Поведение персонала в период изменений



Рис.23. Информационная связь в эффективно развивающейся организации. От кого из коллег Вы получаете информацию необходимую для выполнения своей работы?

А теперь рассмотрим реальную картину в обследуемом учреждении. (рис. 24)

Рис.24. От кого из коллег Вы получаете информацию необходимую для выполнения своей работы?

На рисунке мы видим, что сотрудники всю информацию получают от своих руководителей. (площадка 1 и площадка 2).

Также прослеживаются сети, но они в недостаточной мере плотные. Однако есть три сотрудника (№30, №31, №35), которые замыкают на себе весь другой персонал. Два сотрудника (№31 и №35) замыкают на себе коммуникации всех работников в большей степени, чем сотрудник под номером 30. Однако данная коммуникация между всеми сотрудниками организации, для получения той или иной информации, осуществляется в наименьшей степени. В случае отсутствия ключевых сотрудников (№31 и №35), на которых держится вся коммуникация, данную функцию предоставления и передачи информации могут выполнять так называемые дублеры (№11, №30, №39, №29, №34). В случае наличия дублеров организация может потерпеть издержки в наименьшей степени, при отсутствии ключевых элементов.

Одним из важных показателей в социометрии является наличие «триад». Триады - это устойчивые системы (связи), которые представляют между собой четкую и важную взаимосвязь. Триада - это связь трех агентов, где третий выступает посреднической функцией для двух других, и эта связь является принципиальной для всей сети в целом. [20]

Нам необходимо было просмотреть есть ли в организации эти триады, какое их количество, сколько сотрудников включены в эти триады, и входит ли директор учреждения в триады со своими заместителями.

Мы обнаружили наличие триад в исследуемой организации и посчитали их количество для тех сотрудников, которые так или иначе включены хотя бы в одну триаду. Нами были выстроены графики для каждой их 4 сетей (по каждому вопросу отдельная сеть). В графиках ось Y - номера сотрудников в сети, а ось X - количество триад, в которые включен конкретный сотрудник.

Рассмотрим полученные результаты (рис. 25, рис.26, рис.27, рис. 28) и дадим общую интерпретацию результатов.



Рис. 25. Вопрос 1 - «С кем из коллег вы общаетесь чаще всего»

Мы видим, что в наибольшее количество триад (18) включен агент 16. Если мы вернемся к нашей социограмме (рис.10), то увидим что данный сотрудник находится на периферии и имеет мощную структуру. Агенты образуют маленький плотный узелок, они очень сильно взаимосвязаны между собой. Также в большое количество триад (15) включены сотрудники под номерами 55, 33, 34. Стоит обратить внимание на то, что директор (34) включен в триады со своими заместителями (30,31,35). Для него уровень соподчинения состоит в том, что он должен входить в триады с управленческой командой, в данном случае мы просматриваем совмещение формальной и неформальной власти.

Рассмотрим следующие триады.

Рис. 26. «Кому из коллег вы доверяете больше всего?»

На данном графике видны два сотрудника (42, 15), которые включены в наибольшее количество триад (9 и 8). Данные сотрудники также находятся на периферии. Заметим, что директор (34) и один его заместитель (35) включены в наименьшее количество триад (2). Директор, как первое лицо организации, особенно в данном вопросе, не находится в центре связей доверия, он находится на периферии в сети (рис. 14)

Далее рассмотри следующий вопрос.

Рис. 27. «К кому из коллег вы обращаетесь за помощью. Если возникают трудности при выполнении своей работы?"

На данном графике мы также можем видеть сотрудника под номером 42, он включен в 9 триад и образует сильную взаимосвязь. Также мы видим члена управленческой команды под номером 35 (завуча), однако он включен лишь в три триады. Директор (34) и другие его заместители (30, 31) отсутствуют в триадах.

Перейдем к рассмотрению последнего вопроса.



Рис. 28. «От кого из коллег вы получаете информацию, необходимую для выполнения своей работы?»

Здесь мы видим опять сотрудника под номером 15, который включен в наибольшее количество триад (12) и образует сильную взаимосвязь с другими педагогами. Директор (34) ни в одной триаде не находится. Завуч под номер 35 фигурируют в одной триаде, а завуч под номером 30 в двух. Это показывает слабую связь в сети между педагогами и их руководителями, что приводит к издержкам в организации.

