Методы опроса - еще один из способов, которым можно начать изучение корпоративной культуры предприятия.

Интервью с сотрудниками предприятия, помимо вопроса «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей компании?», может включать в себя следующие вопросы по нескольким основным тематикам:

· Ключевые стратегические ценности:

· Корпоративные символы:

· «Герои» компании:

· Правила и традиции

· Корпоративные ценности

При изучении корпоративной культуры конкретной организации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников может играть важнейшую роль. Оно может быть использовано при изучении особенностей корпоративной культуры и корпоративного климата различных компаний.

Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений, в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, восприятия и понимания их друг с другом, взаимооценок и самооценок.

Любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проектируется на формальную структуру, то есть на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияет на сплоченность коллектива, его продуктивность.

Социометрическая процедура может иметь целью:

· Измерение степени сплоченности-разобщенности в группе.

· Выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый».

· Обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Социометрическая карточка или социометрическая анкета составляется на заключительном этапе разработки программы социометрического исследования (см. приложение 5).

В этой карточке каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям: с точки зрения совместной работы, проведения досуга, участия в решении деловой задачи.

Итак, если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки эффективности корпоративной культуры, самые распространенные из которых были рассмотрены выше.

Глава 3. Специфика корпоративная культура предприятия строительной отрасли

ОАО «Строительная компания Трест № 21» является генподрядной строительной организацией, осуществляющей целый спектр работ:

· капитальное строительство, ремонт, реконструкция и техническое перевооружение:

- промышленных зданий и сооружений;

- объектов жилищного и социально-бытового назначения;

· производство продукции стройиндустрии:

- товарного бетона и раствора, сборных бетонных ЖБИ;

- изготовление металлоконструкций, арматурных изделий;

· обслуживание транспортной техники, перевозка стройматериалов, металлоконструкций по РБ, механизация строительных работ.

В городе Уфе усилиями треста № 21 введены в строй более 750 тыс. кв. м. жилой площади, дворец культуры на 3420 мест, базы отдыха, профилактории на 2150 мест, 8 больниц на 1000 коек, 4 поликлиники на 2500 посещений, многие другие объекты социально-культурного и бытового назначения, коммунального хозяйства Орджоникидзевского района г.Уфы.

Особой гордостью являются построенные в последние годы Музей Боевой Славы, школа-интернат №92, комплекс административных зданий и ряд промышленных объектов на ОАО «Башнефтехим», уфимский завод «Армстар», основные корпуса «Полиэф», жилые дома в микрорайонах «Академический», «Сипайлово», «Инорс».

3.1. Общая характеристика деятельности ОАО «СК Трест №21»

История возникновения и развития ОАО «СК Трест №21» тесно связана с историей открытия и добычи нефти в регионе, так как изначально трест занимался преимущественно лишь промышленным строительством объектов нефтепереработки и нефтехимии. Одним из первых началось создание Уфимского крекинг-завода, на строительстве которого летом 1942 года и была организована стройконтора №6 треста «Башнефтестрой», ставшая прародителем Треста №21.

Спустя пять лет контора была преобразована в строительно-монтажный трест №21. В это время велось активное строительство: наряду с цехами по перегонке нефти строились дороги, жилые дома, объекты коммунальной сферы.

Вместе с субподрядными организациями коллектив треста строит нефтеперерабатывающие, нефтехимические и химические производства, крупные мощности топливно-энергетического, агропромышленного комплекса, социальной сферы.

В 2003 году с момента переименования Треста №21 в ОАО «Строительная компания Трест №21» начался современный этап развития организации. Были построены Республиканский музей Боевой Славы и мемориал Боевой Славы в парке Победы, здания школы-интерната №92 и больницы «17, здание Башкорского троллейбусного завода, пивзавод «Амстар» и ряд жилых домой в микрорайонах «Сипайлово», «Инорс», «Академический».

Сегодня предприятие входит в число 130 лучших строительных организаций - лидеров строительного комплекса России. Среди строительных организаций с объемом подрядных работ от 500 до 1000 млн. руб. трест занимает 22-е место по Российской Федерации.

