Поведение персонала в период изменений

Как утверждает К. Адизес, все возможности своих сотрудников расширяет руководитель организации, который должен являться лидером. Он расширяет интересы подчиненных, побуждает к осознанному принятию целей и задач группы, пробуждает в них стремление выходить за пределы собственных интересов ради блага всей группы. Он должен вызывать и оказывать доверие и уважение. Доверие, в свою очередь, возникает в том случае, если люди будут убеждены, что они выиграют в долгосрочной перспективе, пожертвовав чем-то в краткосрочном аспекте. Конфликты уже не будут восприниматься как проблемы, а воспримутся как возможность учиться, появится уважение. Дж. Бернс определил это, как трансформационное лидерство, как «процесс, направленный на достижение коллективных целей через взаимное использование мотивов достижения планируемого изменения, имеющихся у лидера и последователей». Такие руководители обладают харизмой. Они дают подчиненным понимание цели, возбуждают в них гордость, вызывают уважение и доверие к себе.[9]

Р. Лайкерт, известный американский социальный психолог, исследователь проблем организаций и организационного поведения и управления, утверждает, что те руководители, которые уделяют внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем подчиненных, которые выстраивают взаимоотношения, основанные на взаимопомощи, такие руководителя являются самыми компетентными и эффективными в вопросе управления изменениями. Для достижения успеха, максимума прибыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждая организация должна оптимально использовать свои человеческие активы. Р. Лайкерт отмечал, что эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на создании эффективной рабочей группы с высокопроизводительными целями.[14]

Если переносить теории лидерства в сферу бизнеса, то, вообще говоря, лидер не всегда является менеджером и наоборот. Менеджер-- это часто формальная должность, выполняющая планирующие, мотивирующие, контролирующие и координирующие функции, а лидерство -- это, скорее, неформальный феномен. Хорошо, когда руководитель - менеджер и еще занимает лидирующую позицию, для своих сотрудников он еще вдохновитель и мотиватор для коллектива, за таким руководителем хочется идти к достижению новых целей и взятию новых высот. Но часто это не так. В большинстве случаев, руководитель - менеджер, в то время как совершенно другой сотрудник может занимать лидирующую позицию в коллективе.

Вообще говоря, ещё в 1992 году профессор гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник А. Залезник (AbrahamZaleznik - 1924-2011) - выдающийся исследователь теории организации и лидерства. Профессор Гарвардской школы бизнеса описал различие между лидерской и менеджерской (управляющими) позициями. Он утверждал, что те руководители, которые способны терпимо относится к хаосу, отсутствию структуры и неопределенности, менеджеры добиваются порядка и контроля, они стараются избавиться от проблемы ещё до того, как сами поняли её смысл. Ниже приведена разница в позициях лидер и менеджер. [60]

Таблица 1.

Сравнительные характеристики менеджеров и лидеров

Менеджеры /управляющие	Лидеры
1.Получают свою должность 2.Принимают и поддерживают статус-кво 3.Стремятся к предсказуемости и порядку 4.Реализуют цели 5.Организуют дела по реализации события 6.Действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур 7.Мотивируют персонал 8. Избегают рисков 9.Разрабатывают порядок, поэтапность действий и сроки их выполнения 10.Контролируют соответствие критериям 11.Акцент на тактике, структуре 12.Организуют персонал 13.Заинтересованы в производительности	1.Берут на себя руководство 2.Бросают вызов статус-кво 3.Стремятся к переменам 4.Формируют Видение 5.Создают события 6.Действуют за пределами принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур 7.Вдохновляют людей 8.Идут на риск 9.Разрабатывают концепции и стратегии 10.Вырабатывают критерии, задают рамки 11.Акцент на фундаментальных ценностях, общих целях 12.Сплачивают единомышленников 13.Заинтересованы в эффективности

Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн в своей книге «Организационное поведение» акцентируют внимание лидера изменений на работу в команде. Данную команду они именуют как особую проектную группу, образованную с целью реализации определенных трансформаций. Следует использовать стратегию распределения ответственности и власти, что предполагает интенсивное и честное привлечение сотрудников, которые задействованы преобразованиями в планировании и принятии основных решений, сопряженных с данными изменениями. Стратегия формирует основу: личные ценности, групповые нормы и общие цели, вследствие чего естественным путем возникает поддержка. Принимая во внимание высокую степень вовлечения, рассматриваемая стратегия может привести к долговременным и ассимилированным изменениям.

Учеными Р. Блейком и Дж. Моутоном была построена «Управленческая решетка» в университете штата Огайо, которая включала в себя 5 основных стилей руководства: социальное руководство, командное руководство, примитивное руководство, авторитарное руководство и производственно-командное руководство. (рис. 7).

Рис. 7. Управленческая решетка Р. Блейка - Дж. Моутона

Данные ученые считают, что руководители, которые используют командный стиль управления сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным, и такое же внимание к производительности.[54]

Безусловно, все без исключения члены команды должны обладать конкретными лидерскими качествами - хотя бы в минимальном объеме. В этом случае формальная власть и полномочия поддерживаются неформальным влиянием, которое руководители оказывают на сотрудников. Именно такие моменты, как: сочетание формальной (менеджерская позиция) и неформальной власти, использование руководителями командного стиля управления, наличие управленческой команды в организации будут проверяться в методике исследования.

Выводы по 1 главе

В первой главе:

- осуществлен обзор подходов и моделей к управлению изменениями

- разведены понятия Менеджер и Лидер на основе формальной и неформальной власти. Для реализации данного пункта акцент был сделан на таких авторов, как И. Адизес, Р. Лайкерт, А. Залезняк, Д. Логан, Б. Моутен.