Исходя из данных, мы делаем следующий вывод. В самой организации между людьми достаточно плотные связи, но эти плотные связи не имеют структуры совпадения с формальной властью, т.е. у нас нет четкого взаимодействия между руководителями, вокруг которых формируются эти запоси, все тесные и мощные взаимосвязи находятся на периферии. Те люди, которые находятся в большом количестве триад, являются неформальными лидерами (а там по большей части одни педагоги). Истинная власть, без официальных полномочий, находится в руках рядовых сотрудников. Совпадение мотивов, целей и идей персонала приводит к их взаимопониманию и взаимодействию, данные микрогруппы являются активом организации, на который может опереться руководитель. Сотрудники хотят играть по правилам четвертого уровня, однако сам директор у нас крепко стоит на третьем, сознательно формируя диады. Такая направленность руководителя служит основанием для предположения о том, что он демотивирует деятельность сотрудников, на которых старается оказать влияние. Согласно высказыванием Д. Логана, руководитель, находящийся на третьем уровне, в случае необходимости обсудить что-то - обсуждает с глазу на глаз, не пользуется поддержкой со стороны, выдает каждому собеседнику версию, слегка отличающуюся от той, что он говорил другим. Отсюда руководитель сталкивается с препятствиями, претерпевает издержки (от нехватки времени и не пользованием поддержки, т.к. тяжело удержать множество диад в рабочем состоянии), разночтения в высказываниях своим сотрудникам приводит к недоверию и отсутствием лояльности, коммуникация обречена на сбои. Данные показывают, что лишь в одной триаде, касающейся коммуникаций, присутствует директор учреждения. Он находится в триаде со своими заместителями, но среди них не является коммуникационным центром. Центром коммуникации является рядовой сотрудник, включившийся в 18 триад. Данные нам показываю, что мини команды создаются в организации самостоятельно либо с помощью завучей (находясь на периферии). Руководитель, как первое лицо, не удерживает на этой позиции своих сотрудников и не развивает «дух командности», а наоборот его разрушает. Вместо того, чтобы создавать триады из своих заместителей (которые для персонала являются неформальными лидерами, а те в свою очередь будут создавать триады среди педагогов), и опираться на них, он создает с ними диады, нарушая весь порядок действий, которые должны использовать руководители в период преобразований для нормального и эффективного развития организации. Анализ нам показывает, что завучи в таких вопросах, как доверие и коммуникация обладают неформальной позицией, на социограмах мы это ясно видим. А вот все остальное у нас опровергается: лидер, как первое лицо, не является лидером изменений (занимает лишь менеджерскую позицию), удовлетворенность, информированность и вовлеченность находятся в пределах низких значений, влияния со стороны директора на персонал не происходит. То есть мы видим, что руководитель, от которого должно все исходить в процессе изменений (как от первого лица), не сочетает формальную и не формальную позиции, он не является центром связей коммуникации и доверия, не является лидером для своих сотрудников, отсюда и показатели (удовлетворенности, информированности и вовлеченности) низкие.

Еще один важный аспект нашего исследования- корреляционная взаимосвязь между стажем работы и лояльностью сотрудников, относительно данного учреждения. Следует отметить, что стаж работы переведен из лет в месяцы. (рис. 29)

Рис. 29. Корреляционнная связь: стаж работы и удовлетворенность сотрудников работой

Большую часть сотрудников, готовых порекомендовать работу в организации, составил персонал, работающий в учреждении до четырёх лет. Следует отметить, что преобладает та часть сотрудников, которые были приняты на работу в период 2015-2017 года. Люди, которые работают в данном учреждении от пяти лети и выше, готовы порекомендовать работу в данной организации в меньшей степени. Здесь мы наблюдаем обратную корреляцию: чем выше стаж работы, тем меньше удовлетворенность сотрудников своей работой; чем меньше стаж работы, тем выше удовлетворенность сотрудников к изменениям.

Получив все данные, мы можем сделать вывод, что гипотеза наша не подтвердилась. Руководители не являются центром связей коммуникации и доверия, они обладают низким статусом среди коллектива. Обладая формальной властью и имея полномочия, руководители не являются неформальными лидерами и не имеют влияния на своих подчиненных, чтобы те подтверждали разумность распоряжений управляющих и поддержанием изменений. Это проявляется в следующем:

- педагоги поменяли свою модель поведения, перейдя из позиции неопределившихся в позицию отрицания;

- административный персонал также поменял поведенческую модель - перешел из позиции новаторства в позицию неопределившихся и консерваторов;

- запрос на информирование и низкий уровень вовлеченности сотрудников организации показал нам нехватку сведений о происходящих изменениях и положений дел, а также отсутствие различного рода мотивирующих и подкрепляющих факторов. Низкий уровень информированности и вовлеченности персонала способствует низкой приверженности сотрудников к организации.

Для того, чтобы новаторов было преобладающее количество, сотрудники должны быть свободны в высказываниях и предложении идей, их информированность о любых происходящих изменениях в учреждении должна находится на высоком уровне. Отсюда будет видна и вовлеченность в процесс работы. Необходима различного рода мотивация для более активной работы педагогов.

Необходимо решать управленческие проблемы, повышать информированность и вовлеченность персонала, вовлекать сотрудников в процесс изменений и в принятии решений, подкрепляя сотрудников мотивирующими факторами.

2.4 Система рекомендаций по повышению эффективных действий управленческой команды в период изменений

Для того, чтобы изменения происходили более эффективно, считаем необходимым дать руководителю организации систему рекомендаций по повышению эффективных действий управленческой команды. Для этого необходимо:

1. Распределить роли в команде в соответствии с личностными компетенциями и профессионально-важными характеристикам ее членов;

2. Повысить уровень доверия у членов управленческой команды и педагогов к лидеру изменений для получения качественного результата работы;

3. Использовать принцип равноправия, где все члены команды будут подчиняться единым нормам и правилам, и иметь равные права, в том числе и на выражение собственного мнения;

4. Сменять лидера в управленческой команде, в соответствии с изменениями внешней среды, как бы подготавливать преемников;

5. Знать и учитывать слабые качества одного члена команды, чтобы перекрыть сильными качествами другого по одному и тому же аспекту.