В настоящее время ОАО «Строительная Компания Трест № 21», являясь генеральным подрядчиком на крупнейших стройках объектов промышленного и жилищного назначения, осуществляет координация работ многочисленных специализированных организаций, выполняет весь цикл работ до сдачи объекта под «ключ».

Организационно-правовая форма «СК Трест №21» - открытое акционерное общество (см. приложение 6).

Исполнительному директору подчиняются начальники юридического отдела, отдела кадров, главный бухгалтер, офис-менеджер, а также руководители дочерних обществ: пяти общестроительных и двух специализированных управлений (отделочное и электромонтажное), УПТК с арматурным цехом и цехом по изготовлению металлоконструкций, ЖБЗ по производству монолитного товарного бетона, базы механизации Спецстройтранс с парком строительных машин и специализированной техники, управления с функцией заказчика «Инвестиционный дом» и санатория-профилактория «Тан».

Целевая аудитория ОАО «СК Трест №21» сосредоточена не только в городе Уфе, но и во многих других городах и поселках Республики Башкортостан, и может быть подразделена на следующие несколько типов.

Первичная аудитория - люди, на которых нужно повлиять в первую очередь и чье поведение необходимо изменить. Это реальные и потенциальные партнеры и клиенты компании.

Вторичная аудитория включает в себя лидеров мнений, которые могут повлиять на первичную аудиторию. Это всевозможные специалисты в данной отрасли, а также представители власти в нашей республике.

Третичная аудитория подразумевает организованные группы, влияющие на рассмотренные выше целевые аудитории. Это различные союзы и ассоциации специалистов в области строительства, а также жюри различных конкурсов, таких как Башкирский республиканский смотр-конкурс объектов жилищно-гражданского назначения, к примеру.

Помимо всех выше перечисленных целевых аудиторий есть еще один ее вид, работа с которым ведется повсеместно и является одним из приоритетных направлений PR-концепции предприятия. Это внутренняя целевая аудитория - директора ДООО, ведущие специалисты треста и рядовые сотрудники.

Сотрудники предприятия - одно из главных направлений в корпоративной культуре организации. Руководство Треста №21 традиционно делает все, чтобы обеспечить своим сотрудникам наиболее оптимальные условия труда, все виды морального и материального поощрения за проявленную инициативу и достижения в труде. К примеру, по средней заработной плате трест находится на первом месте среди родственных предприятий отрасли. Привлечение молодых специалистов для освоения инновационных технологий и преемственность традиций и поколений - два взаимодополняющих направления работы треста. Их осуществлению способствует корпоративная газета, выпускаемая с 1954 года, база отдыха треста «Юбилейная», санаторий-профилакторий «Тан» для детей сотрудников, проводимые ежегодно спартакиады и другие мероприятия для всех сотрудников генерального управления треста и дочерних организаций.

Конкуренты ОАО «СК Трест №21» в зависимости от сферы деятельности могут быть подразделены на:

· конкурентов в сфере капитального строительства и реконструкции объектов нефтепереработки и нефтехимии (из-за специфики производства в этой сфере конкурентов у Треста №21 немного и в первую очередь это Трест №3);

· конкурентов в сфере капитального строительства объектов жилищного и социально-бытового назначения (в этой сфере конкурентов у Треста №21 значительно больше и в первую очередь это ОАО «КПД»).

Однако значительным преимуществом, выгодно отличающим 21-й трест от прочих, является длительность существования и огромный, накопленный за это время, опыт работы, которые позволяют выполнять строительные работы более качественно, эффективно и за гораздо меньший срок, нежели другие предприятия. Еще одним выгодным отличием является наличие собственной производственной базы, что делает Трест независимым от поставщиков.

Поэтому в отношении конкурентов корпоративная культура организации предполагает позиционирование ОАО «СК Трест №21» как организации с огромными мощностями и опытом работы в данной сфере, которая полностью ответственна за предлагаемые работы перед клиентами. Еще одним направлением работы с конкурентами является предложение партнерства при возведении особо значимых объектов с большим объемом работ в краткий срок.

Общественность также не осталась в ОАО «СК Трест №21» без внимания. Целью корпоративной культуры является создание образа предприятия, ответственного перед всеми жителями республики за рациональное использование ее богатств и заботящегося об экологическом состоянии на ее территории, о безопасности функционирования треста для жителей города, о качестве осуществляемых работ.

