Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность изучения международного менеджмента заключается в том, что экономика в современном мире перестает быть делом одного государства. Глобализация, появление транснациональных корпораций ведут к интернационализации экономики. Движение в направлении открытости экономики сопряжено с возникновением многих сложных проблем, одной из которых является проблема экономической безопасности, т.е. определение оптимальных условий взаимодействия с мировым хозяйством. Для промышленно развитых стран, особенно не имеющих собственных запасов энергии и сырья, открытость экономики является существенным фактором, влияющим на их дальнейшее развитие. Все остальные страны также участвуют в международном разделении труда, а следовательно, в установлении и развитии коммерческих отношений друг с другом, что приводит к усилению взаимосвязей и взаимозависимости субъектов международного разделения труда и возникновению необходимости сочетать выгоды от специализации и кооперации с защитой от негативного внешнего воздействия. В результате возникает риск нестабильности национальной экономики, который обусловлен тем, что торговые (коммерческие) отношения, в которые вступают страны по мере своего «открытия», не могут быть абсолютно безопасными.

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого являются формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и, соответственно, использование экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межгосударственного взаимодействия

В первой главе работы, дано определение такому понятию, как международный менеджмент. Представлено сущность, структура и задачи международного менеджмента.

Во второй главе рассмотрена деятельность ООО «АСМИ».

Целью данной работы является изучение основных аспектов международного менеджмента.

Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:

1. Рассмотрены сущность, структура, задачи международного менеджмента;

2. Рассмотрено развитие и современное состояние международного менеджмента;

3. Рассмотрены направления развития международного менеджмента.

Объектом работы является тенденция международного менеджмента.

Предметом исследования является деятельность ООО «АСМИ».

1. Тенденции современного международного менеджмента

1.1 Сущность, структура, задачи международного менеджмента

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого являются формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и, соответственно, использование экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межгосударственного взаимодействия.

Сущность международного менеджмента заключается в необходимости принимать решения по удовлетворению различных экономических интересов, пропуская их сквозь призму глобальных, локальных и, априори, собственных. Он должен быть нацелен на формирование баланса бизнес-интересов разного уровня с оптимизацией собственных, с учетом ограничений интернационального и национального характера. Компания с помощью международного менеджмента не просто проникает в страну через знание ее культуры (в широком понимании этой категории), но и аккумулирует интернациональные и национальные культуры и знания, создает определенную комбинацию, выгодную для компании, и, таким образом, навязывает свое видение проблем и путей их решения. Только так она может создать в определенной стране свой эффективный рынок-то есть от учета культурных особенностей до активного формирования благоприятной бизнес-среды путем трансформации в необходимом направлении местных культурных особенностей.

Принципиально структура международного менеджмента схожа со структурой национального (странового), т.е. включает в себя проблемы, охватывающие пять основных сфер управления фирменным бизнесом:

- исследование, анализ и оценку внешней среды бизнеса и внутренней среды организации;

- процессы коммуникации и принятие решений (включая модели и методы);

- базовые функции управления (стратегическое планирование и реализацию стратегий, построение организации, мотивацию, контроль и координацию);

- вопросы групповой динамики и руководства (лидерство, работу в группах);

- вопросы эффективности деятельности предприятия (управление персоналом, производством, маркетингом, производительностью в целом).

Однако внутри каждой из структурных частей существуют важные различия с национальной моделью.

Управление международным бизнесом значительных масштабов требует качественно иной информационной базы, преодоления языкового барьера и профессионального обеспечения управленческих решений. Во внутренней среде фирмы такие категории, как цели, структура, разделение труда, координация, не предполагают особых отличий от национальной модели, но вопросы потребностей, восприятия, ценностей и целей поведения требуют учета национальных, культурных факторов.

Задачи международного менеджмента:

1. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы;

2. Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребывания и использования его возможностей (учет ограничений) при выработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом;

3. Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем чтобы максимизировать эффект использования экономического потенциала и правовых возможностей стран пребывания;

4. Формирование и развитие мульти национального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах максимального использования личного потенциала работников, возможностей отдельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы;

5. Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возможностей международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового, технологического и информационного обслуживания экономических операций.

Понятно, что уровень международной специфики в каждой из пяти выделенных задач существенно различен и, более того, значительно меняется даже внутри одной задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рамках.

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия.

Данное определение неполно и в известной мере односторонне. Его главная задача подчеркнуть родовую общность международного и странового менеджмента как тесно родственных категорий и, с другой стороны, выделить его главную видовую особенность - использование в поиске и реализации преимуществ всех тех возможностей, которые открываются в рамках стран и их взаимодействия (таблица 1).