Также, на основе выявленных дефицитов, таких как, информированность и вовлеченность считаем важным устранить не информированность сотрудников с помощью собраний, сообщений в разных формах, таких как: совещания (рассказать идеи, планы, предстоящие перемены, которые необходимы для организации); в письменной форме; получение информации через информационные стэнды. Рабочий персонал должен быть инструктирован и осведомлен заранее о тонкостях процесса управления.[11]

Механизм командной работы состоит в том, чтобы часто проводить совещания, которые можно организовывать в формате штурмов, рабочих групп на уровне руководителей компании, в рамках концепций, на базе ресторанов и т.д. Например, можно сформировать «Дни общений». Идея заключается в следующем: люди, которые работают над решением общей задачи, и которые находятся в разных географических положениях, должны время от времени видеть и слышать друг друга вживую. Для этого сотрудники могут выезжать за пределы города и в неформальной обстановке решать рабочие задачи. Член управленческой команды должен следовать культуре участия на совещаниях: ссылаться на предварительно сделанный анализ проблемы, цифры, факты, документы; каждое совещание начинать с отчета по реализации принятых решений; при внутрикомандном взаимодействии обязательно обеспечить обратную связь. Предложенная модель эффективна в сфере изменений, поскольку, прежде всего, демонстрируется уважение к коллегам и их времени, а это является одной из основных ценностей корпоративной культуры в компании.

Какой бы высококвалифицированной и профессиональной ни была управленческая команда, она не может эффективно функционировать, если ее члены не лояльны к компании. По результатам нашего исследования мы получили ясную картину неудовлетворенности своей работой сотрудниками организации. В таком случае мы можем говорить о наличии управленческих недоработок, прежде всего в работе с персоналом. Для формирования действительной и эффективной лояльности необходимы:

- четкая и прозрачная система управления. Понимание иерархии, разграничения полномочий, зон ответственности и принятия решений дают сотрудникам ощущение стабильности и уверенности. Кроме того важна система двусторонней коммуникации внутри компании, которая позволяет создать атмосферу доверия и, как следствие, ответственности за развитие бизнеса.

- все люди хотят гордиться тем, чем они занимаются, поэтому конкурентоспособность бизнеса однозначно повлияет на повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю.

- искреннее уважение со стороны руководителей и дружеские отношения с коллегами, которые быстро сформируют желание трудиться на благо именно этой компании.

- возможность быть услышанным. Лояльность сформируется, если компания предоставит любому сотруднику возможность развиваться лично и профессионально, будет замечать и ценить вклад каждого работника в общий успех компании.

- достойное вознаграждение. Если сотрудник получает заработную плату ниже рыночной, то он всегда будет считать себя недооцененным. В этом случае очень быстро происходит снижение лояльности и, как следствие, трудозатрат и эффективности.

- доверие, которое особенно ценят сформировавшиеся квалифицированные специалисты. Это может выражаться, например, в самоменеджменте, возможности выбирать график работы, в большей самостоятельности при принятии решений, личной ответственности за результаты проекта и пр.

- достойные условия труда, расширенный компенсационный пакет. Последнее, безусловно, требует немалых затрат, которые, правда, по оценкам специалистов, практикующих такую мотивацию, окупаются именно лояльностью и высокой эффективностью труда.

Тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается нами в качестве одной из главных в образовании команды. Считаем целесообразным использовать: совместно-индивидуальный, совместно-последовательный, совместно-взаимодействующий и совместно-творческий вид работы. При совместной деятельности определить: ролевой состав; перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды; сроки выполнения поставленных задач; степень контроля рабочей группы со стороны руководства.

Для эффективного управления группами целесообразно соблюдать следующие параметры:

- установление единства видения цели;

- оказание содействия проведению изменений, соответствующих восприятию цели;

- культивирование ответственности членов команды за свои действия;

- делегирование полномочий по проведению заданий;

- предоставленные команде свободы действия и обеспечение в рамках определенных полномочий.

Рекомендации связаны с повышением уровня информированности и вовлеченности сотрудников в процесс работы, расписаны возможные управленческие действия для руководителей по повышению удовлетворенности работой персонала в своей организации. Следуя данным рекомендациям, руководители могут повысить удовлетворенность сотрудников в учреждении и поднять свой авторитет в глазах подчиненных, что даст им возможность влиять на персонал и развивать организацию в целом.

Результаты работы показали важность влияния управленческих действий руководителя на персонал в период изменений в организации.

Вывод по 2 главе

Цель была понять, как себя ведет себя персонал и руководители в период изменений, и какое влияние руководители оказывают на персонал. Данная цель достигнута, что подтверждается результатами исследования. Результаты получены с помощью аналитических методов обработки данных.

Проведено лонгитюдное исследование по выявлению поведенческих моделей персонала и влияние руководителей на них. Составлены рекомендации по повышению эффективных действий управленческой команды.

Данные исследования показали:

1. В ситуации изменений сотрудники реализуют три разные поведенческие модели (консерваторы, новаторы и неопределившиеся), которые характеризуются разным качеством информированности и вовлеченности;

2. В организации присутствует существенное превышение процентов консерваторов, и существенно низкий процент неопределившихся. Норма консерваторов на первом году преобразований превышена и к тому же она еще существенно растет в 2016-2017 году. По ключевым индикаторам выявлены низкие показатели информированности и вовлеченности сотрудников. Результаты показывают, что система в организации нарушена;

3. Выявлен низкий уровень удовлетворенности педагогов (контрольной группы), администрации и вновь пришедших сотрудников. По данным корреляции большее число рекомендаций дают сотрудники с меньшим стажем работы, и чем дальше человек работает, тем меньше он свою работу может порекомендовать. Видна обратная связь;

4. Стиль управления директора концентрируется в зоне власть-подчинение/диктатура, а стиль управления завучей - командный. Разночтения в стилях управления руководителей могут привести к недопониманию в работе и возникновению конфликтов.

