Корпоративная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Корпоративная культура



Содержание

• Введение

1. Корпоративная культура. Понятие и содержание

• 1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры
• 1.2 Функции и виды корпоративной культуры организации
• 1.3 Основные этапы становления корпоративной культуры
• Выводы по главе 1

2. Корпоративная культура в организации

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Организационная структура ООО "ЛЕДА-ТУР"

2.3 Анализ корпоративной культуры ООО "ЛЕДА-ТУР"

Выводы по главе 2

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

В настоящее время, учитывая растущий динамизм и изменчивость деловой среды, у организаций различного уровня появляется необходимость постоянной коммуникации с партнерами, потребителями и сотрудниками. В работе с последними возникает потребность в создании своеобразной идеологии, единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры. В любом обществе есть свои принципы, ритуалы, которыми руководствуются люди, его составляющие. Культуру компании можно увидеть, услышать или почувствовать: дизайн интерьера, внешний вид сотрудников, манера общения, факты из истории компании, корпоративные праздники.

Корпоративная культура является цементирующим элементом, который способствует удовлетворению экономических и социальных потребностей компании и работника, а также обеспечивает предприятию возможность быстро адаптироваться в изменяющихся условиях.

Актуальность данной темы определяется тем, что со временем изменяются мотивационные факторы и личные потребности сотрудников, которые поднимаются на новый, более высокий уровень; проявляются потребности в сопричастности, в принадлежности к коллективу, в самореализации, более того, корпоративная культура - мощный внутренний конкурентный фактор, который повышает управляемость компании, помогает развиваться бизнесу, позволяет расти (личностно и материально) каждому сотруднику

Целью данной работы является выявление основных средств и методов формирования корпоративной культуры организации.

Для достижения поставленной цели были обозначены следующие задачи:

1) дать характеристику корпоративной культуре, раскрыть ее содержание;

2) рассмотреть основные способы формирования корпоративной культуры на примере организации.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом - процесс формирования корпоративной культуры на примере туристического агентства "ЛЕДА-ТУР".

В ходе написания курсовой работы были использованы учебники, учебные пособия, специализированные статьи следующих авторов: Виханский О.С, Наумов А.И, Селезнев В.А., Орехов С.А, Рыбаков И.А., Тюкавкин Н.М. и другие.

Методы исследования: в работе использовались метод анализа, стандартизированное наблюдение, фокусированное интервью, анкетирование.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений. В первой главе изложен теоретический материал, посвященный корпоративной культуре организации, ее принципах, функциях и формировании. Во второй главе исследовательской работы проведен анализ организационной культуры предприятия - туристической фирмы "ЛЕДА-ТУР", ее влияния на деятельность организации.



1. Корпоративная культура. Понятие и содержание

1.1 Понятие и сущность корпоративной культуры

Персонал будет стремиться к реализации миссии компании, достигать поставленных целей только в том случае, если у него будет соответствующая мотивация. Однако хорошей зарплаты и удовлетворительных условий труда недостаточно, чтобы сотрудник начал искренне стремиться к воплощению миссии. Нужна еще среда - правильная идеология, способствующая этому.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. [4, 421 с.]

Сердцевину корпоративной культуры составляют ценности, принципы работы и нормы поведения, декларируемые руководством и разделяемые рядовыми сотрудниками. [8, 46 с.] Можно сказать, что корпоративная культура почти всегда - отражение системы ценностей и стиля управления высшего руководителя компании. Как ведет себя директор, так будут вести себя и сотрудники. Если руководитель считает возможным повышать голос и провоцировать конфликтные ситуации, то и сотрудники будут считать это допустимым. Если руководитель всегда подтянут, аккуратен и пунктуален, его подчиненные будут ему под стать.

В основании корпоративной культуры лежат установки, суждения и верования, которые воспринимаются людьми на подсознательном уровне как правильные и им свойственные. В идеале нужно, хотя и не всегда возможно, подбирать людей так, чтобы они были схожи именно по этим базовым характеристикам. Именно поэтому одним из важнейших требований к кандидатам является возможность влиться в существующую корпоративную культуру компании.