Таблица 1. Сравнение менеджмента разных уровней

Страновый бизнес	Международный бизнес	Национальная модель управления	Международный менеджмент
1. Цель - извлечение прибыли посредством использования конкурентных преимуществ в системе «НИОKР - производство - продажи - сервис» в условиях данной страны и ее рынков.	1. Цель - извлечение прибыли посредством использования (в интересах получения конкурентных преимуществ) возможностей разных стран и регионов и работы на рынках различных стран и регионов.	1. Формирование, удержание и развитие конкурентных преимуществ в системе «НИОKР - производство - продажи - сервис» в условиях данной страны.	1. Формирование, удержание и развитие конкурентных преимуществ в системе «НИОKР - производство - продажи - сервис» на основе использования возможностей разных стран и международного взаимодействия.
Отличие международного менеджмента - широта возможностей - не является принципиальным.
2. Средства: расширение рынков, использование более выгодных ресурсов, использование законодательных, политических и социальных возможностей внутри страны.	2. Средства: расширение рынков, использование более выгодных ресурсов, использование законодательных, политических и социальных возможностей в ряде стран, а также с использованием межгосударственного взаимодействия.	2. Поиск средств развития бизнеса и превращение их в конкурентные преимущества фирмы внутри страны.	2. Поиск средств развития бизнеса и превращение их в конкурентные преимущества фирмы в ряде стран и в контексте межгосударственных взаимоотношений.
Не наблюдается принципиальных отличий
3. Объем, рост и сложность бизнеса варьируется в зависимости от охвата им разных этапов системы «НИОKР - производство - продажи - сервис» и от диверсификации бизнеса внутри страны.	3. Объем, рост и сложность международного бизнеса варьируется в зависимости от· числа стран пребывания;· глубины вовлечения каждой страны в систему «НИОKР - производство - продажи - сервис» фирмы.	3. Менеджмент вырабатывает стратегию роста и развития фирмы внутри страны.	3. Менеджмент вырабатывает стратегию роста и развития с «вовлечением» многих стран.
Не наблюдается принципиальных отличий
4. Бизнес работает во внутристрановой (мононациональной) культурной среде, и национальная культурная составляющая не играет роли в бизнесе.	4. Международный бизнес работает в разных культурных средах, и его эффективность в большей или меньшей мере зависит от национальной культурной составляющей.	4. Страновый менеджмент не учитывает культурную среду, поскольку объект управления изначально адаптирован к ней.	4. Международный менеджмент черпает в учете культурного фактора значительные возможности получения и развития конкурентного преимущества.
Принципиальное отличие международного менеджмента - возможность эффективного использования «культурного фактора» практически в любой сфере управления. Реальные уровни конкурентного преимущества такого рода зависят от степени различий культур стран базирования и стран пребывания
5. Бизнес имеет возможность использовать все	5. Международный бизнес имеет возможность	5. Менеджмент ищет и использует	5. Международный менеджмент ищет и использует
лучшее внутри страны: ограничение возможностей возможностями страны.	использовать мировую глобализацию: не ограниченные страновыми границами возможности.	конкурентные преимущества в рамках страны и ограничен ее уровнем развития.	конкурентные преимущества через глобализацию («всемирный бизнес - сервис»)
Принципиально важен тот факт, что бизнесменеджмент, став международным, преодолевает ограничения уровня развития страны
6. Бизнес как система, ориентированная на извлечение прибыли из использования знаний.	6. Бизнес как система, ориентированная на извлечение прибыли из использования знаний.	6. Управление бизнесом как система управления знаниями.	6. Управление бизнесом как система управления знаниями в международном масштабе.
Не наблюдается принципиальных отличий

1.2 Развитие современное состояние международного менеджмента

менеджмент международный предприятие

После 2-ой мировой войны увеличение темпов интернационализации бизнеса поставило перед научной общественностью задачу разработки проблем управления международными компаниями, действующими в разнообразных политических, экономических и культурных условиях. Понимание влияния среды международного бизнеса на формирование менеджмента позволило американскому исследователю Р.Д. Робинсону в 1964 году предложить свою периодизацию развития международного бизнеса. Робинсон разделил все развитие международного бизнеса на 4 основных эры, полагая, что каждая из них обладала своими особенностями мотивации и структурой взаимоотношений политики и бизнеса [3.с. 7]:

1. Коммерческая эра (1500-1850 гг.) - начинается со времени великих географических открытий и заканчивается серединой XIX в.

2. Эра экспансии (1850-1914 гг.).

3. Эра концессий (1914-1945 г.).

4. Эра национальных государств (1945-1970 гг.).

5. Эра глобализации (начиная с 70-х гг. XX в.).

Международные экономические связи охватили практически все страны планеты и каждая из них в той или иной мере зависит от международного бизнеса. Последствия этого двояки: с одной стороны, страна может пользоваться всеми его благами, не испытывая отрицательных последствий отсутствия в ней тех или иных ресурсов, возможностей и т.д. Но, с другой стороны, естественной платой на это становится и существенная зависимость страны от состояния мировых рынков в целом: нельзя пользоваться только благами интеграции в мировую экономику, приходится одновременно нести и риски этого процесса.

Современное содержание международного менеджмента формируется под влиянием развития информационных технологий, которые, по существу, и являются основным фактором глобализации. Сегодня любую значительную фирму следует рассматривать в плоскости влияния международных процессов. Ее менеджмент и маркетинг постоянно, например, под влиянием Интернета, подпитывается достижениями компаний других стран, ТНК и т.д. Через глобальное информационное пространство любая фирма может выйти на внешние рынки, выстроить виртуальную сетевую структуру или принять участие в существующих. Коммуникационная деятельность компаний становится не только глобальной, но и чрезвычайно динамичной.

В современном менеджменте развивается новое понимание практики управления международными экономическими процессами через социально-политическое взаимодействие, при котором «акт взаимопонимания начинает выполнять функции механизма координации действий». Совокупность коммуникативных действий порождается существующими проблемами и одновременно создает условия для формирования механизма их решения. То есть преодоление противоречий осуществляется путем нахождения общего, объединяющего локальные проблемы в контексте их решения. А потому в основе реализации любых моделей международного менеджмента компаний должен находиться механизм согласования интересов как необходимое условие их стабильного и эффективного функционирования.

