Организация процесса принятия управленческих решений на предприятии
Характерные особенности управленческого решения, сущность процесса, процедуры и механизма его принятия. Требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений. Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.06.2011 |
| Размер файла | 98,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2. МЕХАНИЗМ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
2.1 Основные подходы к принятию решений
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на принятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельности принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.
Принятие решений - это наука и искусство. Многие решения принимаются интуитивно. Часто руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели [6, с. 17].
1)Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации. Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа. Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи. Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения. Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности руководителя и системных аналитиков.
2)Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.
3)Включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах. Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление руководителя на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей проблемы. При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.
В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области. Наиболее легкая задача - принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь интуиция. Интуиция возникает не на пустом месте. Интуиция - это сгусток житейского опыта, опыта профессионального, умения фантазировать и создавать в мышлении возможные варианты моделей. Интуицией могут пользоваться все зрелые люди в разной степени.
1)В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей - выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как руководителю следует подходить к принятию решений. Математическая теория принятия решений по экономических проблемам основана на предположении, что все субъекты управления являются "экономически мыслящими" людьми, то есть в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать результаты производственно- хозяйственной деятельности предприятия. Однако в жизни субъект управления не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого он принимает "удовлетворительные", "достаточно хорошие" решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как "приемлемая величина прибыли" и "надежное выполнение плана". Математическая теория принятия решений не дает рецептов для демонстрации того, как решения фактически должны приниматься. Пример применения математической теории для принятия управленческого решения приведен в Приложении.
2)Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. Она носит ярко выраженный объясняющий, а не предписывающий характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителя. Согласно одной из психологических моделей субъект управления скорее старается "удовлетворить", чем максимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Иными словами, скорее традиции принятия решений и личные качества являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.
2.2 Механизм принятия управленческих решений
Технология менеджмента имеет следующие составляющие:
· общее руководство принятия решений;
· правила принятия решений;
· планы в принятии решений;
· принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия;
· целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях);
· матричный тип взаимодействия.
Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений. Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможности их реализации [19, с. 71].
Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента. В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются пред ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.
Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные. Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.
Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений. Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.
Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.
Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли. Плановыми показателями являются: объем продаж, прибыль, капиталовложения. Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения. Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным для исполнения. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения [7, с. 97].
Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приятии решений в рамках утвержденный правил и планов. Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта. Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.
На целесообразность признания концепции кооперационного управления указывают следующие соображения:
1)теория систем указывает, что увеличение количества активных связей любой системы, способной на саморегуляцию, увеличивает ее способность успешнее адаптироваться к изменениям окружения. Признание концепции о кооперационном распорядительстве содействует активизации заметного количества связей в организации;
2)внедряя концепцию кооперационного распорядительства, мы тем самым увеличиваем управленческое содержание кооперационных связей, повышаем их значимость и надежность. Это в свою очередь повышает доверие к этим отношениям; создаются предпосылки для активизации кооперационных связей, и тем самым уменьшается нагрузка субординационных распорядительных связей;
3)активизация кооперационных связей ведет к уменьшению трудовых затрат при решении управленческих ситуаций. Из-за уменьшения длины распорядительных связей одна кооперационная связь может заменить 4-10 линейных связей. Увеличивается соучастие работников в управленческой деятельности. Это ведет к повышению интереса подчиненных к деятельности организации; повышается трудовая мораль, инициатива и лучше используются интеллектуальные возможности членов организации;
4)изменяются отношения ответственности. Учитывается ответственность перед коллективом в сравнении с ответственностью перед непосредственным руководителем. Менее актуальным станет то, перед кем является исполнитель ответственным, и более актуальным - за что он является ответственным. Это повышает эффективность труда, особенно среди высококвалифицированных работников, которые хорошо представляют себе цели организации и имеют высокую мотивированность для их достижения.
Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.
В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных
механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.
