Адаптация (от лат. adaptatio -- приспособление) -- приспособление работника к трудовой деятельности и непосредственной социальной среде Шмагина М.В. Подходы к адаптации нового сотрудника // Менеджмент сегодня. - 2008. - март - С.167.; система мероприятий, направленная на скорейшее и наиболее полное знакомство нового сотрудника со спецификой компании, в которую он пришел работать, её традициями и коллегами, с которыми он будет взаимодействовать. При этом задача менеджеров компании - мотивировать сотрудника на дальнейшую работу в организации и за короткий срок вывести его на уровень полной отдачи при выполнении своих функций. С другой стороны, адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, базирующееся на постепенной врабатываемости сотрудников в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда - М.: ЮНИТИ, 2001. С. 257..

Различают несколько видов адаптации:

* психофизиологическая - привыкание организма к непривычным для него условиям, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Этот вид адаптации особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Однако много несчастных случаев происходит в первые дни именно из-за ее отсутствия. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Наука, 2007. С. 284.

* социально-психологическая - «вхождение» человека в организационную культуру, новый коллектив; адаптация человека к производственной деятельности, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М.: ЮНИТИ, 2006., С.224.

* социально-организационная - изучение сотрудником новых административно-правовых аспектов; принятие работником своего статуса на фирме, понимание ее структуры и существующих механизмов управления. Для успешной адаптации новичкам обычно предлагаются для изучения локальные нормативные акты, инструкции, структурные схемы, описания внутренних коммуникаций.

* профессиональная - активное освоение новых рабочих обязанностей; постепенное доведение профессиональных умений и навыков сотрудника до того уровня, который необходим для исполнения новичком своих функциональных обязанностей. Данный вид адаптации предполагает изучение производственно-технологической информации, соответствующей сопроводительной справочной, финансовой, юридической документации, освоение оборудования, а также развитие необходимых навыков. План подготовки может включать инструктаж, модульное обучение профессиональным знаниям и навыкам, наставничество, shadowing (методика следования за успешным сотрудником).

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник закрепился на предприятии. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых 3 месяцев.

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются:

§ уменьшение стартовых издержек, т.к. пока новый работник плохо знает свое раб. место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

§ снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

§ сокращение текучки кадров, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе, то они могут отреагировать на это увольнением;

§ экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

§ развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, М. Кибанова. М.: Юристъ, 2007., С.432.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М.: Альфа-Пресс, 2007.

Суммировав высказывания различных авторов и вычленив главное, можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект: · активная, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

· пассивная, когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника: · прогрессивная благоприятно воздействующая на работника; · регрессивная пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню: · первичная, когда человек впервые приступает к работе;

· вторичная при последующей смене работы.

4. В зависимости от методов работы с персоналом в организации: процесс адаптации сотрудника в компании может быть управляемым и стихийным.

5. Волина В. выделяет также еще два вида адаптации: · адаптация работника в новой должности; · адаптация работника к понижению в должности; также есть упоминание о так называемой адаптации после увольнения.

6. По направлениям: · производственная; · непроизводственная.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и, значит, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов нет (начало деятельности), то определить ее окончание трудно, так как адаптация это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места. При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

· объективные показатели, уровень и стабильность количественных показателей труда;

· субъективные показатели, уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: ИНФРА-М, 2006., С. 287..

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. Другой подход к оценке адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон. Для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с физическим напряжением используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п. Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени, их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе, выход на средний уровень брака продукции по вине работника и другое. Характеризуют социально-психологическую адаптацию уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Наука, 2007., С. 284.

Процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Этап 2. Ориентация, практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются организацией.

Этап 3. Действенная адаптация состоит в приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование - характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. В основном при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1,5 лет работы, а при регулированном через несколько месяцев.

Смена этапов вызывает трудности, “адаптационные кризисы”, поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода. На каждом из этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Управление процессом адаптации это активное воздействие на факторы, определяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.:

1. Факторы управления процессом адаптации.