Что может определять и закреплять желаемую корпоративную культуру в компании:

¦ миссия и принципы работы;

¦ корпоративный кодекс или иной аналогичный документ;

¦ стандарты работы;

¦ корпоративная газета;

¦ внерабочие мероприятия по сплочению коллектива и т. п.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих культуру той или иной организации. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

· личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

· степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;

· направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения;

· согласованность действий, т.е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

· управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

· контроль, т.е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

· идентичность, т.е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

· система вознаграждений, т.е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

· конфликтность, т.е. готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

· модели взаимодействия, т.е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. [6, 138]

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации (см. Рис. 1.1).

Рис. 1.1 Элементы корпоративной культуры

Ценности - являются основополагающим элементом организационной культуры. К системе внутренних ценностей относятся основные философские положения и идеи, принятые в компании.

Как правило, основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами, партнерами формулируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций.

Важными составляющими развитой корпоративной культуры являются мифы и легенды. Они существуют, как правило, в виде ярких, метафорических историй, анекдотов. Обычно они связаны с созданием фирмы, жизнью ее "отцов-основателей", яркими страницами в ее истории. Значительное место в мифологии предприятия занимают герои.

Герой -- человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации.

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Именно ритуалы, традиции и мероприятия компании, как следует из изученного материала, являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. Через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, настраивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для компании времена.

Немаловажным элементом организационной культуры являются символы компании. Символ -- это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.) также является неотъемлемой составляющей корпоративной культуры.

1.2 Функции и виды корпоративной культуры организации

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций:

- Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, "табу", ограничивающие нормы.

- Интегрирующая функция формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

- Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

- Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется также воспитание сотрудников.

- Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели пробуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

- Наконец, культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

В связи с осознанием необходимости внедрения корпоративной культуры в организации для повышения эффективность деятельности, специалисты в сфере менеджмента рассматривают различные классификации корпоративной культуры.

Например, в своей статье Ольга Владимировна Ветчанова классифицирует виды корпоративной культуры (КК)

ѕ по стилю управления организацией, выделяя авторитарную, либеральную и демократическую КК

ѕ по уровню стабильности (устойчивости) КК, выделяя стабильную и нестабильную КК

ѕ по степени соответствия личных и общественных интересов организации, выделяя интегрированную и дезинтегрированную КК

ѕ по общей направленности доминирующих в организации ценностей, выделяя личностно-ориентированную и функционально-ориентированную КК [3, 21-27]

Полная сравнительная таблица всех перечисленных видов КК представлена в Приложении 1.

В зависимости от характера влияния на конечные результаты деятельности организации, как отмечает автор, выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры. При этом позитивная корпоративная культура должна способствовать повышению эффективности работы, оптимизации всех производственных процессов, непрерывному развитию самой организации и ее персонала, формированию комфортных условий и дружелюбной атмосферы в коллективе, повышению общественной значимости и статуса организации в соответствующей сфере деятельности. Негативная же корпоративная культура, наоборот, препятствует нормальному функционированию организации и выполнению ее миссии.

Типология Р. Акоффа. Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.

1. Корпоративный тип культуры. Он характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай - традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

3. "Партизанский" тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям. [5, 24 с.]

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: "друзья", "семья", культура "начальника".

Тип "друзья" характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом "семья" характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая "игра в телепатию" приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый "старший" может что-то поручать любому "младшему", иметь с ним секреты, а каждый "младший" стремится проявить себя перед "отцом". Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура "начальника" характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы всё изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

1.3 Основные этапы становления корпоративной культуры

Изучая учебное пособие Беловодского O.A. и Стадника В.А. "Формирование корпоративной культуры на предприятии", можно выделить следующие этапы становления корпоративной культуры в компании [2, 146-148]:

1 этап. Диагностика внутренних организационных процессов на предприятии:

-- определение проблемных зон в корпоративной культуре предприятия;

-- создание почвы для их устранения;

-- разработка концепции модели корпоративной культуры.

Формализация результата: оформление отчета "диагностика внутренних организационных процессов на предприятии".

2 этап. Формирование и развитие корпоративной культуры на предприятии.

Основные работы второго этапа:

-- формализация целей и задач, определяемых стратегией предприятия.

-- формализация философии и миссии предприятия -- формализация уже существующих ценностей предприятия и таких, которые вносятся. -- разработка стандартов поведения сотрудников в рамках рабочего процесса.