5. Управленческая коммуникация существует как бы «автономно» от сотрудников. Это значит, что не все члены управленческой команды являются центрами коммуникаций. По результатам нашего исследования, ни директор, ни его заместители не обладают коэффициентом доверия со стороны педагогов. В данном случае директор находится в «критическом» положении в организации;

6. Выявлены устойчивые и тесные взаимосвязи (триады). Выявилась одна триада между директором и его заместителями. Также есть много триад в самом коллективе. Основными активами организации являются рядовые сотрудники, на которых может опереться руководитель;

7. Руководители в период изменений не используют сочетание формальной (менеджерская позиция) и неформальной власти, не являются лидерами изменений.

По результатам исследования можно сделать вывод, что гипотеза наша не подтвердилась. Директор учреждения не является лидером изменений, а лишь занимает менеджерскую позицию. Удовлетворенность, информированность и вовлеченность персонала имеют низкие проценты, влияния со стороны директора на персонал не происходит. Директор не сочетает формальную и не формальную власть, ни он ни его заместители не являются центром связей коммуникации и доверия.

Заключение

Эффективная система человеческих взаимоотношений, положительное отношение сотрудника к происходящим организационным изменениям, эффективное продвижение для компании за счёт компетентного и профессионального персонала, является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности развития организации.

Для более эффективного управления персоналом и организационными изменениями важно пользоваться уже существующими теориями, моделями, методами и подходами известных авторов, которые в свою очередь представили не только теоретический обзор, но и дали практические рекомендации.

В данной работе было проведено исследование, целью которого было определить особенности поведения разных групп персонала в период изменений и выявить влияние лидеров и агентов изменений.

Работа имеет структурную логику соответствующую решению поставленных задач. В первой главе мы рассматривали ключевые подходы к работе с персоналом, таких авторов как: Рег Реванс, и его подход "Обучение действиям"; «Теория Е» и «Теория О» Майкла Бир и Нитин Нориа; а также классификации подходов по принципу временности изменений: "Изменения как проект" и "Изменения как постоянная часть составляющая", и принципу направленности «сверху-вниз» и «снизу-вверх»; Реинжиниринг, как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес - процессов и само Организационное развитие. Также нами было рассмотрено понятие и роль лидеров и агентов изменений, как управленческой команды, в период преобразований. Для дальнейшей работы мы опирались на таких авторов, как: Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн, Р. Блейк и Дж. Моутон, которые акцентируют внимание лидера изменений на работу в команде. Лоутон А. и Роуз Э., а также Парыгин Б.Д. рассматривают понятия лидер и агент изменений, как ключевые элементы в управлении организацией. М. Мескон же работает с понятием управленческая команда, как ключевая единица в управлении изменениями.

Были рассмотрены модели, которые руководитель может использовать в процессе изменений, такие как: Модель Акселя Уля и Джона Уорда "Кривая преобразований"; Модель изменений "Силовое поле" Курта Левина; Модель ADKAR Джеффа Хайята и Модель EASIER; Модель "8шагов" Дж. Коттера.

В работе также представлены типологии сотрудников по отношению к организационным изменениям и их копинг-стратегии. Были рассмотрены следующие авторы, которые затрагивали данное направление: 1) Журавлев А.Л., и его социально-экономические типы личности людей; 2) Карл Ренсом Роджерс оценивал типы потребителей по скорости принятия продукта с учетом психологических параметров личностного поведения; 3) М.Уорд, и его метод оценки соотношения групп работников, имеющих разную степень заинтересованности в проведении изменений; 4) Столяренко Л.Д. дает описание типам, их реакции и возможные стратегии поведения, реагирующие на происходящие изменения.

Таким образом, первая глава посвящена разработке методологического инструментария, который был использован при исследовании организационного кейса.

Вторая глава была посвящена анализу организационной ситуации в учреждении: исследованию запросов сотрудников; роли лидера изменений в управлении организацией; использование руководителем и его заместителями связи формальной позиции и неформальной власти и влияние на персонал; а также системе рекомендаций для администрации учреждения по повышению эффективных действий развития организации.

Исходя из полученных данных нашего исследования, были получены следующие результаты. Информированность и вовлеченность сотрудников организации имеют низкие показатели, что требует пристального внимания и развитие данных сфер со стороны руководства. Среди всего персонала присутствуют все модели поведения (новаторы, консерваторы, неопределившиеся).

Низкая информированность и вовлеченность персонала способствует низкой удовлетворенности сотрудников к организации.

Мы увидели положительную динамику развития организации по дополнительно заданному вопросу на управленческую поддержку персонала. Часть сотрудников ответили на заданный вопрос в необходимости более комфортного пребывания и эффективной работы в организации. Перечислим наиболее значимые критерии для сотрудников учреждения в работе: своевременно информировать о происходящих событиях и любых изменениях; дополнительные премии, надбавки, поощрения и любые мотивирующие факторы; создание единого информационного поля; полноценная материально-техническая база; исключение разночтений и распоряжений администрации; наличие времени у руководителей для предоставления ответов на вопросы педагогов. В данном случае мы говорим о заинтересованности персонала в дальнейшем продвижении образовательной организации.

