимо выделить преимущества и недостатки структуры управления, проанализировать функции отдельных менеджеров разного звена.

Анализ структуры управления показывает, что она соответствует современным требованиям, научной организации труда на предприятии, т.е. четко распределит обязанности и ответственности специалистов управления, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими.

Важным элементом является то, что исключено дублирование в процессе управления. Главный инженер определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации комплексных программ, реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Осуществляет руководство отделом главного техника, диспетчерской службой и непосредственно дорожными участками и участком механизации выполняющими основную производственную программу.

Заместитель начальника по общим вопросам через отдел снабжения обеспечивает предприятие необходимым сырьем и материалами, комплектующими изделиями, техническими средствами.

Заместитель начальника по коммерческой деятельности осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, обеспечивает эффективное использование материальных и финансовых ресурсов. Занимается заключением договоров с поставщиками и потребителями, составлением и реализацией протоколов взаимозачетов с предприятиями должниками.

Рисунок 3.- Организационная и управленческая структура ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой"

2

Обеспечивает выполнение планов поставок продукции по количеству, качеству, ассортименту, срокам и др. условиям поставок. В полном объеме обеспечивает товарами народного потребления, ведомственные магазины и столовую.

Начальник управления без доверенности действует от имени ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой", представляет его интересы во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом и средствами управления, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках счета, совершает банковские операции. Он утверждает, штаты и определяет численность работников, устанавливает формы, размеры и системы оплаты труда, решает вопросы приема на работу, перемещения и увольнения работников управления, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания. В пределах своих полномочий начальник издает приказ и дает указания, обязательные для всех работников управления.

Рассмотрим, какие методы менеджмента как искусства управления применяются на рассматриваемом предприятии.

Искусство управления на предприятии ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" использует такой метод ведения диалога как модель трех раундов, точнее, способ убедить оппонента в правильности и разумности именно вашего предложения. Эта модель ведения диалога строится из трех частей (возможен и более сложный алгоритм этого метода).

Руководителю необходимо добиться выполнения важных, но непопулярных в коллективе мероприятий. Руководитель ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" приглашает двух-трех ведущих специалистов, к мнению которых особенно прислушивается коллектив, и поручает им, опытным и уважаемым профессионалам (это подчеркивается особо!), в четко обозначенный срок подготовить вариант решения возникшей проблемы. Собравшись вновь, выслушав и в основном одобрив предложения специалистов, руководитель вносит ненавязчиво свои принципиальные коррективы (в этом случае второй раунд с производственной точки зрения особо сложен, но убедить двух-трех человек всегда проще, чем весь коллектив). И, наконец, третий раунд: проводится совещание, на котором возглавляющий группу специалист докладывает о разработанных мероприятиях и после обсуждения и критики (в адрес, естественно, докладчика!) руководитель соглашается с его мнением. Этот метод очень эффективен и часто применяется в ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой".

На мой взгляд, самым сложным и противоречивым инструментов управления является управленческое решение. В его основе лежит обоснованная разработка директивного документа, организующего и стимулирующего совместную деятельность членов коллектива. Чаще всего разрабатываются оперативные решения, обеспечивающие тактические, частные управленческие задачи: сроки выполнения, изменения в технологии кадровые вопросы и т.п. Более глубоких творческих проработок требуют стратегические решения, которые зачастую касаются структурных изменений, вопросов перестройки привычного хода производства и постоянно сопровождаются негативными реакциями сторонников сложившихся, апробированных форм и методов работы. Сопротивления управленческим нововведениям можно ожидать не только со стороны рядовых сотрудников, но иногда и от высоких руководителей, ревниво относящихся к творческим идеям, им не принадлежащим. Отстоять свою идею, убедить оппонентов в своей правоте не всегда удается даже опытным, владеющим методами искусства управления и деловой полемики специалистам, и иногда приходится искать нестандартные, обходные пути.