- рассмотрены поведенческие типологии персонала в период изменений и разработана интегрирующая типология, на основе выделения поведенческих индикаторов в системе координат (активность - пассивность и поддержка - сопротивление).

Таким образом, разработан понятийный аппарат для дальнейшей организации исследования.

Глава II. Исследование поведения сотрудников в организационном кейсе

2.1 Организационный кейс «Изменения в образовательном учреждении MS»

Вечерняя (сменная) общеобразовательная школа открылась в 1966 году. Школа являлась одной из первых школ рабочей молодежи (ШРМ) в Ленинграде и территориально располагалась на Благодатной улице, д. 45.

1 января 2008 года путем реорганизации на базе вечерней (сменной) школы был создан центр образования.

Сохраняя и накапливая многолетний опыт обучения и воспитания, школа обеспечивает получение основного общего и среднего (полного) общего образования для всех желающих в очной, заочной форме и в форме экстерната для всех желающих без ограничения возраста. Инициативу создания MS поддержали средние специальные и высшие учебные заведения.

В MS работают более 50 опытных преподавателей, 60 процентов которых имеют первую или высшую квалификационную категорию и 80 процентов высшее профессиональное образование. Постоянное совершенствование методик обучения и кропотливая индивидуальная работа с учащимися - основной принцип деятельности педагогического коллектива школы. Данное общеобразовательное учреждение сделало большой шаг при переходе из вечерней школы в профильное учреждение. Этот большой шаг для дальнейшего развития требуется очень много сил от руководителей администрации, сотрудников и учащихся, чтобы иметь право на столь высокий статус общеобразовательного учреждения на основе специализирующего обучения.

В настоящее время в общеобразовательном учреждении обучаются учащиеся с 5 по 11 классы. Осуществляется реализация общеобразовательных программ основного и среднего (общего) образования, обеспечивающих дополнительную (углубленную) подготовку обучающихся по направлениям:

(1)физико - математическое

(2)социально - гуманитарное

Обучение состоит из двух частей: общеобразовательная, в соответствии с ФГОС и внеурочная деятельность (кадетский компонент): реализация дополнительных общеобразовательных программ дополнительного образования, деятельность ученического самоуправления, внеклассные мероприятия, взаимодействие с социальными партнерами. Численный состав MS, обучающихся на очной форме свыше 325 учащихся. Особенность контингента состоит в том, что 70% из них - мальчики. Также есть очно-заочная форма обучения.

Данное учреждение сделало большой шаг в своем развитии в связи с реструктуризацией организации. Руководит школой опытный директор D. В системе образования работает давно. Ведет тщательный контроль за всем, что происходит в образовательном учреждении. Вкладывает много сил на развитие школы. На период 2015-2016 года у директора D было три заместителя: по воспитательной работе O, по учебно-воспитательной работе T и по очно-заочной форме обучения V.

Общеобразовательное учреждение сотрудничает со многими другими учреждениями, такими как колледжи, институты и университеты определенной направленности. Поэтому в школе присутствуют программы углублённого изучения физико-математического и социально-гуманитарного цикла, а также профильная подготовка морской направленности к поступлению в колледжи и в высшие учебные заведения. Дети, обучающиеся на очной и очно-заочной форме, обучаются на двух площадках по разным адресам.

Численность педагогических кадров на двух площадках составляет больше 60 человек. Практически все учителя в школе с большим опытом и стажем работы, но также есть и молодые специалисты, которые только начали работать или уже имеют стаж от трех лет. Все обладают достаточной компетенцией, чтобы достойно учить школьников. Учителя, работающие уже давно в школе, знают специфику работы данного образовательного учреждения. Молодые специалисты включились в работу быстро, несмотря на их недавний приход. Стиль обучения учителей с большим стажем работы отличается от стиля молодых специалистов, что приводит к некоторым трудностям в обучении со стороны школьников.

Завуч О, по воспитательной работе, работает не так давно в данной школе, за плечами имеет большой стаж работы в образовании. Относится к работе с большой ответственностью. К сотрудникам проявляет уважение, внимание и понимание. Завуч хорошо себя зарекомендовала, сумела завоевать авторитет среди сотрудников, эффективно руководит воспитательным процессом, старается поддержать и мотивировать учителей и школьников на эффективную работу. Заместитель по воспитательной работе пришла именно в тот момент, когда уже происходили организационные изменения в учебном заведении. Естественно в этот момент необходимо было все формировать, выстраивать структуру организации, оптимизировать процесс и многое другое.

Завуч Т, по учебно - воспитательной работе, находящийся на одной площадке с заместителем директора O по воспитательной работе, работает уже 3 года в данном учреждении, и также за плечами имеет большой стаж работы в образовании. Завуч Т работал в учреждении MS, когда оно еще было Центром образования. Заместитель директора Т застала тот момент, когда был сделан этот большой шаг с обычной школы в профильное учреждение. Относится к работе с большой ответственностью, строга и требовательна к педагогическим работникам и учащимся. Завуч хорошо себя зарекомендовала, и сумела завоевать авторитет у директора школы.

Заместитель директора по очно-заочному обучениюV, находящийся на другой площадке, также эффективно заведует своим отделением.

В процессе изменений, на период 2016-2017 года, директором было принято решение по расширению количества педагогов. Это делалось для того, чтобы разделить педагогов и сделать две разные площадки: одна только для очно-заочного отделения (где остаются работать сотрудники, чей стаж работы в данном учреждении от 3 лет), а другая площадка только для очного обучения (дети 5-11 классов), куда были приняты на работу новые педагоги в возрасте от 21 года и старше.