Однако одним из важнейших условий достижения поставленных перед предприятием целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового климата в коллективе. Поэтому помимо факторов, оказывающих влияние на формирование корпоративной культуры, следует проанализировать и сложившуюся в организации на данный момент корпоративную культуру с целью определения ее сильных и слабых сторон и выработки соответствующих рекомендаций.

3.2. Анализ сложившейся корпоративной культуры предприятия

Корпоративная культура ОАО «СК Трест №21» складывалась в течение 65 лет и неоднократно претерпевала изменения. Она включает в себя миссию, видение и корпоративную философия и сводится к корпоративно-социальной ответственности организации перед своими клиентами, сотрудниками и обществом в целом. Рассмотрим некоторые из основных ее составляющих.

Миссия Треста №21 может быть выражена следующими словами: «С заботой о тех, кто нас окружает, мы стремимся качественно и эффективно создавать новые здания и сооружения, чтобы каждый человек мог жить в них лучше, чем вчера и сегодня».

В этом предложении нашли свое выражение ключевые устремления Треста:

- внимательное отношение к пожеланиям клиента,

- забота о собственных сотрудниках, условиях их труда и его безопасности,

- ответственность за проделанную работу и ее результаты (в том числе и охрану окружающей среды) перед населением города Уфы и других населенных пунктов республики.

Выполнение всех этих требований подразумевает быстроту, качество, высокий технический уровень строительства, что косвенно также отражено в приведенном выше изложении миссии.

Стратегическая цель организации, или видение, отражающая описание Треста №21 в перспективе, - это достижение лидирующих позиций в республике и стране на рынке сооружения и реконструкции объектов нефтяной индустрии, агропромышленного комплекса и жилья в условиях действующих предприятий.

Стратегическая цель компании реализуется при помощи трех ключевых направлений, которые в данной компании достаточно хорошо сбалансированы:

1. Первое направление («имиджевое») нацелено на долгосрочную перспективу и сводится к формированию благоприятного имиджа компании, который создается годами и увеличивает ее стоимость постепенно.

2. Второе направление («лояльность клиентской базы») важно для процесса роста стоимости компании в среднесрочной перспективе. Лояльность клиентуры создается в течение одного-двух лет после запуска программы лояльности, и в течение такого же срока может быть утрачена в случае неэффективности последующих мер по сохранению клиентской лояльности.

3. Третье направление («прибыльность») четко действует на краткосрочном горизонте, так как финансовые показатели по своей природе обращены «в прошлое», и поэтому могут рассматриваться как свидетельство роста стоимости компании лишь в ближайшее за отчетным периодом время.

Осуществление профессиональных деятельности ОАО «СК Трест №21» ведется только в соответствии с действующими законами и установленными нормами.

Корпоративная культура компании основана на ценности трудовых традиций и замечательных кадров, а также конкуренции с лидерами отрасли за счет профессионализма работающих в Тресте людей, нестандартных решений и нацеленности на результат. Эта культура является преимуществом Треста №21, которое гарантирует некоторую стабильность коллективу, что позволяет сотрудникам быть «уверенными в завтрашнем дне» и еще более эффективно работать.

В самом общем виде основные принципы корпоративной философии могут быть представлены следующим образом:

· Надежность и качество всех выполняемых работ: мы применяем передовые технологии в строительстве промышленных и гражданских объектов, проводим тщательный отбор всех строительных материалов и комплектующих изделий, обеспечиваем постоянный контроль качества на всех его этапах.

· Открытость: мы внимательно прислушиваемся к мнению наших клиентов, наших партнеров, поставщиков и наших сотрудников, ведь мы уважаем цели других людей и всегда открыты для диалога.

· Ответственность: мы чувствуем ответственность за проделанную работу перед общественностью, а также друг перед другом.

· Преемственность: привлекая к сотрудничеству молодых специалистов, мы чтим славные трудовые традиции нашего треста и формируем преемственность поколений.

· Творческий подход к работе: вовлекая в творчество каждого работника, мы всегда готовы принять свежие идеи и неожиданные решения, считая внедрение инноваций - одним из приоритетных направлений деятельности организации.