2.3 Характерные особенности управленческого решения
Решения разделяют по различным классификационным признакам. По содержанию решения классифицируют на политические, социальные, экономические, организационные, технические и т.п.; по срокам действия и степени воздействия на будущие решения - на оперативные, тактические и стратегические; по виду субъекта - на индивидуальные и коллективные; по степени уникальности - на рутинные, нетворческие, и уникальные, творческие; по степени неопределенности полноты информации) - на решения в условиях определенности, в условиях риска (вероятностной определенности) и в условиях неопределенности.
Особенности коллективного решения. Есть коллективный метод решения, который называется «мозговой штурм» или «атака мыслей». Этот способ применяется тогда, когда специалисты и эксперты не могут найти решение. Основан способ на том, что в мозге человека, этом своеобразном компьютере, моделируются различные варианты решений. Ситуация подобного моделирования возникает тогда, когда, например, таксист сажает в машину пассажира и тот называет конечный пункт своей поездки. У водителя сразу же в голове моделируется маршрут поездки, но он может быть не оптимальным, т.е. имеются и другие варианты. При «мозговом штурме» идеи могут осенить какого-либо участника и нужное решение будет найдено. Обычное число участников «мозгового штурма» 11 -12 человек, но это количество может варьироваться от четырех до нескольких десятков человек. Существует несколько правил, которые необходимо соблюдать при организации процесса «мозгового штурма»:
1) нельзя критиковать либо одергивать говорящего. Бескомпромиссные заключения также неприемлемы, т.к. для одного позиция бесспорна, а для другого неоднозначна;
2) никогда не говорите, что идея нереальна либо абсурдна;
3) набирайте количество идей, не обращая внимания на качество. «Мозговой штурм» создает предпосылки для творческого мышления, поэтому чем больше предложений, тем лучше;
4) приветствуйте творческие порывы. Каждый участник может развить идеи, предложенные выступающим ранее.
Обычно время «мозгового штурма» ограничено. Все предложенные идеи фиксируются, и решение по ним принимает человек, который в процессе «мозгового штурма» участия не принимал. «Мозговой штурм» - не панацея, а только один из способов подготовки решения. Известен классический случай «мозгового штурма» в одном шестидесятиэтажном отеле в Нью-Йорке. Из отеля стали съезжать постояльцы. Предприниматели начали терпеть убытки. Проведенный анализ «бегства» из отеля показал, что основной причиной является длительное ожидание лифтов на этажах (американцы не любят понапрасну терять время). Специалисты-инженеры предлагали увеличить количество лифтов, установить дорогостоящую электронную аппаратуру. Все эти предложения были связаны с большими затратами. Тогда руководство отеля решило организовать «мозговой штурм» и пригласило на него обслуживающий персонал (горничных, клерков, рассыльных и т.д.). При обсуждении вопроса один молодой человек, работающий всего два месяца в отеле курьером, предложил на всех этажах установить со всех сторон зеркала. Логика предложения была такова. Что делает женщина, оказавшись перед зеркалом? Достает губную помаду, карандаш для бровей и начинает наводить «марафет». Если же рядом оказывается мужчина, то он может при помощи системы зеркал не в упор рассматривать женщину со всех сторон. Таким образом, все при деле и время течет незаметно. Предложение было принято и внедрено с минимальными затратами. Обстановка стабилизировалась.
Особенности принятия решений в стратегическом менеджменте. Асимметричность информации при принятии стратегических решений. Асимметричность информации обусловлена самим принципом противопоставления внутренней и внешней и внешней сред организации. С одной стороны, владение достоверной и полной информацией дает возможность организации контролировать параметры внутренней среды, с другой - ее недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней среды. С одной стороны, фирма должна в максимально возможной степени делиться с другими субъектами собственной информацией. Это ведет к повышению открытости и прозрачности внешней среды и снижению неопределенности, связанной с ней. С другой стороны, необходимо, чтобы фирма точно определила предмет стратегической информации, которая не выходит за границы самой организации. Это должно приводить, во-первых, к формированию ответственной стратегии конкретной организации и, во-вторых, к закреплению сложившейся структуры фирмы и возможности ее совершенствования в качестве одной из стратегических задач. Возникающее противоречие между асимметричностью информации и требованием равного максимального доступа к ней в условиях рыночного хозяйства можно разрешить так: предсказуемость поведения фирм в качестве субъектов внешней среды и непредсказуемость стратегических решений каждой экономической организации. Только таким образом и может осуществляться прогресс, связанный с создание новых продуктов, технологий, организационных структур.