Необходимо уточнить некоторые вопросы дискурса международного менеджмента, то есть определить общие и совместные принципы, в соответствии с которыми он формируется и развивается в любых своих формах и содержаниях. Международный менеджмент - результат трансформации в глобальную управленческую культуру национальных (локальных) управленческих культур на основе того общего, что имеется между ними. Таким общим являются глобализация базовых, духовных, социальных и экономических ценностей личности, а также нацеленность любого человеческого сообщества на обеспечение удовлетворения этих ценностей путем рациональной экономической деятельности, хотя понятия и критерии «рациональной деятельности» у каждого человеческого сообщества могут быть различными. Экономическая эффективность - универсальная категория. Это направляет развитие международного менеджмента к глобальной универсальной теории и практике.

Модели международного менеджмента общего плана (международная, многонациональная, глобальная, транснациональная) трансформируются в более конкретные, активно использующие региональные структурные построения з дополнение или даже вместо единой глобальной модели или их стратегической конфигурации (модель домашней базы, портфельная модель, модель центров, платформная модель, мандатная модель). Однако их также объединяет нацеленность на эффективную деятельность. Поэтому общим для всех моделей международного менеджмента является различная по форме, но единая по сути целевая функция - максимизация прибыли через механизм постоянного создания конкурентных преимуществ. Принципы действия такого механизма универсальны и основываются на базовых положениях теории конкуренции, теории экономического поведения (Behavioraleconomics), теории глобализации (глобалистики), а также определяется экономической идеологией.Шреплер Х.А. «Международные экономические организации»/ Справочник, - Москва, «Международные отношения», 2006.

В контексте менеджмента это означает: с помощью управления всегда возможно сформировать экономическое и социальное поведение объекта, которое отвечает критериям субъекта; субъектно-объектные отношения в менеджменте имеют симметричную природу; соотношение форм и содержания разных моделей международного менеджмента определяется отношениями в системе «глобальное - региональное - локальное (национальное) - корпоративное - индивидуальное»; экономическая и политическая идеология влияет на формирование любой модели международного менеджмента.

Отсюда вытекают общие принципы, на которых базируется международный менеджмент:

- нацеленность на создание и реализацию стратегических конкурентных преимуществ;

- активное формирование целевого рынка на базе синергетического единства менеджмента и маркетинга как основы создания новых рыночных возможностей;

- дифференциация моделей менеджмента в сочетании с их стандартизацией в зависимости от соотношения глобальных и локальных условий их применения;

- решение локальных проблем в контексте глобальных;

- согласование экономических интересов через системные отношения экономического международного сотрудничества;

- согласование идеологических интересов через системные отношения политического международного сотрудничества.

Что касается содержания международного менеджмента, то большинство специалистов придерживаются, по сути, одного определения: это процесс применения управленческих концепций и инструментов в глобальной мультикультурной среде и получения благодаря этому определенных конкурентных преимуществ.

Одна из задач международного менеджмента, как полагают С. Пивоваров и другие ученые-экономисты, заключается в углубленном анализе и оценке культурного фона в каждой стране пребывания и использования его возможностей при разработке стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.

Международный менеджмент как «процесс применения управленческих концепций и инструментов в многокультурной среде и получения благодаря этому дополнительных преимуществ и экономии времени». «Международный менеджмент - особый вид менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в разных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и других особенностей этих стран и межгосударственного взаимодействия».Завьялов П.С., Маркетинг как средство повышения эффективности внешнеэкономической деятельности российских предприятий/Маркетинг, № 3, 2009

Однако, на мой взгляд, оперировать понятием «использование» разноплановых экономических, социальных, культурных, политических и других особенностей развития стран сегодня недостаточно для создания весомых и устойчивых конкурентных преимуществ. Международный менеджмент не только является продуктом взаимодействия системы факторов, но и формирует эту систему в соответствии с поставленной целью.

Современный международный менеджмент должен базироваться на синергетическом объединении менеджмента и маркетинга в целостную систему деятельности, в которой менеджмент реализуется в тесной взаимосвязи с маркетингом, то есть управление ресурсами осуществляется в соответствии с потребностями рынка, а маркетинг приобретает действенный целенаправленный характер через менеджмент. При этом не следует считать, что рыночные потребности - исключительно внешние условия, сформированные за пределами предприятия. Эти потребности может формировать и предприятие при наличии весомой позиции на рынке. Но в любом случае его экономическая деятельность может быть успешной, когда оно в совершенстве изучило рынок, потребителей, их предпочтения и потребности в явной и неявной формах, их реакцию на товар, на его ценность, цену и т.д. Таким образом маркетинг определяет состояние и тенденции в эволюции рынка в его экономической и социальной плоскостях, изменения в потребностях и спросе, а менеджмент на этой основе формирует цели и определяет стратегии для их достижения, то есть формирует модель распределения и использования внешних и внутренних ресурсов в пространстве и времени.