В процессе преобразований сотрудники видят два стиля управления, которые используют руководители: командное и авторитарное. Это дает возможность сотрудникам обратить внимание на то, что руководители уделяет пристальное внимание, как своему персоналу, так и выполняемой работе своего коллектива.

Метод социометрии позволил нам посмотреть на обстановку и взаимоотношения в организации. Мы увидели слабую коммуникацию среди коллектива и коэффициент доверия персонала к своим руководителям. Также было обнаружено частичное проявление функции доверия. Руководитель, как лидер изменений, не обладает доверительным отношением со стороны сотрудников, а значит находится в шатком положении, чтобы эффективно управлять персоналом и изменениями в целом. Однако есть и положительные моменты. Мы увидели тесную взаимосвязь между сотрудниками организации (педагогами) с помощью выявления наличия триад в учреждении. Это значит, что есть взаимодействие и взаимопомощь друг другу. Информацию, необходимую для выполнения своей работы, сотрудники получают между собой, мы видим налаженную коммуникацию между персоналом организации.

Список литературы

1. Ашмарина С. И., Герасимов Б. Н.. Управление изменениями: учеб. Пособие. - М.: Изд-во «Рид Групп», 2011. - 208 с.

2. Амосов О.Ю., Диденко Н. В. Преодоление сопротивления изменениям: теоретические подходы и реализация [Электронный ресурс] // Журнал «Бизнес Информ», - Cyberleninka. - 2013. - №1 - 301 с.: URL: http://www.econbiz.de/Record/преодоление - сопротивления - изменениям - теоретические - подходы - реализация - юрьевич - амосов - олег/10011248945 (дата обращения: 04.03.2016)

3. Аксель Уль, Джон Уорд Успехи и неудачи бизнес-трансформации: 13 реальных примеров [Электронный ресурс]: Журнал «Forbes.kz.» - © 2011 Forbes.com LLC™ All Rights Reserved; URL: http://forbes.kz/process/expertise/transformatsiya_uspehi_i_neudachi_13_realnyih_primerov (дата обращения: 27.04.2016 г.)

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Изд-во «Питер», 2012. - 848 с.

5. Арямова Т.В. Меры повышения степени удовлетворенности работой сотрудников городских организации [Электронный ресурс]: Научная библиотека «Cyberleninka»: URL: http:// cyberleninka.ru/article/n/mery-povysheniya-stepeni-udovletvoryonnosti-rabotoy-sotrudnikov-gorodskih-organizatsiy. (дата обращения: 05.09.2017 г.)

6. Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю., Семенова Н. К. Проблемы понятия «лидерство» // Международный научный журнал «Молодой ученый». - №7 - 2016 г. - 926 с.

7. Гуияр Ф., Келли Д. Преобразование организации: [Пер. с англ.] / Егорова И.Г., Гончарова О.Е. - М.: Изд-во «Дело», 2000. - 376 с.

8. Гребнев Я.В. Анализ методологических подходов, направленных на преодоление сопротивления персонала организационным изменениям [Электронный ресурс]// Международная научная библиотека «КиберЛенинка». - г. Красноярск.: URL: http://cyberleninka.ru/article/n/analiz-metodologicheskih-podhodov-napravlennyh-na-preodolenie-soprotivleniya-personala-organizatsionnym-izmeneniyam#ixzz3zC6aHraQ (дата обращения: 13.02.2016 г.)

9. Дайл Д. М., Канджеми Дж. П., Ковальски К. Дж.. Трансформационное лидерство. Transformational leadership: a brief overview D. Dile, J. P. Cangemi/ Изд-во «Когито-Центр», 2007. - 370 с.

10. Долгая А.А. Конспект лекций дисциплины: управление изменениями. Агенты перемен, их характеристика, роль в организации и в управлении изменениями [Электронный ресурс] - Калининград, - 2012: URL:http://www.studfiles.ru/preview/3505251/page:10/ (дата обращения: 19.03.2016 г.)

11. Заболотская К.Ю. Поведенческие стратегии персонала образовательной организации в ситуации организационных изменений [Рукопись]: курсовая работа по направлению подготовки 38.04.04 «Государственное и муниципальное управление»: ОП «Управление образованием»: защищена 03.12.16 / К.Ю. Заболотская; НИУ ВШЭ Санкт-Петербург; науч. рук. к.ф.н., профессор С.Г. Баронене. - СПб. - 2016, 69 с.

12. Канке В.А. Философия Менеджмента / Канке В.А.. - М.: Изд-во «КноРус», 2010. - 392 с.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. 4-е изд., доп. и перераб. М.: Изд-во «Инфра» - М, 2010. - 695 с.

14. Коттер Дж. Движущая сила перемен: пер. с англ. / Джон Коттер. -- М.: Изд-во «Юрайт», 2009. - 189 с.