Принятие стратегических решений как сфера деятельности. Вершиной деятельности наемного менеджера-профессионала является принятие решений, реализация которых способствует достижению поставленных целей и повышению эффективности функционирования организации. При этом особое значение имеет принятие стратегических решений. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки).
На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий.
На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.
На третьем - анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала).
Далеко не каждое предприятие может позволить себе практиковать стратегический менеджмент и принимать стратегические решения. Но если организация располагает ресурсами, дающими возможность активно воздействовать на внешнее окружение и в ней сформировался субъект для принятия именно стратегических решений, то она обязана использовать стратегию для реализации целей и повышения эффективности. Замечено, что структуры, построенные по принципу традиционного холдинга, далеко не всегда могут предложить серьезную стратегию его развития. Это во многом объясняется тем, что уровень принятие стратегических решений (совет директоров, общее собрание акционеров) неизбежно предполагает борьбу и увязывание интересов представителей долей общего капитала.
Отсюда огромные трудности при выработке решений, обязательных для организации в целом как единого механизма. В этом случае совет директоров становится не органом выработки и принятия стратегических решений, а неизбежно превращается в политический дискуссионный клуб, где лидерство захватывает определенная группа людей, представляющая капитал какого-либо подразделения холдинга.
Акционеры и высшие менеджеры по-разному смотрят на одни те же решения. Собственники чаще тяготеют к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности компании и повышению рыночной цены акций, тогда как менеджеры стремятся принимать решения, направленные на реализацию стратегических целей. В результате борьбы долей капитала принимаются решения, преследующие корыстные интересы той или иной части целого, но не способствующие развитию организации как единого целого. Правильное стратегическое решение для какой- либо организационной единицы обычно не является таковым для фирмы в целом. Это происходит потому, что смешиваются функция координации и функция выработки стратегии. Налицо противоречие. Его разрешение в большей мере зависит от профессионализма менеджера, его умения работать с акционерами. В результате, как правило, принимаются стратегические решения, которые не могут быть признаны рациональными. Они в лучшем случае являются ограниченно- рациональными, в худшем - политическими.
Таким образом, снять все противоречия, связанные со стратегическими решениями, можно только пересмотрев сами типы принимаемых решений. Каждый из них (рациональное, ограниченно-рациональное или политическое) снимает часть упомянутых противоречий. В условиях ограниченного выбора наиболее подходящим для фирмы представляется неожиданное для субъектов внешней среды стратегическое решение. Оно позволяет:
· учесть асимметричность информации;
· выиграть время у других субъектов, которые чаще всего мыслят категориями "рациональности" и "политичности", стремясь предвидеть решения конкурента;
· парализовать противодействие акционеров, которые также обычно мыслят этими же категориями;
· не препятствовать поступлению во внешнюю среду достоверной и своевременной информации о работе фирмы (за исключением стратегической).
Организационные изменения в конечном итоге формируют профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами закрепляются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность за достижение поставленных целей.
Особенности реализации управленческого решения. Абсолютное большинство менеджеров у нас в стране пользуется распорядительством - это проще, но эффект дает не всегда.