В связи с динамикой своего развития организация постоянно проходит проверки и находится на контроле у вышестоящих инстанций. В общеобразовательном учреждении перед администрацией и учителями постоянно ставятся все новые и более сложные профессиональные задачи. В связи с тем, что постоянно происходят организационные изменения и множество нововведений, педагогическими работниками с трудом воспринимаются изменения, несмотря на большой опыт работы. После перехода появились некие проблемы: начались трудности в обучении учащихся, учителя стали жаловаться на процесс воспитания и обучения школьников. Мотивация и видение перспективного будущего школы у учителей отсутствует. Учителя открыто стали высказывать недовольства по поводу изменений в школе, снизились показатели их работы, в связи с не налаженностью самой системы управления. Взаимоотношения между администрацией школы и педагогическими работниками ухудшились, учителя все больше стали жаловаться на то, что они совершенно не информированы о происходящей деятельности школы, а также не понимают своих дальнейших действий. Некоторые отказываются от дополнительных функциональных обязанностей, присвоенных им заместителями директора. У нескольких сотрудников появлялись мысли об увольнении, а также есть и те, кто уже уволился.

На тот момент необходимо было проведение целого ряда структурных преобразований: создание новой управленческой команды, нормативно-правовое и документальное обеспечение преобразований, оптимизация кадрового и материально-технического потенциала. При этом, новая организация должна не просто функционировать, а работать в режиме развития.

В начале учебного года (сентябрь 2017 года) был практически полностью обновлен педагогический состав на двух площадках. Предыдущие сотрудники покинули работу в данном учреждении по разным обстоятельствам. Также изменения произошли и в составе административных сотрудников. Завуч Т уволилась, завучи О и V так и остались работать. Также было принято на работу еще трое заместителей директора: завуч N по учебно-воспитательной работе, завуч E по учебной работе и завуч Y, которая курирует всех остальных завучей.

За период становления школы (2015-2016, 2016-2017 года) было проведено исследование структуры организации в целом: эффективность управления школой руководителем учреждения, модели поведения сотрудников и выявление ключевых индикаторов (информированность и вовлеченность в процесс), лояльность сотрудников относительно своего учреждения, применение формальных и неформальных позиций руководителей (директор и его заместители), способность влиять на персонал. В исследовании приняло участие 55 человек, в состав которых входили педагогические и административные сотрудники.

2.2 Исследование управленческого потенциала и поведенческих тактик сотрудников в период изменений: методология, выборка, инструменты

На основе теоретического анализа поведенческих моделей сотрудников, рассмотрения понятий лидер/агент изменений и их роль в период преобразований, была поставлена цель, определить особенности поведения разных групп персонала в период изменений и выявить влияние руководителей на персонал.

Для осуществления цели были поставлены следующие задачи:

1. Разработать рабочую типологию поведенческих моделей персонала в период изменений

2. Исследовать модели поведения сотрудников и зависимость влияния на них руководителей (директора и завучей) учреждения

3. Разработать систему рекомендаций по повышению эффективных действий управленческой команды в период изменений.

Использовались следующие эмпирические методы: опрос, метод анкетирования, социометрия, «Управленческая решетка» Р. Блейка и Д. Моутона, индекс чистой лояльности (NPS), методы математической статистики.

Выборка исследования сплошная: в качестве обследуемых были выбраны педагогические и административные работники бюджетного общеобразовательного учреждения. В исследовании приняли участие 55 человек (97% от числа педагогов и административного персонала; и 53% от общего числа сотрудников в организации).[11] Исследование проводилось дважды в групповом варианте исследования. Необходимо было сделать замер на первом году становления образовательного учреждения, по выявлению поведенческих моделей всего персонала и ключевых индикаторов. Были опрошены педагоги и административные сотрудники (далее «контрольная группа»). (Приложение 1) Затем на втором году становления школы была снова опрошена контрольная группа сотрудников (один и тот же персонал). (рис.8, рис.9) В этом же году на работу были приняты новые педагоги (далее «вновь пришедшие»), которые также приняли участие в исследовании. (рис.10 и рис.11)

Опрос направлен на выявление моделей поведения сотрудников и ключевых индикаторов. Модели поведения проявляются через принципы и установки в действиях сотрудников, которые переведены в ряд индикаторов.

Опрос состоит из 64 утверждений, на которые из предложенных вариантов необходимо было использовать шкалу от 1 до 4, где: 1 - Совершенно НЕ согласен; 2 - Скорее НЕ согласен; 3 - Скорее согласен; 4 - Полностью согласен. Также сотрудникам ОО необходимо было указать стаж работы в данной организации и наличие статуса (специалист или руководитель).

Мы выделили следующие типы сотрудников, поведенческие индикаторы которых зашифрованы в анкете.[11]

- новаторы (генераторы идей, - определяющий, поддерживающий фактор): умеют быть в курсе, заинтересованы в изменениях и энергичны; способны быстро разрешать конфликты; имеют интерес к саморазвитию, полностью отдают себя проекту и открыты к новшествам; ориентированы на результат и всегда готовы и открыты изменениям;[11]

- консерваторы (блокирующий, сопротивляющий фактор): явно или неявно препятствуют изменениям; отрицают необходимость перемен, и принимают их только после апробации; могут проявлять недоверие к коллегам по работе и отрицательно относятся к новаторам, нарушающим принятый порядок и устои;[11]

- неопределившиеся (способствующий фактор): поддаются влиянию консерваторов и начинают обдумывать процесс, отрываясь от группы, либо открыто саботируют процесс, не ссылаясь на «нецелесообразность» («я не буду так работать», «я хочу обратно в свою команду»); сотрудники ждут постоянных указаний от руководства; не проявляют своей позиции; находятся в скрытом ожидании (это их позиция самоопределения); стараются вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.[11]

Утверждения содержали в себе три ключевых индикатора:

- информированность (наличие информированности сотрудников о происходящих процессах в организации). Степень информированности говорит как об эффективном инструменте повышения удовлетворенности работой, что составляет более 30%, и заинтересованности в конечных результатах самих сотрудников, формирования у них чувства сопричастности делам организации.[11] Плохая осведомленность персонала самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов организации.[11]

- вовлеченность. В данный пункт включены такие индикаторы, как активность и включенность, которые в предыдущем исследовании мы рассматривали отдельно друг от друга. Реальное проявление активности заключается в мобильности, предприимчивости, инициативе сотрудников. Заинтересованность персонала в трудовой деятельности можно рассматривать как меру самореализации работника в труде. Активность также является способностью работника к достижению определенного конечного результата в процессе своей деятельности. В то время как включенность - это полное осознания сотрудниками того, что они конкретно делают, суть их работы в организации. Освоение членами организации своих рабочих ролей; вовлеченные сотрудники реализуются физически, интеллектуально и эмоционально в процессе профессиональной деятельности. Вовлеченность сотрудников чаще определяется через понятия приверженности, близкие лояльности, например как эмоциональная и интеллектуальная приверженность организации. Исследование вовлеченности позволяет определить причины низкой мотивации сотрудников.[11]

Был задан дополнительный открытый вопрос, который звучал следующим образом: «Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить для того, чтобы Вы чувствовали себя информированным и вовлеченным в происходящие процессы изменений в школе (напишите свои идеи в свободной форме, используя строки ниже)?». Сотрудникам необходимо было дать развернутый ответ, который позволил бы получить дополнительную информацию на управленческую поддержку и сопровождение внутренних клиентов. (Приложение 1)

Также, была проведена теоретическая матрица «Управленческая решетка» Р. Блейка и Д. Моутона, для такой целевой аудитории, как руководители. Она определяет методы управления с целью урегулирования внутригрупповых взаимодействий. (Приложение 2) Данный метод был использован нами в качестве рассмотрения, какой стиль управления используют руководители, и есть ли взаимосвязь между выбранным стилем и использованием формальной и неформальной власти. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы: примитивное руководство, социальное руководство, командное руководство, авторитарное руководство и производственно-командное управление. Отличаются стили друг от друга по следующим параметрам: степень делегирования полномочий, характер принятия решений, набор используемых санкций, способ контроля и т.д. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления.

Рассмотрим каждую позицию:

1. Примитивное руководство (страх перед бедностью). Руководитель применяет минимум усилий для достижения качества работы, позволяющего избежать увольнения. Такой руководитель холодно относится к своим подчиненным и к процессу производства. Он считает, что менеджер может в любой момент обратиться за помощью постороннего эксперта или специалиста. Это помогает избежать конфликтов, неурядиц, создаются условия благоприятные для работы руководителя, а также помогает расширить диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Но такие лидеры не являются лидером, маяком. Они скорее просто «хранители своего портфеля и кресла». Такое положение дел рано или поздно предоставит трудности, заставляющие либо пересмотреть стиль управления, либо сменить самого руководителя.

2. Социальное руководство (дом отдыха). Руководитель сосредоточивается на не плохих, теплых человеческих отношениях, хотя недостаточно заботится об эффективности исполнения заданий. Данная позиция охарактеризовывает управляющих, которые уделяют повышенное внимание делам и нуждам собственных подчиненных, чего же невозможно заявить о процессе производства. Менеджеры такого типа считают, что база успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой управляющий обычно любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с этим стилем управления слишком мала, в общем как и число прогулов, а уровень удовлетворения трудом довольно высок. К сожалению, ненужная доверчивость к подчиненным нередко ведет к принятию половинчатых необдуманных решений, из-за этого страдает производство. Расторопные подчиненные нередко злоупотребляют доверием к себе, в том числе и возможен вариант заменить собой мягкотелого лидера.

3. Авторитарное руководство (авторитет -- подчинение). Управляющий слишком заботится об отдачи производимой работы, но направляет недостаточно внимания на моральный настрой подчиненных. Данная позиция свойственна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и фактически не производят никакой общественной работы. Они высказывают мнение, что такая работа считается проявлением мягкотелости и ведет к невысоким результатам. Помимо всего этого, они высказывают мнение, что качество управленческих решений не находится в зависимости от роли подчиненных в его принятии. Позитивными чертами управляющих данного типа считаются высочайший уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между управляющим и его персоналом постоянно сохраняется дистанция, нередко отсутствует прямая взаимосвязь и взаимопонимание, сохраняется неплохой удовлетворительный уровень групповой дисциплины.

4. Производственно-командное управление (организация). Руководитель добивается применимого свойства выполнения заданий, обретая баланс эффективности и хорошего морального настроя. Данная позиция охарактеризовывает тот тип управляющего, который искусно соединяет заботу о людях с заботой о производстве. Такой руководитель предпочитает компромисс, как лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения принимает руководитель, но обсуждая и корректируя вопросы с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений считается компенсацией для сотрудников за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Такой руководитель постоянен, заинтересован в успехе начинаний, нестандартен в своем мышлении, имеет прогрессивные взгляды. Однако данная прогрессивность взглядов недостаточно распространяется на стиль управления, что способствует торможению и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.

5. Командное руководство (команда). Руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщались к целям организации, обращая свое внимание на подчиненность и эффективность работы. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. В отличие от менеджера позиции (5.5), у которого залог успеха находится в компромиссе, данный тип руководителя не останавливается на полпути. Чтобы повысить качество услуг управляющие считают, что нужно активно вовлекать подчиненных в процесс принятия решений. Это позволит повысить удовлетворенность трудом всех сотрудников и учесть маленькие нюансы, которые могут повлиять на эффективность процесса производства.