Ввиду сказанного, следует обратить внимание на дискуссию вокруг нового, по мнению некоторых специалистов, направления менеджмента, известного в научных публикациях под названием «маркетинговый менеджмент». Под ним адепты этой теории подразумевают управление (менеджмент) экономической деятельностью, которая подчинена требованиям рынка. Но это общеизвестно. Любая экономическая деятельность нацелена на удовлетворение потребностей рынка, а ее эффективность определяется знанием требований рынка и умением адаптировать свою деятельность к этим требованиям.

В современном менеджменте маркетинг должен выполнять функцию, заключающуюся, по моему мнению, не в пассивном подчинении экономической деятельности компании требованиям рынка, а в целенаправленном воздействии на него с целью формирования необходимых для нее параметров. По существу, с помощью маркетинга и менеджмента компания создает собственный рынок. А потому идеология современного управления бизнесом - это не столько ориентация на потребности существующего рынка, что безусловно, сколько модификация существующих и создание новых рынков. Найти, модифицировать или создать новый рынок - прерогатива маркетинга; мобилизовать ресурсы предприятия для эффективного функционирования на этих рынках - задача менеджмента. В этом, на мой взгляд, и должно заключаться одно из концептуальных положений современного менеджмента, в том числе и международного.

Создание конкурентных преимуществ с помощью менеджмента может осуществляться в нескольких направлениях, например: внедрение новых товаров, услуг, управленческих технологий; новая маркетинговая комбинация существующих товаров, услуг, технологий продвижения и сбыта; выход существующих товаров, услуг, маркетинговых технологий на рынок, где они были неизвестны. Но в каждом случае компания инициирует изменения внешней и внутренней среды своего бизнеса.

Любая современная организация должна быть построена таким образом, чтобы изменения рынка и определяющих его развитие факторов были для нее нормой, чтобы она сама их провоцировала, а не только занималась поиском новых форм и решений после того, как эти изменения произошли. То есть современная компания должна быть лидером изменений в формировании своего будущего. Главным направлением такой стратегии является создание новых рынков, или, по меньшей мере, модификация существующих. Эта идея не нова. Она обоснована Д. Хемелом и К. Прахаладом еще в 1994 г. и получила дальнейшее развитие в известной работе.Завьялов П.С., Маркетинг как средство повышения эффективности внешнеэкономической деятельности российских предприятий/Маркетинг, № 3, 2009

Идеология этой концепции довольно проста и заключается в том, что перспективы фирмы зависят от лидерства не на функционирующих, а на будущих рынках, которые еще не существуют, но их необходимо представлять уже сегодня и активно создавать, влияя на формирование спроса потребителя с помощью разнообразных маркетинговых усилий. Логика этой стратегии отличается от традиционных моделей, концентрирующих свое внимание на борьбе на существующих рынках тем, что обеспечения бесспорных конкурентных преимуществ можно достичь путем создания нового рынка и адекватного ему производства. Более детально содержание этой концепции изложено и проанализировано в разного рода изданиях.

По сути, основа этой концепции - инновационность рыночной управленческой и производственной деятельности. Традиционно считается, что бизнес-структура может создать большую ценность для потребителя за счет высоких или приемлемую - при низких затратах. В этом случае конкурентные стратегии рассматриваются как выбор между дифференциацией и низкими затратами. Но можно поставить задачу разработки комплексной стратегии - оптимизировать соотношение ценности (дифференциации) и цены (затрат). Поиск и дальнейшее развитие ценностей - задача маркетинга, оптимизация затрат - менеджмента. Новые ценности - это инновация, продуцируемая только при условии скоординированной деятельности предприятия в сфере создания новой ценности, затрат и ценообразования. При создании продукта (товара, услуги) между предприятием (продуцентом) и продуктом устанавливается отношение «субъект - объект». А при создании нового рынка устанавливаются намного более широкие и глубокие субъектно-объектные отношения. С одной стороны, предприятие - субъект управления, а рынок - объект (посредством определенных маркетинговых действий предприятие управляет рынком). Но, с другой, предприятие должно формировать логику своего развития исходя из логики развития рынка (автономия рынка). То есть рынок в определенной степени - субъект, а предприятие - объект управления. Именно в таком контексте понимания функционирования системы «предприятие - рынок» должна находиться парадигма современного менеджмента, в том числе и международного.Герчикова И.Н. «Международные экономические организации: регулирование мирохозяйственных связей и предпринимательской деятельности», - Москва, АО «Консалтбанкир», 2009.

1.3 Направления развития международного менеджмента

Высшие менеджеры компаний, выходящих на международные связи, стараются придерживаться одной из трех основных ориентаций (философий) с учетом того, какими методами осуществляется воздействие центральным руководством корпорации или руководством компаний, расположенных в других частях света.

1. Ориентация на внутренний рынок (этноцентрик). Этноцентричная ориентация или ориентация на свою страну - это подход к международному менеджменту, при котором руководство осуществляет практические действия, которые срабатывают в центрах компании в родном государстве и должны обязательно срабатывать еще где-нибудь.

2. Ориентация на свой рынок и рынок другого государства (полицентрик). Полицентрическая ориентация или ориентация на многие страны - это подход к международному менеджменту, при котором руководство рассматривает государство расположения компании и ее населения как очень трудные для понимания.

Поэтому они верят, что те части организации, которые расположенные в данной стране, должны быть представлены главным образом местными служащими, которые гораздо лучше знают собственную культуру, привычки, бизнес этику и рынок.