Например, в распорядительной деятельности мастера преобладают поручения в виде цели, а в поручениях, поступающих из правительственных и других вышестоящих организаций, а также от руководителей предприятий и организаций, - чаще всего в виде «деятельности». Например, «Увеличить выпуск продукции», «Навести порядок в цехе», «Усилить борьбу с нарушителями дисциплины», «Сократить брак» и т.д. В данном случае исполнитель сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество он также определяет сам. Выполнение таких поручений без определенного регламента может растягиваться в 2-3 и более раза по сравнению с теми поручениями, которые имеют срок выполнения, ответственных за выполнение работы. И такое задание будет первоочередным для исполнителя, а менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвигаться им на второй план. Очень хорошо действует практика ступенчатых поручений, которая повышает производительность на 8 - 12%. Например, кооператив или малое предприятие строит дом. Текущее задание есть. Но вот если бы рабочие получали задание ежедневно, т.е. ступенчато, то производительность резко бы возросла.
Наблюдения показали, что, если работа дается ежедневно на весь день, то у рабочего постепенно вырабатывается твердый режим трудового дня, улучшается дисциплина труда, более полно используется рабочий день. Очевидно, что применение поручения со ступенчатой целью при организации труда людей, труд которых не поддается нормированию, привело бы к лучшему использованию рабочего времени и дало бы определенный экономический эффект. Большое количество поручений с задачей, сформулированной в виде деятельности, а не действий, не согласуется с запланированными результатами. При этом чем выше организационный уровень тем больше приведенный принцип управления не соблюдается в распорядительной деятельности. Исследование распорядительной деятельности показало, что получение неформализованной задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю исполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.
Во многих случаях препятствием к увеличению доли поручений с формализованной задачей является неумение руководителей переформулировать неформализованные задачи в формализованные. Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет распорядительный характер (оно требует что-то сделать), но с точки зрения исполнителя такие поручения имеют факультативный характер, так как нет критериев, по которым можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определять, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.п. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвинуто им на второй план. Таким образом, формализованное поручение, характеризующееся конкретностью, вытесняет на второй план неформализованные поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более важные. Отсюда вывод: руководители, которые четко формулируют свои поручения, добиваются лучших результатов в распорядительной деятельности, чем те руководители, поручения которых являются неформализованными. Наблюдения за работой руководителей показывают, что распорядительная деятельность конкретных людей характеризуется заметным преобладанием формализованных поручений над неформализованными.
3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Общая характеристика ООО «Ассорти Ресторантс»
Объектом прохождения практики является предприятие ООО «Ассорти Ресторантс» расположенное по адресу: 625000, Россия, Тюменская область, г. Тюмень, ул. Комсомольская 8.
Основной целью всех подразделений является получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей. Услугами компаний являются: быстрые обеды, вечерние ужины, проведение праздников и т.д. очень большой выбор, низкие цены. Проверенное качество!
Услуги, предоставляемые ООО «Ассорти Ресторантс»: общественное питание. Подразделения предприятия:
· пивной ресторан «Ермолаев»: Живое пиво, широкий выбор пивных закусок, блюда русской кухни;
· кафе «37»: Живое пиво, блюда русской кухни, блюда итальянской кухни, блюда японской кухни, Блюда европейской кухни, бизнес-ланчи;
· кафе-ресторан быстрого обслуживания «Ассорти Гранд»: Живое пиво, линия раздачи: быстрые и вкусные обеды, вечернее меню: блюда русской кухни, блюда итальянской кухни, блюда европейской кухни, закуски к пиву;
· кафе быстрого обслуживания «Ассорти» на ул. Республика: Живое пиво, холодные, горячие закуски, гарниры, напитки, мучные изделия, пицца, завтраки;
· кафе-ресторан быстрого обслуживания «Ассорти» на ул. Пермякова: Живое пиво, холодные, горячие закуски, гарниры, напитки, мучные изделия, пицца, завтраки;
· ресторан «Мао»: Живое пиво, блюда корейской и русской кухни;
· пивоварня Ермолаев ул. Бабарынка;
· «Пир»: агентство праздников и развлечений;
· доставка блюд на любой вкус, живого пива, различных пицц, кондитерских изделий.