Для этого на рассматриваемом предприятии ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" используется метод «Штирлица». Суть этого метода: во время приватного разговора или на совещании руководитель ненавязчиво, как бы вскользь, среди других вариантов решения предлагает свою идею и немедленно "забывает" ее.

Если начальник, к которому обратился руководитель умен, то он сразу оценит разумность мысли и потом, продумав ее, предложит эту идею как свою, значительно расширив ее, уточнив и конкретизировав. Человеку свойственно доверять больше идеям, родившимся в собственной голове, чем чужим. Руководитель в свою очередь добивается своей цели.

Свою хозяйственную деятельность ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" строит на договорных отношениях.

Основным договором как уже было отмечено, является договор с Дирекцией областного дорожного фонда вышестоящей организацией. Наряду с этим заключены договоры с подрядными организациями, выполняющими работы на строительстве мостов, занятыми на земляных работах, а также с предприятиями выделяющими специальную технику для строительства и содержания дорог. К числу таких предприятий относятся следующие: АО «Спецстроймеханизация», АО «Металлоконструкция», АООТ «Ярославская АТП№5» и ряд других.

Наряду с основной производственной деятельностью ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" занимается коммерческой деятельностью, имея в своем составе два магазина смешанных товаров, столовую, мини-пекарню. Отношения с предприятиями поставщиками осуществляется на основе договоров о поставках товаров народного потребления, с помощью протоколов взаимозачетов, бартерных сделок и т.п.

В сфере труда и социальных отношений предприятие руководствуется коллективным договором, который принимается ежегодно на конференциях трудового коллектива.

Наличие коллективного договора позволяет работникам, с учетом экономических возможностей организации добиться от администрации гарантий стабильности работы, максимально сократить штат работников, обеспечить необходимый уровень заработной платы и своевременность ее выплаты, а также реализовать свое право, предоставленное действующим законодательством, на самоуправление.

Все решения, касающиеся условий труда и заработной платы, в том числе системы оплаты труда, форм материального поощрения, размера тарифных ставок (окладов), нормы труда и т.д. принимаются по согласованию с профсоюзным комитетом. Конкретные системы оплаты туда устанавливаются по категориям работников, цехам и подразделениям согласно ТК РФ.

Социальные льготы, гарантии и компенсации работникам устанавливаются в конкретной сумме, индексируются в меру роста тарифной ставки, рабочего разряда.

Администрация предприятия на основе отраслевой программы улучшения условий труда обеспечивает строгое соблюдение на каждом рабочем месте здоровых и безопасных условий труда, обеспечивает надлежащее санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание.

- Фонд охраны труда;

- Оказание материальной помощи;

- Фонд социальной защиты малоимущих работников;

- Выплаты дополнительных пенсий, пособий и другое.

В условиях сложной социально-экономической обстановки ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" удается успешно решать многие проблемы благодаря современному подходу и прогнозированию на перспективу.

Оценку организации менеджмента проведем на основе анализа внешних и внутренних факторов (с помощью PEST-анализа).

PEST-анализ - это фактически анализ внешнего окружения организации.

Факторы в PEST-анализе делятся на ко-факторы (побочные) и step-факторы, действующие на все предприятия, фирмы, организации.

Макросреда.

Р: (Политические факторы) Влияет в целом политика государства, в том числе и налоговая.

Е: (Экономические факторы) Экономика страны влияет на покупательную способность населения. Все в экономике взаимосвязано - вся промышленность зависит от того, как покупают товары широкого потребления.

S: (Демографический фактор) Демографическая среда представляет большой интерес для занимающимся маркетингом, поскольку рынки состоят из людей. Основными рассматриваемыми моментами являются: рождаемость, смертность, изменение структуры семьи, средний возраст населения, миграция, повышение образовательного уровня, приоритет интересов потребителей и т.д.

Т: (Технологические факторы) Необходимо постоянно отслеживать научно-технический прогресс.

Природная среда: этот фактор привлекает к себе особое внимание, в связи с тем, что природные запасы не восполняемы и государство может ввести жесткие санкции по использованию недр.

Микросреда - силы, относящиеся к самой организации и ее возможностям по обслуживанию клиентуры.