15. Корниенко В.И. Формирование управленческих команд нового поколения. - М.: Изд-во «РАГС», 2000. - 364с

16. Лайкерт Л. Теория стилей руководства; Социология управления [электронный ресурс] // URL: http://socyus.ru/navigatsiya/teoriya__stiley__rukovodstva__rlaykerta.html (дата обращения: 01.10.2017 г.)

17. Левин К. Теория поля в социальных науках: [Пер. с англ.] - СПб.: Изд-во «Сенсор», 2000. - 368 с. (Серия: Мастерская психологии и психотерапии)

18. Лоутон А. Организация и управление в государственных учреждениях: [Пер. с англ.] / А. Лоутон, Э. Роуз. - М.: Б. и., 1993. - 218 с.

19. Лобанова Т. Роль HR-менеджера в управлении изменениями и формировании корпоративной культуры компании: Гос. ун-т Высш. шк. экономики / Всероссийская конференция HR-менеджеров [Электронный ресурс]/ URL:http://hrd1.rdw.ru/files/lob.pdf. (дата обращения: 09.09.2017 г.)

20. Логан Д. Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры / Дэйв Логан, Джон Кинг, Хэли Фишер-Райт: [Пер. с англ.] / к.ф.н. Кирова С., под ред. Ядгарова Т. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - 304 с.

21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: [Пер. с англ.] - М.: Изд-во «Дело», 2005. - 692 с.

22. Набиуллина Р.Р., Тухтарова И.В. Механизмы психологической защиты и совладания со стрессом / учеб. пособие. - Казань: Казанская Государственная Медицинская Академия, 2003 г. - 83 с.

23. Нейт Боаз, Эрика Эриэл Фокс (Nate Boaz and Erica Ariel Fox). Лидер изменений, измени себя! [Электронный ресурс]/ McKinseyQuarterly/ - 2014:URL:http://www.nand.ru/upload/Change%20leader%20change%20thyself_ru_fin.pdf (дата обращения: 05.05.2017 г.)

24. Ньюстром Д.В., Дэвис Л. Организационное поведение: поведение человека на рабочем месте / Джон В. Ньюстром, Л. Дэвис. - СПб. И др.: Питер, 2000. - 447 с.; ил. - (Теория и практика менеджмента)

25. Орлова М.Ю. Структурный анализ малых групп (использование метода социометрия в психодиагностике)/ Учебно-методическое пособие для студентов III курса факультета психологии. - Владивосток, 1998. - 27с.

26. Парыгин Б.Д. Основы социально психологических теорий. - М.: Изд-во «Мысль», 1971. - 351 с.

27. Почебут, Л. Г. Организационная социальная психология: учеб.пособие / Л. Г. Почебут, В. А. Чикер. - СПб.: Изд-во «Речь», 2002.- 298 с.

28. Роджерс Е.М. Диффузия инноваций. - Нью-Йорк, 1965 г.

29. Соломенникова С. И. Разработка информационно-аналитической подсистемы интеллектуальной поддержки высокотехнологичного предприятия: автореферат дис. на соискание уч. степени канд. тех. наук. -- Ижевск, РГБ, 2011. - 24 с.

30. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления, -- Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 416 с.

31. Советова, О. С. Инновации: теория и практика / О. С. Советова. - СПб.: СПбГУ, 1997. - 238 с.

32. Ташлыкова Е. В., Черемных Д. Н. Подходы и модели к управлению изменениями на высокотехнологичных предприятиях // Молодой ученый - 2014. - №1. - 743 с.

33. Тихонов А. Лидерство. Журнал «Вестник НЛП»/ URL: http://www.vestniknlp.ru/liderstvo/. (дата обращения: 15.10.2017 г.)

34. Уткин Э.Л. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Изд-во ЭКСМОС, 2005. - 400 с.

35. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. -- СПб.: Издательство С.-Петер-бургского университета, 1997. -- 332 с.

36. Шеремет М. А. Управление изменениями. -- М.: Дело, 2011. - 128 с.

37. Широкова Г. В. «Теория О» и «Теория Е» как стратегия организационных изменений [Электронный ресурс] // Менеджмент в России и за рубежом. -- URL: http://www.mevriz.ru/articles/2005/1/3521.html. (дата обращения: 21.04.2016 г.)

38. Шаш Н. Н. Обучение персонала. Ситуационный менеджмент [Электронный ресурс]. - М: Изд-во Издательский дом «Равновесие»: Научная книга (Серия «Менеджмент». Бизнес-пособие @ ActionLearning), - 2004 г.

39. Amirkhan J. H. A factor analytically derived measure of coping. The coping strategy indicator. N. Y., - 1988 г.

40. Dr. Ichak Adizes. Mastering change. The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society - 1992/ Перевод на русский язык The Adizes Institute Publications, ООО «Западное Агентство», 2013/Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014. - 262 с.

41. Fred Reichheld, Rob Markey. “The Ultimate Question 2.0 (Revised and Expanded Edition): How Net Промоутер Companies Thrive in a Customer-Driven World» // Harvard Business Review Press, First eBook Edition: September 2011. Формат: Adobe DRM EPUB. URL: http://www.kobobooks.com/library/purchased.html (дата обращения: 30.06.2016)

42. Управление персоналом организации: Учеб. // Под ред. А. Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, - 2005 г. -638 с. - (Высшее образование).

43. Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент. 2001. 26 июня. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [архивировано в WebCite] (дата обращения: 27.06.2016)

44. Программа формирования корпоративной культуры // Сайт "А. Я. Психология" [Электронный ресурс]. URL: azps. ru/training/korporat. html. (дата обращения: 13.09.2016 г.)