Как результат, дочерние компании в разных странах руководствуются всегда независимо, находятся под контролем местных руководителей и связанные с главным офисом в основном через финансовый контроль.

Также с позиций полицентрической ориентации местные менеджеры руководят операциями в другом государстве, имея небольшую перспективу занимать важные руководящие должности в центрах.

Полицентрический подход может быть успешным, если принятие решений децентрализовано и осуществляется главным образом в стране расположения.

3. Ориентация только на мировой рынок (геоцентрик). Геоцентрическая или мировая ориентация - это подход к международному менеджменту, при котором руководство верит, что глобальный взгляд необходим в обоих случаях: в центрах родной страны и в ее различных филиалах. Несмотря на то, свои ли это менеджеры, или менеджеры зарубежной страны, они должны успешно решать проблемы и задачи компании.Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Пивоваров И.С., Тумарова Т.Г., Эпштейн М.З. Международный менеджмент. - Спб.: Питер,2007. - 256 с.

Почти во всем мире руководители рассматривают главные решения с точки зрения глобальной перспективы, задавая вопросы: «Где в мире мы должны зарабатывать деньги, строить заводы, разрабатывать и внедрять новые идеи для обслуживания наших настоящих и будущих клиентов?»

Это наиболее сложный подход в том, что он требует знания как собственного рынка, так и международной конъюнктуры. При организации международного бизнеса возможны различные формы распределения обязанностей и собственных полномочий высших руководителей:

- всемирное функциональное распределение;

- мировое товарное распределение;

- международное распределение;

- географическое распределение;

- использование глобальной матрицы.

При международном функциональном распределении (WorldwideFunctionalDivisions) руководители высшего уровня в материнской компании имеют мировую ответственность за отдельные функции: производство, маркетинг, финансы, персонал, инжиниринг.

Преимущество этой структуры в том, что она обеспечивает сильный функциональный контроль в иностранных филиалах, но требует координации всех функциональных подразделений. Структура управления должна быстро и четко реагировать на изменение положения в разных странах и обеспечивать диверсификацию товара на рынке.

Мировое товарное распределение (WorldwideProductDivisions) - руководители высшего эшелона отвечают за особую товарную зону мира. При этом виде структуры существует тенденция к передаче всех функций филиалу или дочернему предприятию, но с оставлением координационных действий за центром. П. Линдерт. Экономика мирохозяйственных связей. - М.: Прогресс-Универс, 2005.

Международное распределение (InternationalDivision) - структура, при которой все иностранные дочерние производства отчитываются ответственному подразделению в центре компании. Международное распределение базируется на географическом распределении.

Но становится более сложным, чтобы управлять делами по видам продукции, которые производятся в собственных странах и на международном рынке.

Географическое распределение (GeograficRegions) - по этой структуре весь мир делится на региональные части и предусматривается отчет филиалов перед соответствующими отделами соответственно размещению.

Такая структура очень удобна для сбора информации по регионам, но затрудняет обмен информацией между регионами. Она в большей степени используется европейскими странами, чем США.

Глобальная матрица (GlobalMatrix) - это такая структура, в которой ответственность и права разделены равномерно таким образом, что одна часть из них относится к регионам, а другая - к продукции или к соответствующим функциям. По глобальной матрице средние руководители отчитываются двум боссам, которые наделены правом принятия решения по данному региону и особой товарной зоне бизнесовой деятельности.

Некоторые международные компании экспериментируют с глобальной матрицей, вводя изменения, по которым средние менеджеры отчитываются трем боссам: по региону, функции и продукту.

Уже сейчас в странах с рыночной экономикой приобрела устойчивый характер передача функций и прав управления менеджерам-профессионалам, которые все чаще отходят от выполнения только административных обязанностей, приобщаясь к предпринимательской деятельности.

Заметно возрастает объем работ, связанных с распорядительство и передвижением ресурсов, при этом все шире используются системная (управления в системе инпут - аутпут) и ситуационная методология.

По мнению известного американского ученого Питера Друкера, в следующем столетии изменятся принципиальные основы деятельности предприятий - от таких, которые базируются на рациональной организации, к таким, которые базируются на знаниях и информации.

В организации следующего века преимущественно будут работать специалисты, которые направляют и организуют свою деятельность с помощью обратной связи от своих коллег, потребителей и стратегического центра корпорации.

Новые революционные изменения в управлении связаны с использованием информационных технологий, научных знаний, горизонтальных структур, «внутренних» рынков и др.

Формирование новой модели менеджмента требует процесса глобализации экономики. В этой модели главным фактором остаются люди, способные успешно решать проблемы сочетания интересов собственной страны и других государств, обеспечивать партнерство между бизнесом и правительствами разных стран, конкуренцию и сотрудничество в глобальном масштабе, адаптацию менеджмента и бизнеса к культурным различиям стран-участниц международного бизнеса.

2. Специфика менеджмента на современном предприятии

2.1 Характеристика предприятия

Общество с Ограниченной Ответственностью АСМИ зарегистрировано с 12.01.2007 г. ОГРН 1107448001216. Является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ. Правовое положение общества регламентируется Уставом предприятия.

ООО «АСМИ» является официальным дилером одного из крупнейших заводов по изготовлению тепло-измерительных приборов ОАО «Группа предприятий «Завод «ТЕПЛОПРИБОР».