В качестве контрольного инструмента для комплексной оценки удовлетворенности работой педагогами использовался показатель NPS (Net Promoter Score - индекс чистой лояльности работников. Он применился, как контрольный вопрос и проверочный вариант для выявления искренности в своих ответах на вопросы у сотрудников ОУ. Индекс чистой лояльности (NPS) является эффективным способом определить приверженность стейкхолдеров, какова вероятность того, что сотрудник порекомендовал бы свою организацию друзьям и знакомым, как место трудоустройства. Таким образом, ответ на Вопрос:«С какой долей вероятности от 0 до 10, Вы могли бы рекомендовать свою компанию в качестве места работы друзьям, знакомым?» служит базой для категоризации работников на промоутеров, пассивных и критиков.[11] Промоутер - лояльный сотрудник, выступает как рекомендатель на рынке; пассивный - нейтральный сотрудник, удовлетворен, но без энтузиазма; недовольный - недоброжелательный сотрудник, недоволен своей организацией, может препятствовать росту по средствам плохих отзывов. Получив значение данного индекса, можно определить, готова ли компания к активному росту.[11]

Далее нам необходимо было исследовать "ситуационное лидерство: распределение сил влияния" среди членов управленческой команды и коллектива, проявить реальные центры лидерства, в том числе - неформальные. Анализ ситуации позволит оценить использование лидерского потенциала в структуре управления организацией. (Приложение 3) Нами был проведен метод «социометрия». Данный метод использовался для рассмотрения системы взаимоотношений между всеми сотрудниками организации и выявления неформального лидерства среди управленческого персонала. Социометрический метод - вид опроса, который направлен на количественное измерение и анализ структуры межличностных отношений в малых социальных группах и коллективах путем фиксации среди членов малой группы связей предпочтения в ситуациях выбора. С помощью данного метода предоставляется описание структуры взаимоотношений в группе, количественная оценка (измерение) характера эмоциональных отношений между ее членами (чувства симпатии, неприязни), устанавливается место в указанной структуре, занимаемое тем или иным членом группы. Социометрический метод используется как средство активного управления групповой деятельностью. Метод имеет свои особенности, достоинства и недостатки, виды социометрических критериев и выборов, а также виды социометрических опросов.

Для того, чтобы исследовать управленческий потенциал мы воспользовались методом социометрии и управленческой решеткой Б. Моутена, т.к. важно проследить сочетают ли руководители формальную (менеджерскую позицию) и неформальную власть, используя командное управление, как способ влияния на персонал в период изменений. Очень важно, чтобы данные позиции сочетались в каждом руководителе.

2.3 Анализ результатов исследования

Итак, рассмотрим данные, полученные в результате исследования среди педагогов и административных работников ОУ.

Для лучшей наглядности и понимания полученных данных, мы разделим наше описание результатов на две категории сотрудников: педагоги и административный персонал. Перейдем к рассмотрению результатов поведенческих моделей и ключевых индикаторов педагогов.

Первоначально мы рассмотрели контрольную группу сотрудников, принимавших участие в нашем первом исследовании и имевшие свои показатели. При втором замере получились следующие результаты (рис.8, рис.9).



Рисунок 8. Модели поведения сотрудников. Контрольная группа

Рисунок 9. Ключевые индикаторы сотрудников. Контрольная группа

По сравнению с нормой распределения К. Роджерса (где процент неопределившихся должен составлять 80%, а консерваторов и новаторов по 10%), то мы видим, что система в организации нарушена. Мы видим существенное превышение консерваторов, и существенно низкий процент неопределившихся. Люди начинают сильно распределяться в системе. По ключевым индикаторам мы видим низкую информированность (40%) и вовлеченность в процесс работы (35%) у педагогов, что также не совпадает с нормой распределения, которая должна составлять свыше 50%.

Такое нарушение системы в организации, где модель новаторства (34%) и консерватизма (37%) существенно завышены, показывает нам недостаточность полноценного и эффективного развития учреждения, требуется коррекция таких сфер, как получение информации и включение сотрудников в процесс преобразований. Консервативная позиция может в некоторые периоды помешать учреждению двигаться вперед, наличие уже принятых норм и сложившихся взглядов будут препятствовать внесению нововведений и проявлять сопротивление персонала.

Согласно исследованиям, средней нормой распределения вовлеченности и информированности персонала в период изменений считается 80%.[61] Низкие показатели информированности (40%) и вовлеченности (35%) сотрудников, исследуемой организации, показывают нам нехватку сведений о происходящих изменениях и положений дел, а также отсутствие различного рода мотивирующих и подкрепляющих факторов.

Далее, мы рассмотрели результаты опроса новых участников процесса ОУ. Таковыми являются вновь пришедшие педагоги. (рис.10, рис.11)



Рисунок 10. Модели поведения вновь пришедших педагогов

Рисунок 11. Ключевые индикаторы вновь пришедших педагогов

Нарис.11мы видим, что результаты вновь пришедших сотрудников, как и у контрольной группы педагогов по ключевым индикаторам и моделям поведения. Вновь пришедшие сотрудники вовлечены (34%) в процесс работы так же, как и контрольная группа педагогов, имеют небольшой показатель информированности (43%).Для того, чтобы сотрудники выдвигали больше своих идей в процессе преобразований, они должны быть информированы о любых происходящих изменениях в учреждении. Отсюда будет видна их вовлеченность в процесс работы. Необходима различного рода мотивация для более активной работы педагогов. Мы также видим завышающий процент новаторов (35%) и консерваторов (38%), что не соответствует норме.

Исходя из полученных данных общей массы сотрудников, мы можем говорить о низкой информированности и вовлеченности персонала, что способствует низкому уровню удовлетворенности сотрудников к работе в данной организации.