Руководство компании стремится поддерживать положительные элементы корпоративной культуры, поскольку помимо преимуществ в бизнесе они способствуют обеспечению здоровья работников. Стало доброй традицией проведение ежегодных летних Спартакиад и корпоративных празднований значительных в жизни Треста событий, в которых участвуют сотрудники всех дочерних организаций, что помогает поддерживать сплоченность и единство в столь большом коллективе. Немаловажную роль в этом процессе играет и корпоративная газета, издающаяся вот уже более полувека.

Все сотрудники ОАО «СК Трест №21» должны обладать следующими навыками:

- уметь организовать свою работу (планировать дела и контролировать результаты, определять приоритеты в делах);

- самомотиватция и самообучение (залог хорошего настроения и отличных успехов);

- знание технологии работы с клиентами;

- глубокие знания в области строительства и реконструкциисти;

- знание основ ведения бизнеса.

Таким образом, самое важное в работе - это понять и разобраться в потребностях клиента: найти компромисс между его потребностями и возможностями, связать их с реалиями существующего рынка. Важно оправдать ожидания клиента в достижении желаемого результата.

3.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры предприятия

С помощью рассмотренных ранее методов был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры ОАО «СК Трест №21».

Общая оценка корпоративной культуры предприятия - «хорошая». Она не может быть определена как «отличная» («сильная») в силу следующих причин.

· Нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

· Не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников.

· Не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних.

Но корпоративная культура ОАО №СК Трест №21» не может быть определена как «неудовлетворительная» («слабая») по следующим основаниям.

· Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников.

· Выработана оптимальная организационная структура корпорации, где генеральное управление и дочерние общества нацелены на общий результат.

· Существует разработанного комплекса коллективных мероприятий (празднование Дня строителя, зимняя и летняя спартакиады, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.

· Наличие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия и генеральное управление.

На основе проведенного анализа корпоративной культуры ОАО «СК Трест №21» можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В данном случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации - все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже компании с сильной корпоративной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса - все это способствует изменению корпоративной культуры.

При этом очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование корпоративной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование КК необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

- подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

- привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ОАО «СК Трест №21».

· Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации).

· В связи с тем, что Трест №21 является открытым акционерным обществом и включает в свой состав более десяти дочерних обществ необходимо усовершенствовать единый корпоративный стиль, присущий, как генеральному управлению, так и всем дочерним предприятиям, который может включать не только единый логотип, но и единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления.

· Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.

· Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.

· Практика дальнейшего осуществления комплекса коллективных мероприятий (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты) для поддержания «здорового» климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными.

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников. Однако их внедрение может стать одним из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности открытого акционерного общества «Строительная компания Трест №21».

Заключение

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий, которые перешли к рыночным отношениям не так давно.

Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации. В ее структуру входят такие элементы, как артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления.

Для описания корпоративной культуры было построено множество моделей, среди которых модель Г. Харрисона и Ч. Хенди, модель Т. Парсона и модель Г. Хофстеда. Также различают несколько типов корпоративной культуры: феодальная, «культура участия», акционерная, предприниматель-ская культура.

В процессе формирования и реализации корпоративной культуры следует учитывать, в первую очередь, такие факторы как культура руководителя и национальная культура, миссия организации, отрасль, внешняя среда, структура и размер организации и др. Помимо них, необходимо изучить принципы и задачи формирования этой культуры вообще. Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и оценена посредством различных - качественных и количественных - методов.

Качественная оценка состояния корпоративной культуры может быть дана на основе анализа реальных возможностей выполнить требования, вытекающие из ее функциональной роли. Характерным показателем в этом случае является сила корпоративной культуры - характеристика культуры, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Также в работе были проанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.

На основе анализа деятельности и сложившейся корпоративной культуры ОАО «СК Трест №21» были выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Питер, 1999. - 416 с.

2. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 1999. - 600 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005. - 296 с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

5. Захаров А. «Корпоративное управление в России» // Аналитический банковский журнал. - 2001. - №6. - С. 40 - 43.

6. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2001. - 320 с.

7. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса» // Управление персоналом. - 2004. - №11. - С.15 - 17.