1 фактор - непосредственно организация.

Конечная продукция (работы, услуги) являются результатом работы всех подразделений и служб, поэтому нельзя допускать, чтобы отдельные подразделения ставили свои цели выше целей организации.

2 фактор - поставщики. Маркетинговые службы должны тщательно следить за всеми событиями в среде поставщиков. Это позволит не упустить возможности сбыта в краткосрочных планах и не подорвет доверие к самой организации наших клиентов.

3 фактор - маркетинговые посредники: торговые посредники, транспортные компании, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно- финансовые учреждения.

4 фактор - клиентура. Необходимо тщательно изучать своих клиентов.

5 фактор - конкуренты.

6 фактор - контактные аудитории. Это любая группа людей, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Ко-факторы - факторы конкурентного окружения. Они включают в себя структуру конкуренции и характеристику рынка.

Проанализируем факторы, оказывающие влияние на ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой", определяющие ее настоящее положение и дальнейшие перспективы развития.

Внутренний рынок: Потребность в строительстве новых и реконструкция уже существующих дорог в городе очень высока.

Потребителями данной продукции являются жители г.Ярославля, все производственные предприятия, чья деятельность связана с автоперевозками (доставка сырья, продукции, транспорт).

Внешний рынок: В современных условиях в быстроразвивающихся взаимосвязях между регионами страны возникает необходимость строительства современных автомагистралей, отвечающим требованиям мирового уровня.

Главная задача PEST-анализа - обеспечить общее представление о положительных или отрицательных для организации тенденциях во внешней среде.

В управленческой PEST-матрице ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" (рисунок 4), отразились положительные и отрицательные тенденции во внешней среде данной организации.

3.2 Возможности для совершенствования управления ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой"

В выше изложенном теоретическом материале мы выяснили, что менеджмент как вид деятельности и искусство управления направлен в первую очередь на разработку стратегических матриц и выявление слабых сторон предприятия, с целью повышения его сильных сторон.

Проанализируем благоприятные и негативные тенденции в деятельности ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой".

Благоприятными являются социальные и политические факторы, которые поддерживают деятельность ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" законодательно и интересом общества к качеству и безопасности автомобильных дорог и др. видов продукции (работ, услуг).

Неблагоприятное воздействие экономических факторов мешает развитию организации, применению новейших технологий, внедрение которых позволило бы сократить время и трудоемкость работ, качества работ (услуг, продукции).

Ранее финансирование работ ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" производилось из городского бюджета и малой доли территориально-дорожного фонда, уплачиваемого в виде налога на пользователей автомобильных дорог градообразующим предприятием ОАО «БМП». В 2002г. налог на пользователей автомобильных дорог отменили.

Применяемый для анализа среды метод SWOT - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

Методология SWOT-анализа, предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Все рассмотренные внешние и внутренние возможности и угрозы, сильные и слабые стороны ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой", представленные в таблице 2, позволяют выработать стратегию управления организацией.

Используя сильные стороны и внешние возможности, организация может спокойно наращивать объемы работ, разрабатывать новый вид услуг или продукции и др.

Внешние угрозы могут иметь достаточное слабое влияние на деятельность ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой", при условии, что все сильные стороны имеют веское влияние на ее деятельность, тогда можно развивать коммерческие услуги и денежные формы расчетов.

Таблица 2.- SWOT-анализ ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой"