Такой важный аспект, как удовлетворенность работой, был исследован в контрольной группе и среди вновь пришедших педагогов. Также с помощью графика была наглядно показана разница в измененных результатах. (Приложение 4) Для этого был проведен метод «Индекс чистой лояльности» (NPS). Он включает в себя следующий вопрос: «С какой вероятностью Вы порекомендовали бы работу в Вашей организации другому человеку?» В данном методе представлены три категоризации работников: промоутеры, нейтралы (пассивные) и критики (недовольные).[11] Ниже представлены две таблицы: табл.1 - NPS контрольной группы педагогов за период 2016-2017 года; табл. 2 - NPS вновь пришедших педагогов за период 2016-2017 года. Результаты удовлетворенности работой контрольной группы при первом замере в период 2015-2016 года указаны в Приложении 3.

Таблица 4

Индекс чистой лояльности

	Промоутеры (%)	Критики (недовольные) (%)	Нейтралы (пассивные) (%)
Педагогические сотрудники	42	25	17

Примечание: контрольная группа сотрудников

Индекс чистой лояльности педагогов = 17 %

По сравнению с первым замером, мы наблюдаем повышение показателя удовлетворенности работой у педагогов. Однако это все равно не соответствует норме, так как норма составляет 50%-80%.[5]На втором году становления школы педагоги также не готовы рекомендовать организацию другим людям, не сформировался положительный образ организации, начиная с самого начала трансформации. Это говорит о том, что за год не существенным образом были применены управленческие решения со стороны руководства.

Такие же показатели неудовлетворенности мы видим и у вновь пришедших педагогов (табл. 5)

Таблица 5

Индекс чистой лояльности

	Промоутеры (%)	Критики (недовольные) (%)	Нейтралы (пассивные) (%)
Педагогические сотрудники	20	40	10

Примечание: вновь приведшие сотрудники

Индекс чистой лояльности педагогических сотрудников = -0,2 %

Это значит, что учреждение может потерпеть издержки в наибольшей степени, при отсутствии удовлетворенности рабочим процессом.

Перейдем к результатам опроса административного персонала.

Рис. 12. Поведенческие модели административных сотрудников. Контрольная группа

Рис.13. Ключевые индикаторы административных сотрудников. Контрольная группа

На рис. 12 и на рис.13 мы видим, что административный персонал не вовлечен в процесс работы (31%), плохо информирован (35%). Видно существенное увеличение количества новаторов (30%) и консерваторов в организации(37%).Наличие уже принятых норм и сложившихся взглядов может препятствовать внесению нововведений и проявлять сопротивление персонала. Такое же нарушение в организации мы видим относительно модели поведения «неопределившихся», а именно отсутствие проявления какой либо активности сотрудников, выбора применения тактик, а также постоянное ожидание каких-то указаний и распоряжений.

По сравнению с первым замером, уровень удовлетворенности административного персонала не увеличился. (Приложение 3)

Таблица 6

Индекс чистой лояльности

	Промоутеры (%)	Критики (недовольные) (%)	Нейтралы (пассивные) (%)
Администрация	33	33	33

Примечание: контрольная группа сотрудников

Индекс чистой лояльности администрации = 0 %

Исходя из полученных результатов мы видим, что директор, за год преобразования организации, не применял конструктивных управленческих действий для того, чтобы изменить ситуацию по увеличению удовлетворенности персонала в организации.

В зависимости от того, какой стиль управления использует директор и его заместители можно говорить об оказании определенного влияния на сотрудников. Каждый стиль это и особая атмосфера и определенные реакции сотрудников. Руководитель, применяющий тот или иной стиль управления должен понимать, что за ним следует, как себя будут вести сотрудники, какие выгоды он получит, и каких целей сможет достичь. Руководителю, в ситуации управления изменениями, необходимо использовать командный стиль управления, так как именно он является наиболее эффективным для преобразования учреждения.

Для выявления стиля управления руководителей мы воспользовались таким методом, как «Управленческая решетка Блейка Моутена». Нами были рассмотрены стили управления директора учреждения, а также его трех заместителей (завучей). Рассмотрим полученные результаты.

Ориентация на людей

1.9.Управление в духе загородного клуба/ демократ				9.9.Групповое управление/ организатор
			5.5.Организационное управление/ манипулятор
1.1.Объединенное управление/ пессимист				9.1.Власть-подчинение/ диктатор

Ориентация на задачу

Рисунок 14. Управленческая решетка Блейка-Моутена. Стиль управления директора школы

На рис.14 мы видим, что директор школы использует два стиля управления - командное (квадрат 9.9.) и авторитарное руководство, при доминировании авторитарного (квадрат 9.1.). Стиль управления директора школы рассматривался и его заместителями и педагогами учреждения. Это означает, что между директором и его подчиненными может сохраняться дистанция, отсутствовать прямая связь и взаимопонимание, и лишь сохраняться удовлетворительный уровень групповой дисциплины. Используя такой стиль управления можно говорить об акценте директора на задачах и результатах, но не о внимании на подчиненных. Такие руководители считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Как следствие «заглушается» инициатива со стороны сотрудников.

У завучей выявился такой стиль управления, как командное руководство (квадрат 9.9.). Стиль, который используется завучами был рассмотрен педагогами и директором школы. (рис.15)

Ориентация на людей

1.9.Управление в духе загородного клуба/ демократ				9.9.Групповое управление/ организатор
			5.5.Организационное управление/ манипулятор
1.1.Объединенное управление/ пессимист				9.1.Власть-подчинение/ диктатор

Ориентация на задачу

Рисунок 15. Управленческая решетка Блейка-Моутена. Стиль управления директора школы

Это говорит о том, что завучи имеют более высокую контактность с подчиненными и каждый из руководителей старается добивается того, чтобы подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Такой тип руководства считает нужным активно вовлекать подчиненных в процесс принятия решений, что позволит повысить удовлетворенность трудом сотрудников и учесть нюансы, влияющие на эффективность процесса изменений. С помощью управленческой матрицы мы рассмотрели, какие стили управления в организации использует директор школы и его заместители. Это дает руководителям возможность оценить эффективность своей позиции для проведения изменений.