2. Факторы среды, в которой осуществляется адаптация.

3. Индивидуально- личностные факторы, связанные с особенностями личности Мудрова Е.Б. Легостаева В.И. Привлечение и закрепление в ВУЗе молодых научно-педагогических кадров на основе современных технологий адаптации. М.: Экономика, 2006 ., С.62..

Ослабление или разрыв ряда установившихся связей между индивидом и трудовым коллективом означает переход процессов адаптации в дезадаптацию. Последняя проявляется как в желании работника сменить место работы, так и в той позиции, которую занимает организация по отношению к нему.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание субъективных характеристик рабочего (его психофизиологические характеристики, пол, возраст, образование) и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого графика, организации труда) и ограничений в изменении рабочего (в развитии способностей, в освобождении от отрицательных привычек), необходимо учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Управляемый процесс адаптации для сотрудников немыслим без поддержки, как минимум трех сторон. Требуется своего рода «гид» по компании, роль которого обычно играет менеджер по персоналу: он знакомит новичка со структурой организации, процедурами, деятельностью департаментов и т.п. Рассказывать о распорядке работы, требованиях, давать оценку по окончании испытательного срока должен непосредственный руководитель. Ещё один сотрудник - опытный коллега - наставник - должен посвящать нового работника в тонкости функциональных обязанностей, оказывать практическую помощь в делах, отвечать на рабочие вопросы, давать пояснения.

Эффективное управление процессом адаптации требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В ходе проведения программы должны затрагиваться вопросы: общее представление о фирме, политика организации, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, работник и его отношения с профсоюзом, экономические факторы; далее следует перейти к специальной части, охватывающей вопросы, связанные конкретно с подразделением или рабочим местом, осуществляется в форме специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, и собеседований с руководителем.

Опыт профориентации и адаптации зарубежных стран. Руководство компаний Японии стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятие в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки адаптации в течении 2 месяцев. Особое внимание в социальной и профессиональной адаптации в японских фирмах отводится программам воспитания корпоративной культуры организации, ее имиджу, воспитанию гордости за свою фирму, корпорацию Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Бабынина Л.С. Экономика труда - М.: Альфа-Пресс, 2007. С.354..

Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых фирмах программа адаптации проводится менеджером-практиком, с включением работника профсоюза, используются самые различные программы от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками, для чего используют аппаратуру, слайды, фотографии.

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности, для чего используются собеседования.

Закрепление работников на предприятии - это удержание работника, в котором заинтересован работодатель, на данной фирме необходимое время, для чего используются все методы материальной и моральной мотивации:

- стимулирование посредством выплаты денежных премий, определение зависимости результатов труда и вознаграждений за труд;

- участие в управление компании, возможность реализовать какие-то личностные амбиции сотрудника;

- обучение и развитие персонала за счет работодателя с обязательной отработкой определенного периода времени на данном предприятии;

- создание и поддержание сплоченного коллектива, благоприятного социально-психологического климата;

- реально достижимые перспективы роста;

- дополнительное медицинское страхование работников и членов его семьи;

- оплата транспортных расходов или организация доставки служебным транспортом;

- создание корпоративной культуры;

- организация корпоративного досуга;

- поощрение инициативы работников;

- признательность за каждый весомый вклад, если не материальная, то моральная.

Для каждого конкретного предприятия методы закрепления работников на предприятии будут свои, исходя из политики компании и материальных возможностей, однако на каждом предприятии они есть, так как у каждой фирмы свои ценные кадры, которые поддерживают её основу и помогают развиваться.

Действенность всех применяемых методов закрепления работников на предприятии можно определить с помощью субъективных и объективных показателей. К субъективным относятся: отношение работника к труду и удовлетворенность его результатами, уровень социально-психологического климата, причины увольнения. К объективным относятся: производительность труда, средняя величина стажа работников на данном предприятии.

1.2 Обзор печатной продукции. Современные подходы к решению проблем адаптации и закреплению работников на предприятии