SWOT - анализ ЗАО «ЮУАБ»	Сильные S S1: S2:	Слабые W W1: W2:
О О1: О2:	Наличие квалифицированного управленческого персонала; Наличие лицензии на дорожно-строительные работы; ЗАО «ЮУАБ» - единственное предприятие в России, имеющее законченный цикл дорожного строительства с собственным производством сертифицированных дорожных (мостовых) ограждений по ТУ, отвечающих требованиям Западно-Европейскому стандарту; Мощная поддержка со стороны ГУ ГИБДД МВД России и Союз ДОРНИИ, выраженное в пересмотре норм, применении дорожных ограждений; Местная сырьевая база для производства кубовидного щебня и дорожных ограждений; Приобретение нового современного высокотехнологического оборудования, не имеющего аналогов в России (битумохранилище емкостью 4000 тонн); Приобретена линия горячего цинкования по производству труб и дорожных ограждений, совместно с ОАО «ММК»; Собственные асфальтобетонные заводы и Завод по производству кубовидного щебня	Уменьшение финансирования за счет снижения налога на пользователей автодорог с 2,6% до 1%; Особенности Уральского климата, резкие перепады температур; Сезонность дорожно-строительных работ; Увеличение строительства дорог приводит к отдаленности объектов и увеличению материальных затрат;
Т Т1: Т2:	Развитие систем продажи дорожных ограждений через Интернет; Появление ряда технологических новинок в отрасли; Признание на европейском форуме в Париже выполнения ЗАО «ЮУАБ» дорожно-строительных работ на уровне мировых стандартов с присвоением «золотой медали»; Участие в тендерных торгах на Российском рынке; Участие в российских выставках дорожно-строительных организаций.	Повышение стоимости на ГСМ и сырье (битум, щебень); Высокий уровень цен и тарифов на покупные энергоресурсы; Повышение тарифов МПС; Низкий уровень инвестиций в дорожной отрасли России; Инфляция.

Таким образом, в случае если слабые стороны будут иметь преобладающее воздействие на работу ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой", а внешние возможности будут позволять расширять свою деятельность, то в этом случае необходимо все усилия направить на увеличение прибыли, за счет которой можно будет обновить оборудование и улучшить технологию производства и выполняемых работ.

В настоящее время существует пропасть, которая разделяет применяемые сегодня подходы при решении проблем управления ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" от понимания того, какие подходы реально приведут к повышению эффективности систем управления.

Прослеживается зависимость между следующими группами явлений:

· проблемами российских предприятий, которые директора называют основными;

· существующими подходами в решении проблем управления предприятиями;

· истинными причинами болезней предприятий, лечение которых реально привело бы к положительным результатам.

Наглядность такого сопоставления хорошо представлена в таблице, где перечислены проблемы и подходы к их устранению (таблица 3).

Многие российские руководители считают отсутствие оборотных средств одной из основных причин всех своих проблем и пытаются лечить ее путем поиска инвестиций или новых заказов. На всех предприятиях, без исключения, идет значительное дублирование различных операций и функций, а также постоянное пересечение деятельности различных подразделений. По некоторым направлениям деятельности вовсе не учитываются расходы, например, нигде в России ни разу не подсчитали эффективность работы отдела качества или отдела маркетинга. При таком разбрасывании ресурсов, при издержках, которые позволяют себе российские предприятия, никакие оборотные средства не помогут. В российской экономике продолжает действовать принцип натурального хозяйства. Предприятия во времена административно-командной системы заводили вспомогательные производства для того, чтобы обезопасить себя от низкого качества продукции смежников, быстрее и в нужном количестве получать требуемые комплектующие. Сегодня ситуация изменилась, но предприятия не считают эффективность вспомогательных производств, а потому не знают, какие придется закрывать, а какие надо оставить.

Предприятие, получив долгожданные финансовые средства, тратит их на нужды, кажущиеся первоочередными, заключает договоры, не вчитываясь в их текст, не видя в них двусмысленностей и грамматических ошибок. Руководители уверены, что решить возникшие проблемы в арбитражном суде практически невозможно, жалуются на трудность взимания долгов с неплательщиков, на недобросовестность партнеров, не задумываясь о том, что само предприятие тоже может что-нибудь сделать для уменьшения числа неплатежей, для повышения своевременности платежей.