В одном из опросников был выделен отдельный вопрос на управленческую поддержку персонала в период организационных изменений, который звучал следующим образом: «Что вам нужно для того, чтобы чувствовать себя более «оснащено» и включено в происходящих изменениях?» На данный вопрос были получены следующие ответы, которые можно разделить на группы по запросам. Необходимо учесть, что это не рейтинговый список.[11]

Информиро- вание	Вовлеченность	Мотивация	Взаимодейст- вие руководителей с персоналом	Материально-техническое обеспечение	Рабочие группы	Иная организация работы
Своевременно информировать о происходящих событиях и любых изменениях	Проводить общие совещания-обсуждения преподавателей и офицеров воспитателей	Дополнительные премии, надбавки, поощрения и любые мотивирующие факторы	Наладить взаимосвязь учебной части с администрацией и хозяйственной деятельность, а также бухгалтерией школы	Соорудить комнату для учителей («учительскую»)	Формирование рабочих групп для обсуждения текущих проблем образовательного процесса	Присутствие завучей среди детского коллектива, а не нахождение в своих кабинетах
Создать единое информационное поле, привлекая современные интернет порталы (социальные сети)	Чаще проводить совещания учителей	Стабильность и зарплата	Проявление совместной инициативы, более плотной работы администрации с коллективом по вопросам развития школы	Обогатить материально-техническую базу	Совместная эффективная работа по различным вопросам	Формировать указания для учителей и офицеров, в соответствии с интересами детей
Создание внутришкольного оповещения (например, корпоративная электронная почта, радиосвязь, громкоговоритель, информационный стенд)	Чаще проводить собрания коллектива и информационные совещания раз в неделю	Дополнительное материальное стимулирование	Наличие времени у руководителей для предоставления ответов на вопросы педагогам	Полноценная материально-техническая база	Создание команды	Плотнее объединять учебную часть и воспитательную работу
Создание своевременного ознакомления сотрудников администрацией школы с новыми нормативными актами	Проведение в рабочее время собраний для обсуждений дальнейшего развития школы	Карьерный рост		Налаживание компьютерной сети		Иметь общую цель и общие методы влияния на учащихся
Проведение в рабочее время собраний для обсуждений дальнейшего развития школы		Повышение квалификации		Улучшение материально-технической базы		Наладить сайт организации
Исключить разночтения и распоряжения администрации путем проведения семинаров						Заинтересованность детей педагогами в результатах обучения, повышать их мотивацию к учебе, прививать чувство должности за свою организацию и ответственность за происходящие процессы в школе
Быть информированным о критериях стимулирования						Повысить дисциплину в коллективе
Заранее предупреждать об изменениях в деятельности учителей						Реализация всех идей до конца
Наличие времени у руководителей для предоставления ответов на вопросы педагогам						Реализация учебных программ в дополнительном образовании
						Систематизировать работу администрации

Мы видим, что у нас есть ответы на задаваемый вопрос, из чего делаем вывод, что сотрудники школы заинтересованы в развитии организации и в своей работе.

Мы видим большой запрос на информирование сотрудников, работе в команде, а также потребность в материально-техническом обеспечении.

Для того, чтобы увидеть распределение формальной и неформальной власти в организации, мы использовали метод социометрии. Он отражает «ситуационное лидерство: распределение сил влияния» среди членов управленческой команды и коллектива. Необходимо отметить, что на протяжении всего описания полученных результатов по социометрии, будут отмечены две площадки ОУ (разное географическое положение одной и той же школы), которые находятся в относительной автономии друг от друга.

Нами были составлены социограммы, т.е. графическое изображение связей внутри группы, устанавливаемых на основе социометрического опроса. Социограммы были составлены на каждый вопрос (всего их 4). Рассмотрим результаты по каждому вопросу, входящему в методику, отдельно.

Первый вопрос: «С кем из коллег Вы общаетесь чаще всего?».

В идеале на социограмме должно быть показано много групп, и рисунок должен выглядеть, как «лоскутное одеяло», когда в центре находится «связанность» сотрудников, стягивающих к себе коммуникацию. (рис. 15)



Рисунок 15. Коммуникационная связь в эффективно развивающейся организации. С кем из коллег Вы общаетесь чаще всего?

Это означает, что в организации есть несколько лидеров мнений, которые не разбивают сеть на несколько кластеров (команд), а наоборот, координируют взаимодействие.

Однако по результатам нашего исследования мы видим иной рисунок, не соответствующий эффективно развивающейся организации. (рис. 16).

Рис. 16. С кем из коллег Вы общаетесь чаще всего?

Для дальнейшего понимания поясним обозначения цветов и фигур. Зеленый цвет - педагоги; синий - администрация (к администрации были отнесены: директор, заместители директора, бухгалтер, специалист по кадрам); наиболее крупные круглые фигуры - кого чаще всего выбирают в качестве информатора.