Основными видами деятельности являются:
Директор - Соболев Александр Валерьевич. Ему непосредственно подчиняются все сотрудники: офис-менеджеры, главный бухгалтер, управляющие подразделений, менеджеры подразделений, шеф-повара и т.д.
Качество обслуживания находиться на высшем уровне, каждый месяц есть лучшие сотрудники месяца, гости получают достаточно информации об услугах, предоставляемых организацией, менеджеры всегда вежливы и приветливы.
Режим работы подразделения с 11.00 до 00.00,ежедневно, без выходных.
Основной целью работы организации является удовлетворение общественных потребностей в услугах, затем получение прибыли и создание новых рабочих мест [11. c.2.]
3.2 Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии
При прохождении практики на предприятии ООО «Ассорти ресторантс» было проведено исследование по данной дипломной работе. Основной задачей было проведение анализа обоснования принятия и организации выполнения управленческих решений.
Так как, в организации ООО «Ассорти ресторантс» преобладает линейно-функциональная структура, а она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Соответственно, как и у каждой структуры есть свои недостатки и типовые проблемы свойственные такой структуре:
· каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
· отсутствие теcныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия на гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;
· чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия по вepтикaли;
· aккyмyлиpoвaниe на вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий по peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.
Одной из важных проблем управления в ООО «Ассорти ресторантс», которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.
К примеру: пришло распоряжение с Москвы, если вдруг подразделение не вкладывается, в срок или не обходимо решить какую-то проблему, соответственно работа продолжается, пока проблема не будет решена, отсюда всё вытекающие последствия, связанные с переутомлением.
Далее, каждое подразделение заинтересованно достижению своей узкой цели, а не общей цели организации, хотя на первый взгляд служит цели организации. Есть методы прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание), а также методы материального стимулирования за сверхурочное время. Нет, что также важно, адаптивности к ситуации. В целом, каждый выполняет, то, что от него требуют и ничего больше, то есть, нет творческого потенциала, и это относится к большинству современных организаций.
управленческий решение менеджмент
При решении относительно несложных проблем, в организации часто используется интуитивный подход, что также вызывает проблему в области управления, то есть качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.
Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.
Если проблемная ситуация не так очевидна, её решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в виде cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:
1) пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;
2) paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний: фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний;
3) выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;
4) оргaнизaция выпoлнeния peшeния и eгo oцeнкa: план peaлизaции выбpaннoгo peшeния; кoнтpoль за xoдoм peaлизaции peшeния; oцeнкa peшeния пpoблeмы и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.
Обязaтeльными элeмeнтaми пpoцecca являeтcя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaциoннoe oбecпeчeниe. Рaбoтa по cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инфopмaции пpoвoдитcя на вcex этaпax пpoцecca, но каждый paз oнa имeeт ocoбeннocти, oтpaжaющиe cпeцификy выпoлняeмыx дeйcтвий и peшaeмыx зaдaч, a тaкжe стиль paбoты менеджера. Пpeдcтaвлeннaя cxeмa пpoцecca принятия peшeний oтoбpaжaeт лoгикy yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти.
Охарактеризуем тип вышеуказанных управленческих решений - это общие (по масштабам воздействия), стратегические (по времени действия), многокритериальные (по числу критериев), многоуровневые (по глубине воздействия), письменные (по способу фиксации), уравновешенные (по характеру разработки и реализации), планирующие (по функциональной направленности) и, наконец, коллегиальные (по своей организации).
Процесс принятия стратегических решений на ООО «Ассорти ресторантс».состоит из нескольких этапов:
1) получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей подразделений. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется;
2) определение целей. Цель формируется при разработке повестки собрания управляющих и в письменном виде доводится до каждого члена собрания. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь фирмы;
3) анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:
· дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;
· согласование противоположных точек зрения;
· поиск компромисса;
· обсуждение сценариев развития ситуации;
· выбор оптимального варианта;
· принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.
Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также состоит из нескольких этапов:
1) постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;
2) анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения;
3) подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;
4) выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.
Пример экономического обоснования, предоставляемого директору предприятия для обоснования целесообразности внедрения нового направления деятельности подразделения «Ассорти».(прил.№2)
Как видно из предложенного документа процесс принятия директором решения о выделении значительной для предприятия суммы денежных средств будет основываться на экономических расчетах и мнении экспертов.
К основным формам разработки управленческих решений на предприятии ООО «Ассорти ресторантс» относятся:
1) Приказ (письменный или устный).
2) Распоряжение.
3) Протокол.
4) Договор.
5) Соглашение.
6) План.
7) Положение.
Помимо форм разработки в ООО «Ассорти ресторантс» практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая игра (тренинг), совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы), отчёт.
Каждая форма разработки управленческого решения может быть осуществлена несколькими формами реализации.
Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия ООО «Ассорти ресторантс». И, если, наблюдается положительная динамика, то, в основном, можно судить об эффективности принятых управленческих решений.
На текущий момент, ООО «Ассорти ресторантс». осуществляет свою деятельность по двум направлениям: предоставление услуг в сфере общественного питания и проведение праздников, торжеств.
Наблюдается положительная тенденция изменения основных показателей деятельности предприятия в динамике с 2008 по 2011 год. Выручка от реализации выросла в 2011 году по сравнению с предыдущим периодом на 72 %, правда прибыль выросла на 67 %, что сказалось на снижении показателя рентабельности продаж. Но это не изменение положительной динамики роста, а незначительное увеличение в 2011 году затратной части оказания услуг, вследствие введения нового направления деятельности - доставка от кафе «Ассорти».
Для облегчения ориентации в проблемной ситуации руководитель предприятия ООО «Ассорти ресторантс» осуществлял принятие управленческих решений по следующим этапам:
1) было определено, нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении;
2) определялось проблема ли это вообще, или ясна альтернатива;
3) была определена последовательность шагов в решении.
Решения, принимаемые руководством данного предприятия, находятся в рамках политики фирмы. Стратегия фирмы позволяет увидеть перспективы развития предприятия, возможные проблемы прогнозируются и не ставится руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании:
1) отмечался уровень проблемы (существующая или надуманная);
2) определялась связь проблемы с финансовыми и материальными затратами или с людьми. Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры;
3) рассмотрение возможности не принятия решения.
К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение - не принимать никакого.
В процессе принятия решений на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.
На предприятии было принято более эффективное делегировании полномочий:
1) освобождение руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;
2) делегирование полномочий направленное на повышение квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;
3) было введено делегирование, положительно влияющее на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.
При соблюдении данных советов принятие решений на предприятии будет более удобным, простым и эффективным.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении можно сделать вывод, что анализ и разработка схемы принятия решений не такой уж и легкий процесс, для составления такой схемы необходимо изучить все подробности теории разработки управленческих решений, включая понятие управленческих решений, методы, классификация, структуру разработки управленческих решений, и многое другое.
Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность. Неоклассическая концепция экономической организации исходит из необходимости принятия субъектами рациональных решений.
Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для предприятий маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и непродуманной политики экономических субъектов.
1.Проведённый анализ теоретических основ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии позволил выявить, что повышение качества решений, принимаемых руководителями, является важнейшим условием повышения эффективности всего общественного производства.
2.Анализ механизма и методов принятия управленческих решений в менеджменте позволил сделать вывод о том, что необходимо и особенно важно уделять особое внимание процессу принятия управленческих решений на любом предприятии.
3.Подробное рассмотрение организации процесса принятия управленческих решений на предприятии ООО «Ассорти ресторантс» дало основание для следующего вывода: такие неудовлетворительные результаты управления прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры данного предприятия считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.