Таблица 3. - Соответствие причин и подходов проблемам

№ п.п.	Проблемы в формулировке руководителей	Подходы и методы, применяемые для устранения этих проблем	Реальные причины проблем
1	Ухудшение качества комплектующих и материалов, поступающих от поставщиков	Введение 100%ного входного контроля. Внедрение системы оценки поставщиков, попытки ранжировать поставщиков	Отделы снабжения предприятий находятся вне систем управления. Отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости
2	Слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеждмента. Недостаток менеджеров	Курсы общего менеджмента. Подбор новых менеджеров	Отсутствие четких требований к результатам работы менеджеров. Контроль управленческой деятельности проводится от случая к случаю
3	Отсутствие управленческого учета. Деятельность аппарата управления непрозрачна. Автоматизация привела к лишним неоправданным расходам	Автоматизация финансово-хозяйственной деятельности предприятий с помощью своих программистов либо с помощью приобретения информационных технологий	Бизнес-процессы не описаны, не определены ключевые процессы. Предприятия не ориентированы на управление процессами. Не определены все виды расходов, нет системы учета издержек. Система учета <затрат на качество> не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на «плохое качество»
4	Недостаток оборотных средств	Создание дочерних фирм. Оптимизация налогообложения. Поиск инвестиций. Продажа и сдача в аренду недвижимости и оборудования	Неэффективная система управления качеством. Дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки
5	Постоянный пересмотр организационной структуры не приводит к положительным результатам	Создание новых отделов, дробление или укрупнение существующих подразделений	Принципы управления не пересмотрены. Используется на всех российских предприятиях самый неэффективный тип организационной структуры - функциональный
6	Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции	Усиление отдела сбыта. Сертификация системы качества по ИСО 9001. Поддержка убыточных производств за счет бюджетов различного уровня	Незнание предприятием проблем и пожеланий своих потребителей. Отсутствие обратной связи с потребителями. Не определены: полный перечень потребителей; все типы продуктов предприятия; секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией
7	Нечетко определена ответственность руководителей	Разработка матрицы ответственности на основе существующей организационной структуры	Не определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров. Не установлены требования к работе управленцев
8	Неравномерное распределение ресурсов среди подразделений и направлений деятельности	Волюнтаристическое администрирование при перераспределении ресурсов между расходами различных подразделений	Борьба отделов друг с другом за ресурсы. Отсутствуют учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия
9	Оборудование изношено и морально устарело	Приобретение нового оборудования	Не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования
10	Длительный цикл разработки новой продукции	Приобретение информационных технологий в области проектирования	Проектный стиль управления неизвестен. Отсутствует практика управления процессами
11	Низкие цены на продукцию российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции Создание отдела маркетинга для поиска потенциальных клиентов. Проведение выставок и издание рекламных материалов	Длительный цикл разработки новой продукции.	Эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается
12	Руководство предприятия не является дружной командой	Тренинги и деловые игры с целью образования команды руководителей	Цели руководителей различны и не согласованы. Отсутствует стратегия предприятия
13	Недостаток у работников информации о деятельности их предприятия	Приобретение информационных технологий для автоматизации документооборота	Отсутствие обратной связи с персоналом. Руководство не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала
14	Частая смена посредников-поставщиков	Постоянный поиск новых поставщиков	Отсутствует контроль собственников предприятия за процессами закупок
15	Неплатежи	Взаимозачеты. Бартер. Внедрение заменителей денег	Редко и не полностью проводится «анализ контракта». Неэффективная организационная структура не позволяет оперативно принимать решения и управлять ситуацией
16	Плохие законы, слабое правовое поле. Всевластие надзорных, регулирующих, а также сертифицирующих органов. «Ограничительные» законы зарубежных рынков по отношению к российской продукции	Считается почти невозможным решить эту проблему на уровне предприятия.	Отсутствие культуры работы с текстами различных документов. Отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью. Допустимо руководителю не информировать персонал по основным вопросам. Отсутствуют попытки решить проблемы до их возникновения, например, ИСО 9001:2000 будет внедряться в России с таким опозданием, которое окончательно закроет для России экспорт продукции
Следующие проблемы, на первый взгляд, не связанные между собой, являются следствием всех вышеперечисленных, но руководители часто называют их как факторы, которые мешают развитию системы управления: «низкое качество продукции - это низкая цена, что приводит к очень маленькой заработной плате у рядовых сотрудников предприятия. Из-за низкой зарплаты работники не могут участвовать в деятельности по повышению качества продукции, саботируют процессы создания систем качества предприятий»
17	Низкое качество выпускаемой продукции	Поиск инвестиций.	Соотношение доходов и ответственности у рабочих и руководителей обратно пропорционально, что не позволит повысить качество выпускаемой продукции, не даст построить эффективную систему управления предприятием
18	Российские работники недовольны, прежде всего, низкой зарплатой, из-за чего и не хотят повышать качество продукции	Приобретение нового оборудования. Поиск новых заказчиков. Ужесточение контроля изготовления продукции