На рис. 16 мы видим, что управленческая коммуникация существует как бы «автономно» от сотрудников. Это значит, что не все члены управленческой команды являются центрами коммуникаций: «тонкую», но устойчивую связь образуют сотрудники администрации, которые выполняют функцию модератора (№30, №35). Эти два модератора образуют между собой устойчивую связь (соединяют две разные площадки), благодаря которой происходит понимание работников, «в какой организации они работают и кто их руководитель». В случае, если один из модераторов «выпадет» из сети, то нарушается кроссфункциональное взаимодействие между сотрудниками, работающими на разных площадках, а также - системы коммуникации. Также на рисунках показано насколько часто выбирает один человек других или насколько часто другие выбирают его, т.е. взаимные выборы (). Мы видим трех ключевых сотрудников администрации, которые имеют больший выбор по контактности (№30, №31, №35):

-количество связей от сотрудников

- количество связей от руководителей

- общее количество взаимных выборов (реверсивные контакты)

Все они имеют высокую ориентацию на людей.

Добавляет информации о структуре коммуникации вопрос «С кем из коллег вы общаетесь чаше всего?» (рис. 17).

Рис. 17. С кем из коллег Вы общаетесь чаще всего? Неформальные компании

Коммуникационные кластеры обозначены разными цветами: мы видим несколько коммуникативных сообществ, не сконцентрированных вокруг руководителей («Сотрудники связаны лучше с теми, кто лучше связан с центром этой сети»).Также выделены разными фигурами (круг, квадрат) сотрудники, находящимися на отдельных площадках: квадрат - площадка 1; круг- сотрудники, которые находятся на площадке 2. Мы видим, что коммуникация между двумя площадками - слабая. Учитывая, что коммуникация является важным элементом корпоративной культуры, которая, в свою очередь - является интегрирующим феноменом для любой организации, можно сделать вывод о том, что такие обособленные кластеры будут сложнее включаться в изменения.

Перейдём ко второму вопросу: «Кому из коллег Вы доверяете больше всего?». Также показываем, как должна выглядеть социограмма в «идеале» (рис.18)

Рис.18. Связь доверия между сотрудниками в эффективно развивающейся организации. Кому из коллег Вы доверяете больше всего?

Это более избирательная категория, чем коммуникация. И здесь должны проявиться меньшее количество лиц в центре, а также близко расположенные к этому центру минисообщества. В ситуации управления изменениями, когда повышается неопределённость будущего, руководитель должен обладать доверительным статусом: «не все понятно, что будет, но мы верим, что руководитель - понимает ответственность и берет на себя риски».[40]

Обратим внимание на рис.19.

Рис.19. Кому из коллег Вы доверяете больше всего?

Мы социометрической матрицы мы посчитали, какой процент связей «доверия», от общего числа сотрудников, связан с директором учреждения и по каждому его заместителю. Результаты следующие: директор - 7,3%, завуч №30 - 5,5%, завуч №31 - 5,5, завуч №35 - 7,3%. По результатам нашего исследования мы видим, что административные сотрудники не обладают коэффициентом доверия со стороны педагогов. У директора«критическое» положение в организации.

Далее рассмотрим тот же вопрос, только в виде разделения на мини группы. (рис.20)

На рисунке сохраняются те же значения фигур, что и в пункте коммуникации: квадрат - площадка 1; круг - площадка 2. Доверие должно быть более избирательным и замыкаться на руководителях организации.



Рис.20. Кому из коллег Вы доверяете больше всего? Неформальные компании

Здесь мы видим большее число смешанных компаний (а именно 6), что является положительных фактором развития организации. Однако, ресурс доверия не замыкается на директоре (№34), а замыкается на самих сотрудниках и его заместителях. В таком случае, если руководитель организации передаст ресурс доверия своим заместителям, то есть риск становления их слишком консервативной позиции и выполнения некой деятельности, которую сложно будет контролировать.

Рассмотрим следующий вопрос: «К кому из коллег вы обращаетесь за помощью, если возникают трудности при выполнении своей работы?» (рис.21). Также поясним цветовую гамму: синий цвет - администрация школы, зеленый - педагоги.



Рис.21. К кому из коллег вы обращаетесь за помощью, если возникают трудности при выполнении своей работы?

поведение персонал руководитель сотрудник

На данном рисунке мы видим тесную взаимосвязь между сотрудниками не только одной площадки, но и связь между двумя корпусами. Это значит, что люди взаимодействуют друг с другом, обращаются за помощью и советуются при принятии решения или выполнения какой либо задачи. Здесь мы видим, что директор школы занимает положительный социальный статус, так как очень близко находится к центру сети, оси помощи (№34).Он определенным образом соотноситься с другими сотрудниками, занимая потенциальную позицию лидера. Однако наибольший вес имеют два сотрудника под номерами 31 и 35. Это свидетельствует о том, что при решении быстрых задач, оперативное совершение действий сотрудниками будут происходить благодаря управленческим действиям этих двух ключевых элементов. Также мы видим, что наибольший запрос в помощи, между административными работниками, сводится все же к директору организации. Здесь же мы видим несколько сотрудников, которые занимают позицию агентов, к которым также можно обратиться за помощью в ситуации изменений (№11, №39, №30, №34).

Мы также увидели наличие групп (рис.22)



Рис.22. К кому из коллег вы обращаетесь за помощью, если возникают трудности при выполнении своей работы. Неформальные компании

Здесь мы видим 6 групп, обозначенные разными цветами (синий, красный, оранжевый, бирюзовый, темно зеленый, светло зеленый). Напомним также, что квадрат - это площадка 1; круг - сотрудники, которые находятся на площадке 2. Мы видим достаточно плотные связи между сотрудниками, а также пересечение сотрудников площадки 1 и площадки 2. Однако наблюдаются три структурные пустоты, которые разделяют сотрудников по тем или иным причинам в реализации эффективных взаимодействий.

Перейдем к последнему, четвертому вопросу: «От кого из коллег Вы получаете информацию необходимую для выполнения своей работы?». Представляем социограмму, как должна выглядеть сеть в процессе изменений (рис.23).