Являясь официальным сертифицированным представителем,
компания обеспечивает поставку всей гаммы приборов, выпускаемых, как самим заводом, так и его стратегическими партнерами.

Продукция ООО АСМИ:

ѕ Датчики и приборы дляэкспресс анализа расплавов металлов.

ѕ Датчики температуры.

ѕ Вторичные приборы контроля и регулирования.

ѕ Функциональные устройства.

ѕ Средства учета и расхода.

ѕ Преобразователи давления.

ѕ Теплоэнергоконтроллер ТЭКОН-17.

ѕ Теплоэнергоконтроллер ТЭКОН-19.

В настоящее время ООО «АСМИ» является высокомеханизированным современным предприятием: в работе находятся 170 единиц техники, в т.ч. импортной тепло-измерительной техники - 100 единицы.

Создание ООО «АСМИ» позволило создать более 50 рабочих мест, а также обеспечить работой около 280 чел. субподрядных организаций в городе.

Основными целями создания предприятия были:

- обеспечение населения тепло-измерительной техникой;

- уменьшение экологического ущерба, наносимого окружающей среде другими видами тепло-измерительных приборов;

- развитие перспективного производства тепло-измерительной техники.

Организационная структура ООО «АСМИ» представляет собой следующий вид, изображенный на рис. 1

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия ООО «АСМИ»

Из данного рисунка видно, что предприятие небольшое.

В данной организации прослеживается централизация, генеральный директор ограничивает полномочия директоров и начальника, и пытается все проблемы решать самостоятельно.

Система управления персоналом

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами на предприятии ООО «АСМИ» возложено на профессионально подготовленных работников отдела кадров. Для того, чтобы эти специалисты могли активно содействовать реализации целей предприятия, они используют не только знания и компетенцию в своей конкретной области, но и регулярно осведомляются о нуждах руководителей низшего звена.

На предприятии не существует необходимого резерва кандидатов на многие должности и специальности. Также учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности предприятия.

Отдел кадров ООО «АСМИ» разрабатывает структуру заработной платы работников предприятия.

Помимо заработной платы предприятие предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы: оплаченные отпуска, больничные листы, пенсионное обеспечение. Кроме того, выдаются ссуды с пониженной процентной ставкой, предоставляются юридические услуги. К праздникам выплачиваются единовременные поощрения или делаются подарки. Также выплачиваются денежные пособия на погребение (в размере 10 минимальных оплат труда), на рождение ребенка и материнскую помощь (в размере 15 минимальных оплат труда).

Администрация предприятия на основе отраслевой программы улучшения условий труда обеспечивает строгое соблюдение на каждом рабочем месте здоровых и безопасных условий труда, обеспечивает надлежащее санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание.

- Фонд охраны труда;

- Оказание материальной помощи;

- Фонд социальной защиты малоимущих работников;

- Выплаты дополнительных пенсий, пособий и другое.

В условиях сложной социально-экономической обстановки ООО «АСМИ» удается успешно решать многие проблемы благодаря современному подходу и прогнозированию на перспективу.

Оценку организации менеджмента проведем на основе анализа внешних и внутренних факторов (с помощью PEST-анализа).

PEST-анализ - это фактически анализ внешнего окружения организации.

Факторы в PEST-анализе делятся на ко-факторы (побочные) и step-факторы, действующие на все предприятия, фирмы, организации.

Макросреда.

Р: (Политические факторы) Влияет в целом политика государства, в том числе и налоговая.

Е: (Экономические факторы) Экономика страны влияет на покупательную способность населения. Все в экономике взаимосвязано - вся промышленность зависит от того, как покупают товары широкого потребления.

S: (Демографический фактор) Демографическая среда представляет большой интерес для занимающимся маркетингом, поскольку рынки состоят из людей. Основными рассматриваемыми моментами являются: рождаемость, смертность, изменение структуры семьи, средний возраст населения, миграция, повышение образовательного уровня, приоритет интересов потребителей и т.д.

Т: (Технологические факторы) Необходимо постоянно отслеживать научно-технический прогресс.

Природная среда: этот фактор привлекает к себе особое внимание, в связи с тем, что природные запасы не восполняемы и государство может ввести жесткие санкции по использованию недр.

Микросреда - силы, относящиеся к самой организации и ее возможностям по обслуживанию клиентуры.

1 фактор - непосредственно организация.

Конечная продукция (работы, услуги) являются результатом работы всех подразделений и служб, поэтому нельзя допускать, чтобы отдельные подразделения ставили свои цели выше целей организации.

2 фактор - поставщики. Маркетинговые службы должны тщательно следить за всеми событиями в среде поставщиков. Это позволит не упустить возможности сбыта в краткосрочных планах и не подорвет доверие к самой организации наших клиентов.

3 фактор - маркетинговые посредники: торговые посредники, транспортные компании, агентства по оказанию маркетинговых услуг, кредитно - финансовые учреждения.

4 фактор - клиентура. Необходимо тщательно изучать своих клиентов.

5 фактор - конкуренты.

6 фактор - контактные аудитории. Это любая группа людей, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Проанализируем факторы, оказывающие влияние на ООО «АСМИ», определяющие ее настоящее положение и дальнейшие перспективы развития.

Внутренний рынок: Потребность в тепло-измерительных приборах для потребителей достаточна велика, в том числе крупные предприятия (заводы).