45. Экономическая библиотека. Библиотека экономиста: операционный менеджмент URL: URL:http://econom-lib.ru/3-55.php (дата обращения: 13.04.2016)

46. Преодоление сопротивления преобразованиям // URL: http://www.studfiles.ru/preview/5404111/page:44/ (дата обращения: 16.06.2016)

47. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений // © 2004-2016 HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров URL: 22. http://hr-portal.ru/article/razvitie-sistemy-upravleniya-personalom-v-usloviyah-organizacionnyh-izmeneniy (дата обращения: 19.06.2016)

48. Управление изменениями: мнения специалистов // HR-менеджмент; ©2000-2011, HRM URL: http://hrm.ru/db/hrm/D186504367C8ADAAC3257478003F2637/print.html (дата обращения: 04.03.2016)

49. Управление изменениями. Эволюционный и революционный подходы Источник: http://5fan.ru/wievjob.php?id=75118 // © "Пятифан" http://5fan.ru URL: http://5fan.ru/wievjob.php?id=75118 (дата обращения: 11.02.2016)

50. Организационные изменения и рабочий стресс // © 2004-2016 HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров URL: http://www.hr-portal.ru/forum (дата обращения: 10.04.2016)

51. Управление процессом изменений // Дистанционный консалтинг URL: http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/section4.html (дата обращения: 10.04.2016)

52. Типы потребителей // © 2007 - 2016, RASTUDENT.RU URL: http://rastudent.ru/articles/fundamentals_of_advertising/types_of_consumers (дата обращения: 19.06.2016)

53. Методы преодоления сопротивления изменениям // © studopedia.ru URL: http://studopedia.ru/3_82252_metodi-preodoleniya-soprotivleniya-izmeneniyam.html (дата обращения: 07.06.2016)

54. Управленческая решетка Блейка-Моутона // EconomicPortal / Copyright © 2011-2017 URL: http://www.economicportal.ru/ponyatiya-all/management_lattice.html (дата обращения: 29.04.2017).

55. Бизнес-кейс по развитию лидерских качеств в поддержку организационных изменений - cтатьz: Aaron De Smet, Johanne Lavoie, and Elizabeth Schwartz Hioe, “Developing better change leaders,” McKinsey Quarterly, апрель 2012, mckinsey.com.

56. Индекс организационного здоровья McKinsey - статья: Scott Keller and Colin Price, “Organizational health: The ultimate competitive advantage,” McKinsey Quarterly, июнь 2011, mckinsey.com

57. Руководство и лидерство // Only Leadership / URL: https://only leadership.wordpress.com/2012/01/30/руководство-и-лидерство/ (дата обращения: 29.04.2017)

58. Новейший философский словарь. -- Минск: Книжный Дом. А. А. Грицанов. 1999

59. Большой экономический словарь. -- М.: Институт новой экономики. А.Н. Азрилиян. 1997.)

60. Электронное периодическое издание «Harvard Business Review Россия». А. Залезник. Менеджеры и лидеры - синонимы или антонимы?; АО «Бизнес Ньюс Медиа», - 2017 г.// URL: http://hbr-russia.ru/management/strategiya/a17085/ (дата обращения: 23.10.2017 г.)

61. Сообщество HR-Менеджеров: 2014-2017, URL: http://www.hr-portal.ru/blog/upravlenie-vovlechennostyu-sotrudnikov-actualnye-praktiki-i-instrumenty (дата обращения: 19.10.2016 г.)

Приложение 1

1. Пожалуйста, укажите, насколько Вы согласны или не согласны с КАЖДЫМ из представленных утверждений, используя шкалу от 1 до 4, где

1 - Совершенно НЕ согласен

2 - Скорее НЕ согласен

3 - Скорее согласен

4 - Полностью согласен

Для выбора ответа поставьте галочку или любой другой знак в соответствующей ячейке каждой строки с утверждением. Для каждого утверждения возможен только один вариант ответа!