Рассмотрим таблицу соответствия причин (таблица 3), подходов и проблем. Некоторые проблемы одновременно являются причинами других проблем, они расположены в разных столбцах и в разных строках таблицы. Проблемы помещены в таблице в случайной последовательности, задача определения приоритетов проблем автором пока не поставлена.

В таблице сосуществуют понятия «система качества» и «система управления», так как сегодня при обсуждении вопросов управления качеством говорить можно и нужно уже не о «системе качества», а более широко о «системе управления предприятием». Любые управленческие проблемы касаются сегодня вопросов управления качеством. Вся деятельность по созданию и развитию систем качества предприятий сливается с развитием систем управления этими предприятиями.

Отсутствие поддержки отечественного производителя со стороны государства, как проблема предприятия, которую руководители называют одной из основных, не имеет отражения в таблице. Это серьезная проблема, но ее решение находится не на уровне предприятий.

Сегодня руководители ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" мыслят только в категориях 2-го столбца таблицы. Улучшение систем управления происходит исключительно с помощью старых, непроверенных методов, которые никогда еще никому не помогали.

Руководители ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" сегодня управляют людьми и деньгами, и не знают, что их управление будет эффективным только тогда, когда они будут управлять процессами и проектами. Управление процессами и проектами, без которых немыслимы эффективные системы управления во всем мире, порождены рыночными отношениями, равноправной конкурентной борьбой.

Далеко не во всех отраслях промышленности в России существуют рыночные отношения. Не все российские предприятия поставлены в условия равной конкуренции. Такое неравенство приводит к следующим результатам:

· предприятия, которым вместо реальной помощи оказывается спонсорство (например, столичным автозаводам), совершенно не заинтересованы развивать свою систему управления, и не делают многого из того, что отмечено в 3-м столбце таблице;

· монополисты занимаются только тем, что отмечено во 2-м столбце таблицы;

· все остальные предприятия фактически находятся в жесточайших рыночных условиях, имеют стимул для развития своих систем управления, первыми начнут применять отмеченные в 3-м столбце подходы.

В любой точке земного шара невыполнимая задача - внедрение эффективных систем управления при отсутствии конкуренции. Поэтому системы управления некоторых московских промышленных предприятий, которым власти изо всех сил помогают не закрывать убыточные производства, заметно отстают в своем развитии от систем управления аналогичных предприятий других российских городов. Региональные власти, если и хотят поддержать местное неэффективное предприятие, то не могут этого сделать из-за отсутствия средств, что приводит к более интенсивному освоению современных методов управления в провинции по сравнению с некоторыми московскими предприятиями.

Существующие системы управления ЗАО "ЯрАвтоДорСтрой" неэффективны, а существующие подходы по улучшению систем управления абсолютно неэффективны. Проблемы предприятия никогда не будут решены при нацеленности системы управления на устранение следствий, а не истинных их причин.

Зарубежные предприятия непрерывно модернизировали свои системы управления на протяжении достаточно длительного времени, последовательно решая вопрос за вопросом, проблему за проблемой. Российским предприятиям сегодня предстоит решить несколько более сложную задачу: одновременно улучшить систему управления по всем направлениям, в первую очередь, изменяя принципы управления. Придется применить все подходы одновременно, сделать ЗАЛП всеми известными миру инструментами по всей системе управления.