Потребителями данной продукции являются жители г. Челябинска, все производственные предприятия, чья деятельность связана с плавкой металла, измерения давления, тепло энергосбережения.

Внешний рынок: В современных условиях в быстроразвивающихся взаимосвязях между регионами страны возникает необходимость создания тепло-измерительного оборудования, отвечающего требованиям мирового уровня.

2.2 Реализация основных функций менеджмента наООО «АСМИ»

В выше изложенном теоретическом материале мы выяснили, что менеджмент как вид деятельности и искусство управления направлен в первую очередь на разработку стратегических матриц и выявление слабых сторон предприятия, с целью повышения его сильных сторон.

Внешние угрозы могут иметь достаточное слабое влияние на деятельность ООО «АСМИ» при условии, что все сильные стороны имеют веское влияние на ее деятельность, тогда можно развивать коммерческие услуги и денежные формы расчетов.

Прослеживается зависимость между следующими группами явлений:

ѕ проблемами российских предприятий, которые директора называют основными;

ѕ существующими подходами в решении проблем управления предприятиями;

ѕ истинными причинами болезней предприятий, лечение которых реально привело бы к положительным результатам.

Наглядность такого сопоставления хорошо представлена в таблице, где перечислены проблемы и подходы к их устранению (таблица 2).

Многие российские руководители считают отсутствие оборотных средств одной из основных причин всех своих проблем и пытаются лечить ее путем поиска инвестиций или новых заказов. На всех предприятиях, без исключения, идет значительное дублирование различных операций и функций, а также постоянное пересечение деятельности различных подразделений. По некоторым направлениям деятельности вовсе не учитываются расходы, например, нигде в России ни разу не подсчитали эффективность работы отдела качества или отдела маркетинга. При таком разбрасывании ресурсов, при издержках, которые позволяют себе российские предприятия, никакие оборотные средства не помогут. В российской экономике продолжает действовать принцип натурального хозяйства. Предприятия во времена административно-командной системы заводили вспомогательные производства для того, чтобы обезопасить себя от низкого качества продукции смежников, быстрее и в нужном количестве получать требуемые комплектующие. Сегодня ситуация изменилась, но предприятия не считают эффективность вспомогательных производств, а потому не знают, какие придется закрывать, а какие надо оставить.

Предприятие, получив долгожданные финансовые средства, тратит их на нужды, кажущиеся первоочередными, заключает договоры, не вчитываясь в их текст, не видя в них двусмысленностей и грамматических ошибок. Руководители уверены, что решить возникшие проблемы в арбитражном суде практически невозможно, жалуются на трудность взимания долгов с неплательщиков, на недобросовестность партнеров, не задумываясь о том, что само предприятие тоже может что-нибудь сделать для уменьшения числа неплатежей, для повышения своевременности платежей.

Таблица 2. Соответствие причин и подходов проблемам

№ п.п	Проблемы в формулировке руководителей	Подходы и методы	Реальные причины проблем
1	Ухудшение качества комплектующих и материалов, поступающих от поставщиков	Введение 100% ного входного контроля. Внедрение системы оценки поставщиков, попытки ранжировать поставщиков	Отделы снабжения предприятий находятся вне систем управления. Отсутствует сотрудничество с поставщиками по созданию у них эффективных систем качества для повышения качества их продукции и снижения ее себестоимости
2	Слабая подготовка руководителей различных уровней в вопросах менеждмента. Недостаток менеджеров	Курсы общего менеджмента. Подбор новых менеджеров	Отсутствие четких требований к результатам работы менеджеров. Контроль управленческой деятельности проводится от случая к случаю
3	Отсутствие управленческого учета. Деятельность аппарата управления непрозрачна. Автоматизация привела к лишним неоправданным расходам	Автоматизация финансово-хозяйственной деятельности предприятий с помощью своих программистов либо с помощью приобретения информационных технологий	Бизнес-процессы не описаны, не определены ключевые процессы. Предприятия не ориентированы на управление процессами. Не определены все виды расходов, нет системы учета издержек. Система учета <затрат на качество> не соответствует требованиям: не подсчитаны многие типы затрат на «плохое качество»
4	Недостаток оборотных средств	Создание дочерних фирм. Оптимизация налогообложения. Поиск инвестиций. Продажа и сдача в аренду недвижимости и оборудования	Неэффективная система управления качеством. Дублирование операций, функций и производств порождает чрезмерные расходы, невероятные издержки
5	Постоянный пересмотр организационной структуры не приводит к положительным результатам	Создание новых отделов, дробление или укрупнение существующих подразделений	Принципы управления не пересмотрены. Используется на всех российских предприятиях самый неэффективный тип организационной структуры - функциональный
6	Уменьшение числа потребителей некоторых видов продукции	Усиление отдела сбыта. Сертификация системы качества по ИСО 9001. Поддержка убыточных производств за счет бюджетов различного уровня	Незнание предприятием проблем и пожеланий своих потребителей. Отсутствие обратной связи с потребителями. Не определены: полный перечень потребителей; все типы продуктов предприятия; секторы и рыночные ниши, занимаемые продукцией
7	Нечетко определена ответственность руководителей	Разработка матрицы ответственности на основе существующей организационной структуры	Не определены и не измеряются количественные и качественные показатели деятельности менеджеров. Не установлены требования к работе управленцев
8	Неравномерное распределение ресурсов среди подразделений и направлений деятельности	Волюнтаристическое администрирование при перерас. ресурсов между расходами различных подразделений	Борьба отделов друг с другом за ресурсы. Отсутствуют учет и контроль расходования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия
9	Оборудование изношено и морально устарело	Приобретение нового оборудования	Не измерена производительность существующих производственных участков и оборудования. Не исследуется предполагаемая эффективность закупаемого оборудования
10	Длительный цикл разработки новой продукции	Приобретение информационных технологий в области проектирования	Проектный стиль управления неизвестен. Отсутствует практика управления процессами
11	Низкие цены на продукцию российских предприятий. Выпуск морально устаревшей продукции Создание отдела маркетинга для поиска потенциальных клиентов.	Длительный цикл разработки новой продукции.	Эффективность рекламных мероприятий не прогнозируется, не оценивается
12	Руководство предприятия не является дружной командой	Тренинги и деловые игры с целью образования команды руководителей	Цели руководителей различны и не согласованы. Отсутствует стратегия предприятия
13	Недостаток у работников информации о деятельности их предприятия	Приобретение информационных технологий для автоматизации документооборота	Отсутствие обратной связи с персоналом. Руководство не знает об информационном голоде сотрудников. Отсутствует практика учета мнений персонала
14	Частая смена посредников-поставщиков	Постоянный поиск новых поставщиков	Отсутствует контроль собственников предприятия за процессами закупок
15	Неплатежи	Взаимозачеты. Бартер. Внедрение заменителей денег	Редко и не полностью проводится «анализ контракта». Неэффективная организационная структура не позволяет оперативно принимать решения и управлять ситуацией
16	Плохие законы, слабое правовое поле. Всевластие надзорных, регулирующих	Считается почти невозможным решить эту проблему на уровне предприятия.	Отсутствие культуры работы с текстами различных документов. Отношение к документированию как к процессу, который не стоит смешивать с непосредственной деятельностью. Допустимо руководителю не информировать персонал по основным вопросам. Отсутствуют попытки решить проблемы до их возникновения