Результат выполнения работ этапа:

-- разработка инструментов формирования и внедрения новой корпоративной культуры на предприятии.

Формализация результата: составление стандартов корпоративной культуры на предприятии, разработка и оформление кодекса корпоративной культуры предприятия. Данный кодекс будет влиять на формирование дальнейшей культуры общение персонала с клиентами, организацию маркетинговых кампаний и даже проведение коммуникационной политики.

3 этап. Внедрение корпоративной маркетинговой культуры и разработка рекомендаций по поддержке ее развития на предприятии.

Основные работы третьего этапа:

-- информирование каждого работника предприятия о новых корпоративные правилах, миссии и философии предприятия, их осознание и принятие как своих собственных.

-- разработка, подготовка и проведение мероприятий для адаптации работников предприятия к новым стандартам корпоративной культуры.

Результат выполнения работ этапа: осознание значимости влияния корпоративной культуры на формирование имиджа предприятия, изменение поведенческих установок сотрудников в рабочем процессе, повышение лояльности сотрудников к предприятию.

Формализация результата: разработка рекомендаций по поддержке корпоративной культуры на предприятии.

Итак, главным результатом успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры по предложенному подходу должна стать оформленная система корпоративной культуры -- благоприятная среда, в которой окажутся способности каждого сотрудника предприятия.

От каких мер следует отказаться при формировании корпоративной культуры:

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании - нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.

2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин "корпоративной культуры" с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.

3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом. [6, 140]

К основополагающим принципам формирования корпоративной культур относятся:

ѕ свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

ѕ справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры.

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

ѕ все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника;

ѕ человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому. [9, 38]



Выводы по главе 1

Подводя итог главы, стоит отметить, что эффективная корпоративная культура компании( правильно выбранный ее тип и организация) способна оказать серьезное влияние на достижение поставленных целей, повысить мотивацию персонала и сплотить настоящую команду, однако, необходимо уделять особое внимание ее формированию в организации, так как все зависит от того, какие именно ценности формируются (или не формируются) в организации в соответствии с требованиями среды и направлением деятельности.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

ѕ слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

ѕ удовлетворение работой и гордость за ее результаты;

ѕ преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

ѕ высокая требовательность к качеству труда;

ѕ готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.

2. Корпоративная культура в организации

2.1 Общая характеристика предприятия

Для проведения исследования была выбрана туристическая фирма г. Ангарска "ЛЕДА-ТУР". Дата регистрации туристической фирмы 04 июня 2004 года. Компании был присвоен ОГРН 1043800523832 и выдан ИНН 3801071351. Туристическая фирма сотрудничает с крупными туристическими операторами, такими как PEGAS Touristik, TEZ TOUR и др.

Полное наименование предприятия - Общество с ограниченной ответственностью "ЛЕДА-ТУР". Юридический адрес компании: Иркутская область, г. Ангарск, 188-й квартал, дом 1(17), офис 19

Компания также имеет адрес интернет-сайт: www.ledatour.ru

Правоустанавливающим документом предприятия "ЛЕДА-ТУР" является Устав ООО "ЛЕДА-ТУР". В Уставе ООО "ЛЕДА-ТУР" отражено: ООО "ЛЕДА-ТУР" - общество с ограниченной ответственностью, предприятие является коммерческой организацией, то есть организацией, преследующей извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и распределяющей полученную прибыль между участниками.

Компанию возглавляет Прокофьева Татьяна Юрьевна.

Уставный капитал Общества равен 20 000 (двадцать тысяч) рублей.

Виды деятельности:

ѕ Основной: Деятельность туристических агентств

ѕ Дополнительные виды деятельности:

ѕ Деятельность кемпингов

ѕ Деятельность пансионатов, домов отдыха и т.п.

ѕ Деятельность баров

ѕ Деятельность внутреннего водного пассажирского транспорта

ѕ Организация комплексного туристического обслуживания

ѕ Обеспечение экскурсионными билетами, обеспечение проживания, обеспечение транспортными средствами

ѕ Предоставление туристических информационных услуг

ѕ Предоставление туристических экскурсионных услуг

Направления деятельности предприятия.