4. В результате проведённого анализа организации процесса принятия управленческих решений были сформулированы следующие рекомендации:
1) внедрение новых методов по управлению персоналом, что предоставит более эффективное использование трудовых ресурсов;
2) установление оптимальной интенсивности труда для улучшения результатов труда.
3) введение структуризации принятия организации решений, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.
4) замена устаревшей техники - это поможет оптимизировать процесс документооборота на предприятии и более полный и качественный сбор информации;
5) повышение качества обслуживания, позволит повысить спрос на услуги, предоставляемые предприятием и заработать известность фирмы на рынке потребителей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1) Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г. Венделин. - М.: Экономика, 1977. - 150 с.
2) Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
3) 3.Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.: Экономика, 1990. - 189 с.
4) Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 1969, -440с.
5) Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А. Багриновского, В.С. Прокопова. - М.: Наука, 1989.
6) Международный менеджмент. Учебник для вузов./ Под ред. С.Э. Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. - СПб: издательство "Питер", 2000. - 624с., ил.
7) Силин А.Н, Хайруллина Н.Г. «Управление персоналом». - Павлодар: ПМПИ, 2005
8) Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - Киев: Политиздат Украины, 1990.
9) Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. - 368 с.
10) Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 1980. - 168 с.
11) Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента/ Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) - 1999-№3.
12) Свиридов, О.Ю. Деньги, кредит, банки : учебник для вузов. Ростов-на-Дону : Феникс, 2001. 448 с.
13) Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М. 2003. - 190 с.
14) Годовой отчет ООО «Ассорти ресторантс» за 2009
15) Положение о финансовом отделе ООО «Ассорти ресторантс».
16) Карпов В.А. Проблемы принятия решения в трудовой деятельности / Управление персоналом - 1999 - т. 14, №3.
17) Силин А.Н., Хайруллина Н.Г. Управление людьми в организации: современные подходы и технологии - Тюмень: изд-во ТюмГНГУ,2005. - 364с.
18) Саймон Г.А. Рациональное принятие решений в деловых организациях: Нобелевская мемориальная лекция / Аналитический журнал - 2001 - т. 22, №6.
19) Савина Е.А., Ванг Х.Т. Выбор и принятие решения: риск и социальный контекст / Психологический журнал - 2003 - №5.
20) Фатхутдинов Р.О. Разработка управленческих решений: Роль экономических законов и научных подходов в повышении качества и эффективности управленческих решений / Управление персоналом - 1998 - №3, №4, №5.
21) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента»/ Перевод с англ. Академия народного хозяйства при правит. РФ г.Москва: Издат-во "Дело", 1997. - 704 с.
22) Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
23) Голубков Е.П. Маркетинг. Выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 1993.
24) Горшкова А.А. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2000.
25) Доусон Р. Уверенно принимать решения. /Пер. с анг.: - М.: ЮНИТИ, 1996.
26) Карпов А.В. Процессы принятия решений в структуре управленческой, деятельности / Психологический журнал. 2000. Том 21. № 1.
27) Кунц Г., 0'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. /Пер. с анг.: - М.: 1981.
28) Кхол Йозеф. Эффективность управленческих решений. /Пер. с чеш.: - М.: Прогресс, 1975.
29) Ларионов О.И. Теория и методы принятия решений. М., Лотос, 2000.
30) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 2000.
31) Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие /Под ред. Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). -- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
32) Справочник директора предприятия. / Под ред. М.Г. Лапусты. 4-е изд., испр, измен. и доп.-М.: ИНФРА-М, 2000.
33) Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - 3-е изд., доп. - М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999.
34) Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. - М.: Инфра-М, 1996.
35) Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 1999.
36) Юкаева В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999.
37) Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М., 2006
38) Фархутдинов Р.К. Разработка управленческого решения. - М., Экономика, 2007
39) Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений: пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006
Электронные ресурсы
40) Досуг в Тюмени. [Электронный ресурс]: информ.источник. 2006. 1 мая. URL: http:www. dosug.vtumeni.ru (дата обращения 15.05.2011).