Рассмотрим таблицу соответствия причин (таблица 2), подходов и проблем. Некоторые проблемы одновременно являются причинами других проблем, они расположены в разных столбцах и в разных строках таблицы. Проблемы помещены в таблице в случайной последовательности, задача определения приоритетов проблем автором пока не поставлена.

В таблице сосуществуют понятия «система качества» и «система управления», так как сегодня при обсуждении вопросов управления качеством говорить можно и нужно уже не о «системе качества», а более широко о «системе управления предприятием». Любые управленческие проблемы касаются сегодня вопросов управления качеством. Вся деятельность по созданию и развитию систем качества предприятий сливается с развитием систем управления этими предприятиями.

Отсутствие поддержки отечественного производителя со стороны государства, как проблема предприятия, которую руководители называют одной из основных, не имеет отражения в таблице. Это серьезная проблема, но ее решение находится не на уровне предприятий.

Сегодня руководители ООО «АСМИ» мыслят только в категориях 2-го столбца таблицы. Улучшение систем управления происходит исключительно с помощью старых, непроверенных методов, которые никогда еще никому не помогали.

Руководители ООО «АСМИ» сегодня управляют людьми и деньгами, и не знают, что их управление будет эффективным только тогда, когда они будут управлять процессами и проектами. Управление процессами и проектами, без которых немыслимы эффективные системы управления во всем мире, порождены рыночными отношениями, равноправной конкурентной борьбой.

Далеко не во всех отраслях промышленности в России существуют рыночные отношения. Не все российские предприятия поставлены в условия равной конкуренции. Такое неравенство приводит к следующим результатам:

ѕ предприятия, которым вместо реальной помощи оказывается спонсорство (например, столичным автозаводам), совершенно не заинтересованы развивать свою систему управления, и не делают многого из того, что отмечено в 3-м столбце таблице;

ѕ монополисты занимаются только тем, что отмечено во 2-м столбце таблицы;

ѕ все остальные предприятия фактически находятся в жесточайших рыночных условиях, имеют стимул для развития своих систем управления, первыми начнут применять отмеченные в 3-м столбце подходы.

В любой точке земного шара невыполнимая задача - внедрение эффективных систем управления при отсутствии конкуренции. Поэтому системы управления некоторых московских промышленных предприятий, которым власти изо всех сил помогают не закрывать убыточные производства, заметно отстают в своем развитии от систем управления аналогичных предприятий других российских городов. Региональные власти, если и хотят поддержать местное неэффективное предприятие, то не могут этого сделать из-за отсутствия средств, что приводит к более интенсивному освоению современных методов управления в провинции по сравнению с некоторыми московскими предприятиями.

Существующие системы управления ООО «АСМИ» неэффективны, а существующие подходы по улучшению систем управления абсолютно неэффективны. Проблемы предприятия никогда не будут решены при нацеленности системы управления на устранение следствий, а не истинных их причин.

Зарубежные предприятия непрерывно модернизировали свои системы управления на протяжении достаточно длительного времени, последовательно решая вопрос за вопросом, проблему за проблемой. Российским предприятиям сегодня предстоит решить несколько более сложную задачу: одновременно улучшить систему управления по всем направлениям, в первую очередь, изменяя принципы управления. Придется применить все подходы одновременно, сделать ЗАЛП всеми известными миру инструментами по всей системе управления.