8. Кубанейшвили А. «Преобразование компании - начните с корпоративной культуры» // Управление персоналом. - 2001. - №1. - С. 22 - 25.

9. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента: учеб. пособие. - М: ОЛБИС, 2003. - 185 с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992. - 702 с.

11. Погорадзе А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. -Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1990. - 318 с.

12. Радченко Я. «Организационная культура руководителя» // Проблемы теории и практики управления. - 1992. - №4. - С. 13 - 19.

13. Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 1998. - 373с.

14. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.

15. Сухорукова М. «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» // Управление персоналом. - 2000. - №11. - С. 11 - 14.

16. Томилов В.В. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер», 2004. - 368 с.

17. Томилов В. «Формирование организационной культуры экономических систем» // Проблемы теории и практики управления. - 1995. - №1. - С. 27 - 29.

18. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: ПРИОР, 2005. - 288 с.

19. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции. - М.: Издательский Дом «Альпина», 2005. - 198 с.

20. Чумиков А.Н. Связи с общественностью: теория и практика: Учеб. пособие / А.Н. Чумиков, М.П. Бочаров. - М.: Дело, 2004. - 389 с.

21. Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 336 с.

22. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. - М.: Экономика, 1991. - 181 с.

Приложение 1.

Рисунок 1.1. Структура уровней корпоративной культуры

предприятия

Приложение 2.

Рисунок 1.2. Х-окно Яна Хармса как иллюстрация к классификации Г. Харрисона и Ч. Хенди

где 1 - корпоративная культура, ориентированная на власть,

2 - корпоративная культура, ориентированная на роль,

3 - корпоративная культура, ориентированная на задачу,

4 - корпоративная культура, ориентированная на человека.

Пояснения.

1. Культура, ориентированная на власть изображена Я.Хармсом в виде паутины, так как в них существует только один центр власти, откуда исходят все приказы.

Эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха. Человек, находящийся в центре власти, должен обладать интуицией и уметь мыслить большими категориями. Эти люди предпочитают устное общение письменному. Хороший сотрудник этой организации прилежно работает, следует всем указаниям и делает только свою работу в соответствии с интересами человека у центра власти.

2. Ролевая культура была изображена Я.Хармсом в виде греческого храма. Мощь такой организации заключается в колоннах - отделах, которые координируются верхушкой греческого храма. Информация от одной колонны к другой не передается сразу же с одного уровня на другой (с уровня одной колонны на такой же уровень другой колонны). Сначала эта информация идет наверх колонны первой колонны, затем к вершине следующей колонны, и, наконец, на соответствующий уровень этой колонны. Логика и рациональность доминируют в организациях такого типа. Поддержание дел и улучшение системы имеют большее значение, чем гибкость и находчивость. Специализация заданий, описание работы, процедуры играют огромную роль. Однако если окружающая среда неспокойна, то такие организации испытывают большие трудности.

3. Культура задания была изображена Я.Хармасом в виде плана-графика. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами. Для них самое важное - выполнить работу. Для того чтобы улучшить качество работы, они объединяются в группы. Эта культура групп экспертов. Хороший сотрудник в таких организациях сам заставляет себя выполнять работу как можно лучше. Руководители таких организаций - неунывающие люди. Они любят давать советы, «делать указания».

4. Индивидуальная культура была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа - это то, что члены организации не признают власть организации. Они пытаются вовлечь руководителя в свои личные дела, создать обстоятельства, в которых люди сами развиваются. В организациях с такой культурой структуры и технологические операции сведены к минимуму.

Приложение 3.

Таблица 2.1

Механизмы внедрения культурных основ лидерами

№	Механизмы внедрения культурных основ
	первичные механизмы	вторичные механизмы
1.	на что обращают внимание, что оценивают и что контролируют лидеры	структура и устройство организа-ции
2.	как лидеры ведут себя в крити-ческих случаях и при организаци-онных кризисах	организационные системы и про-цедуры
3.	объективные критерии распреде-ления дефицитных ресурсов	организационные обычаи и ри-туалы
4.	сознательное ролевое моделиро-вание, обучение и наставничество	дизайн физического пространства, фасадов и зданий
5.	объективные критерии определе-ния уровня вознаграждения и ста-туса работника	истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
6.	объективные критерии при найме, отборе, продвижении, пе-реводе и увольнении работников организации	официальное провозглашение ор-ганизационной философии, цен-ностей и убеждений

Приложение 4.