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Пример решения многокритериальной задачи с помощью метода анализа иерархии, разработанного американским ученым Саати в 80-х годах применяемого на ООО «Ассорти ресторантс».
Задача
Вице-президенту компании необходимо подобрать кандидатуру на должность директора по маркетингу. Среди имеющихся двух кандидатов необходимо выбрать того, кто был бы лучшим по трем критериям:
А - задатки лидера;
В - образовательный уровень и опыт;
С - способность к административной работе.
Степень важности того или иного критерия по отношению к другим была
определена как:
В>А: предпочтение слабое (3);
С>А: предпочтение между слабым и сильным (4);
В>С: предпочтение между слабым и безразличным (2).
Предпочтение того или иного кандидата по каждому из критериев определено как:
А: 1>2: предпочтение сильное (5);
В: 2>1: предпочтение очень сильное (7);
С: 1>2: предпочтение между слабым и безразличным (2).
Решение:
Ранжируем попарные оценки по шкале предпочтений:
|
Ощущения |
Ранг ощущений |
|
|
Чрезвычайно сильное |
9 |
|
|
Между чрезвычайно сильным и очень сильным |
8 |
|
|
Очень сильное |
7 |
|
|
Между очень сильным и сильным |
6 |
|
|
Сильное |
5 |
|
|
Между сильным и слабым |
4 |
|
|
Слабое |
3 |
|
|
Между слабым и безразличным |
2 |
|
|
Безразличное |
1 |
Построим матрицу предпочтений для оценки важности критериев. При этом элементы строки сравниваются с элементами столбца по критериям. При сравнении элемента с самим собой берется ранг, равный единице. При сравнении элементов столбца с элементами строки - обратная величина. Последняя величина в столбце - сумма элементов (расчеты опираются на представление о матрице как о двумерной дискретной случайной величине).
Подобные документы
Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015Рассмотрение понятия и сущности управленческого решения. Определение основных этапов и методов принятия решений менеджером. Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии ООО "ПРИЗ-С"; рекомендации по совершенствованию данного процесса.
курсовая работа [41,0 K], добавлен 20.04.2015Сущность и типология управленческих решений, их отличительные особенности и сферы практического применения. Факторы, влияющие на процесс принятия решений, методология данного процесса. Классификация задач принятия решений, их направления, интерпретация.
курсовая работа [44,0 K], добавлен 26.03.2011Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.
реферат [42,5 K], добавлен 12.10.2003Сущность принятия управленческих решений, их характерные особенности и классификация. Детальная структуризация процесса принятия решений. Логика управленческой деятельности. Опыт принятия управленческих технологий на примере фирмы ЗАО "Внешторгсиб-М".
дипломная работа [344,6 K], добавлен 26.12.2010Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.
курсовая работа [360,0 K], добавлен 15.01.2013Цели, типология и классификация управленческих решений. Анализ организации процесса разработки и принятия управленческого решения на предприятии, роль руководителя в этом процессе. Совершенствование внутреннего аутсорсинга функций управления персоналом.
курсовая работа [336,5 K], добавлен 17.06.2011Основные методы принятия управленческих решения. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Эвристические и количественные методы принятия решения. Анализ как составная часть процесса принятия решения. Методы анализа управленческих решений.
курсовая работа [38,6 K], добавлен 23.06.2010Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений, требования, предъявляемые к технологии менеджмента в этой области. Концепция разработки управленческого решения в условиях кризиса. Предложения по рациональной организации отдела менеджмента.
курсовая работа [52,4 K], добавлен 17.06.2011Особенности процесса принятия управленческого решения, его место в теории принятия управленческих решений. Роль этого процесса в управлении организацией. Описание технологии подготовки и реализации управленческих решений в условиях определенности.
курсовая работа [234,0 K], добавлен 28.06.2012