№ п/п	Утверждения	Степень Вашего согласия
		1 Совершенно НЕ согласен	2 Скорее НЕ согласен	3 Скорее согласен	4 Полностью согласен
1	Я готов к любым изменениям в организации
2	Мне кажется, что в период активных организационных изменений, введение любых дополнительных новшеств нарушает рабочие процессы
3	Я всегда проявляю интерес к новым идеям
4	Мне кажется, что при проведении изменений в нашей организации, руководство слабо опирается на сотрудников, имеющих проверенный и успешный опыт
5	Мое руководство освещает все вопросы и предложения, связанные с любыми изменениями
6	Для меня важен карьерный рост
7	Я стараюсь делать так, чтобы мои действия не входили в противоречие с интересами организации
8	При реализации организационных изменений нужно помнить пословицу «Семь раз отмерь, один раз отрежь»
9	Я задаю вопросы своему непосредственному руководителю о происходящих в организации изменениях
10	Стоит придерживаться традиций, принятых в организации
11	В работе следует делать ставку на проверенный и эффективный опыт
12	Я заинтересован в своей работе
13	Я считаю, что руководство «забрасывает» персонал предложениями, не имеющими ценности и реальной пользы
14	Я чувствую себя «в своей тарелке», когда получаю четкие задачи от своего непосредственного начальника
15	Я готов пойти на риск в работе, если это будет необходимо
16	Я получаю информацию от руководства о процессах разработки нового имиджа, который организация стремится создать себе на рынке
17	Я знаю наперед, когда будут происходить обсуждения, затрагивающие тему нововведений в школе
18	Я имею представление о новом имиджа, который школа стремится создать себе на рынке
19	У меня достаточно много обязанностей, в связи с чем нет времени участвовать в новых проектах
20	В работе мною движет не страх, а любопытство
21	Я имею представление о критериях стимулирования, принятых в нашей школе
22	Мне хотелось бы влиять на происходящие процессы в нашей организации
23	Я принимаю участие в подготовке различных управленческих решений
24	Для меня значимо, чтобы все нововведения были осуществлены
25	Я выполняю работу по мере ее поступления
26	Я считаю, что справляюсь с новыми задачами и требованиями
27	Я вношу свои рабочие предложения по программе развития школы
28	Задачи, которые ставит перед собой школа, позволяют мне чувствовать свою работу важной и востребованной
29	Я готов сменить место работы, выбрав компанию с более низкой заработной платой, но с возможностями воплотить в жизнь все мои идеи
30	Я участвую в деятельности рабочих групп, которые разрабатывают нововведения для нашей организации
31	Направления ближайших организационных изменений достаточно ясно сформулированы руководством школы
32	Я согласен с поговоркой «Поспешишь, людей насмешишь»
33	Я обдумываю возможности поиска нового места работы
34	Обычно я инициативен, стремлюсь получить знания и накопить еще больше опыта
3	Я точно могу сказать, какие корпоративные ценности развиты в моей организации
37	В работе мною движет интерес
38	Мне близка по смыслу расхожая фраза «Инициатива наказуема»
39	Я так увлечен своей работой, что могу забыть о времени, еде и отдыхе
40	У меня есть доступ к любым нормативным документам нашей организации
41	Я знаю, какими способами и методами организация собирается достигать своих целей
42	Мне не хватает актуальной информации об изменениях в школе
43	Я имею представление о том, как наша школа хочет представлять себя на рынке образовательных услуг
44	Я точно знаю, какова цель изменений, происходящих в нашей организации
45	Я всегда привожу аргументы в пользу мнения о том, что нововведения не принесут пользы
46	Я принимаю новые нормы и правила, функционирующие в нашей организации
47	Я всегда озвучиваю свою позицию при обсуждении рабочих проблем
48	Я получаю удовольствие от своей работы
49	Я люблю свою работу и выполняю ее с энтузиазмом
50	Я получаю информацию об изменениях в должностных обязанностях
51	В нашей школе принято обсуждать текущие проблемы на совместных совещаниях (управленческие планерки, педсоветы и т.д.)
52	Я имею представление о том уровне репутации, к которому стремиться наша школа среди других учебных заведений
53	Изменения в организации дают новые возможности развития для сотрудников
54	Я принимаю участие в традиционных для нашей школы мероприятиях, например, подготовке праздников, субботниках и т.д.
55	Периодически я решаю задачи, связанные с интересами и потребностями моих коллег по работе
56	Как правило, я откликаюсь на предложения коллег принять участие в рабочей группе
57	Меня своевременно информируют о всех нововведениях и ходе их обсуждений
58	Я знаю о корпоративных ценностях организации, в которой я работаю
59	В нашей организации есть информационная система, которая позволяет получать свежую и полную информацию о всех важных событиях (например, общая электронная почта и т.д.)
60	Я информирован о всех нововведениях в нашей организации
	Я абсолютно доверяю своему непосредственному руководителю
	Я абсолютно доверяю руководителю нашей образовательной организации
	Мой непосредственный руководитель абсолютно мне доверяет
	Я знаю, что мой непосредственный руководитель меня уважает

2. Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить для того, чтобы Вы чувствовали себя информированным и вовлеченным в происходящие процессы изменений в школе (напишите свои идеи в свободной форме, используя строки ниже)?

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 2

Пожалуйста, оцените, насколько руководители Школы ориентированы на определенные направления, используя шкалу от 1 до 9 (где 1 - это слабая ориентация, а 9 - сильная):

Насколько Ваш непосредственный руководитель (в случае, если Вы сами являетесь руководителем и подчиняетесь непосредственно директору Школы, то оцените себя):

Ориентируется на людей	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Ориентируется на задачи	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Насколько руководитель организации (директор Школы):

Ориентируется на людей	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Ориентируется на задачи	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Приложение 3

С кем из коллег Вы общаетесь чаще всего?

Кому из коллег Вы доверяете больше всего?

К кому из коллег Вы обращаетесь за помощью, если у Вас возникают трудности при выполнении своей работы?

От кого из коллег Вы получаете информацию, необходимую Вам для выполнения своей работы?

Приложение 4

Модели поведения сотрудников

Приложение 5

Ключевые индикаторы сотрудников

Приложение 6

Индекс чистой лояльности

	Промоутеры (%)	Критики (недовольные) (%)	Нейтралы (пассивные) (%)
Педагогические сотрудники	6	72	22
Администрация	22	22	56

Примечание:

Индекс чистой лояльности педагогических сотрудников = - 0,66 %

Индекс чистой лояльности администрации = 0 %

Размещено на Allbest.ru