Рисунок 2.1. Задачи формирования (развития) корпоративной культуры

Приложение 5.

Таблица 2.2

Пример социометрической карточки

ФИО заполняющего карточку___________________________

№	Тип	Критерии	Выбор (ФИО)
1.	Работа	· Кого бы Вы хотели выбрать своим начальником? · Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником?
2.	Досуг	· Кого бы Вы хотели пригласить на Встречу Нового года? · Кого бы Вы не хотели пригласить на встречу Нового года?



Рисунок 3.1. Организационная структура ОАО «СК Трест №21»

Пояснения.

СУ-1 - выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве объектов жилищного и социально-бытового назначения. Ремонт и реконструкция объектов.

Построены и сданы в эксплуатацию объекты: жилой дом МВД на ул. Цюрупы, жилой дом №15 - 16 в микрорайоне «Академический».

СУ-2 - выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, объектов жилья. Одно из старейших управлений треста № 21.

Построен ряд крупнотоннажных нефтехимических производств на ОАО «УНПЗ», «Уфахимпром», жилые дома в микрорайоне «Академический». В 2001 - 2003 гг. СУ-2 реконструировало несколько объектов на ОАО «УНПЗ», жилой дом на ул. Пинского. Также ведутся работы на ряде объектов ОАО «Полиэф».

СУ-3 - выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, объектов жилья. Одно из старейших управлений треста № 21, существует более полувека.

Построен ряд крупнотоннажных нефтехимических производств на ОАО «Уфанефтехим». За последние годы сданы в эксплуатацию южная наливная эстакада нефтепродуктов на импортном оборудовании, несколько жилых домов, в том числе жилой дом № 15 в микрорайоне «Сипайлово-3». Сегодня ведется строительство ТСК на Колхозном рынке, реконструкция объектов на ОАО «Уфанефтехим».

СУ-4 - выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, объектов жилья.

Построены республиканский Музей Боевой Славы, ряд производственных цехов на ОАО «Уфаоргсинтез», выполнены реконструктивные работы на ПКО ОАО «Уфанефтехим».

СМУ-5 - выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, объектов жилья. Монтаж сборных бетонных и железобетонных конструкций, гидроизоляция, каменная кладка, кровельные работы.

Построен и сдан в эксплуатацию жилой дом № 14 в «Сипайлово-3». В настоящее время ведется строительство жилого дома на ул. Крупской, работы по реконструкции объектов на ОАО «НУНПЗ» и ОАО «Полиэф».

«Стройинвест» - генподрядное строительное управление. Ведет работы по устройству монолитных фундаментов, бетонные и железобетонных конструкций, работы по благоустройству, монтаж ЖБИ. Построены и сданы в эксплуатацию жилые дома в микрорайоне «Академический».

СУ-7 - специализированное отделочное управление треста. Выполняет весь комплекс отделочных работ промышленных и жилых объектов. Специализируется на современных видах отделки объектов строительства и реконструкции. Ведет отделочные работы помещений, штукатурные, малярные, плиточные работы, остекление промышленных зданий. За последнее время произведена внутренняя отделка республиканского Музея Боевой Славы, школы-интерната № 92, Башкирской гимназии № 1, зданий ЗДУ-ПКО ОАО «Башнефтехим», жилых домов, построенных трестом.

СУ-9 - выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, жилых и социальных объектов.

СУ-10 - выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, жилых и социальных объектов.

УПТК - изготовление металлоконструкций, арматуры. Комплектация объектов и производств строительными, столярными и отделочными материалами и конструкциями.

«Энергия» - электромонтажные работы в промышленном и гражданском строительстве, ремонт электрооборудования.

«Монолит-строй-инвест» - выполнение общестроительных работ при капитальном строительстве и реконструкции промышленных объектов, жилых и социальных объектов.

Профилакторий «Тан» - предоставляет широкий спектр видов лечения для сотрудников треста и их детей.

УММ - обслуживание автотранспортной техники, перевозка стройматериалов, металлоконструкций по РБ, механизация строительных работ.