Туристическая фирма "ЛЕДА-ТУР" предлагает вниманию туристов разнообразные летние и зимние туристические направления:

- отдых на озере Байкал;

- разнообразные экскурсионные программы;

- отдых на курортах и в санаториях Краснодарского края и Урала;

- речные круизы;

- разнообразие горнолыжных курортов;

- туры для школьников

- отдых в пансионатах, кемпингах и детских лагерях.

2.2 Организационная структура ООО "ЛЕДА-ТУР"

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления. Туристическое агентство "ЛЕДА-ТУР" имеет линейную организационную структуру (Рис. 2.1.). Линейная организационная структура -- это самая простая иерархическая структура управления, называемая также пирамидальной или бюрократической. Линейная структура состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и более уровней иерархии.



Рис. 2.1. Организационная структура ООО "ЛЕДА-ТУР"

Описание работы отделов туристской фирмы ООО "ЛЕДА-ТУР"

Отдел туризма. Основная функция этого отдела - продажа туристских путевок. Обучение работников отдела продаж является важным делом, потому что они работают с клиентами. В их обязанности входит предоставление клиенту полной информации по существующим маршрутам.

Основная задача работника подобрать наиболее интересный маршрут, ограниченный выделенным временем и материальным обеспечением клиента.

Количество сотрудников в отделе - 6 человек.

Отдел рекламных агентов отвечает за маркетинговые исследования, планирование рекламной компании и проводит анализ отдачи от рекламы. Численность отдела - 3 человека: Начальник отдела рекламных агентов, маркетолог, помощник маркетолога.

Бухгалтерия занимается учетом поступления и расхода денежных средств (отчет, налоги, баланс, начисление и выдача заработной платы). Бухгалтерский отдел представляют 3 сотрудника: главный бухгалтер, бухгалтер и помощник бухгалтера.

Обслуживающий персонал (охранник, уборщица). Численность отдела - 2 человека.

Поскольку туристическое агентство "ЛЕДА-ТУР" является небольшим с точки зрения числа сотрудников, линейная организационная структура является наиболее подходящей для данного предприятия.

2.3 Анализ корпоративной культуры ООО "ЛЕДА-ТУР"

На начальном этапе, в первый год деятельности, компания, насчитывающая в своем штате не более 5 человек, занималась расширением и улучшением качества предоставляемых услуг, основной целью организации являлось предложение эксклюзива в сфере туризма на территории Иркутской области.

Таким образом, фирма стремилась закрепить свое положение на рынке, улучшить его и быть конкурентоспособной.

Целями данной стратегии являлось:

ѕ завоевание доверия клиентов;

ѕ получение прибыли;

ѕ рост организации;

ѕ завоевание определенной доли рынка.

Выработка дальнейшей стратегии была связана со специализацией в производстве продукции (услуг). Данный тип стратегии предполагает наличие специалистов отдела маркетинга, а также развитую систему контроля.

Для этого также применяется кадровая стратегия. Она предполагает подбор высококвалифицированных специалистов, людей с опытом работы и желанием заниматься туристической деятельностью.

В результате в компании происходят следующие изменения в культуре организации;

ѕ изменилась структура организации;

ѕ приобретаются новые знания, навыки, происходит самореализация кадров;

ѕ изменяется внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.

Исходя из требований, предъявляемых ранее к работникам в данной организации, можно было сделать вывод, что руководитель ставил на первое место профессиональные качества работников, на второй план отходили личные качества человека. Также было выявлено, что руководитель обладал авторитарным стилем руководства. Это доказывается следующими фактами:

ѕ жесткий контроль со стороны руководителя;

ѕ вся информация о заказах, клиентах, в строгом порядке доносилась руководителю;

ѕ решения принимались руководителем.

Политика руководства, проводимая в отношении сотрудников, а именно требование максимального результата и эффективности, дала свои результаты.

Ангарская турфирма, штат которой вырос с 2004 года в 3 раза, стала лидером своего направления в Иркутской области в середине 2011 года.

Однако, после достижения всех, поставленных ранее, целей внутри организации наблюдалась, так называемая, стагнация:

ѕ безынициативность персонала

ѕ невозможность карьерного роста для сотрудников

ѕ текучесть кадров.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.

Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия, уровень заработной платы, стиль управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.

Текучесть кадров имела огромное влияние на деятельность фирмы "ЛЕДА-ТУР" в целом. Во-первых, с уходом опытных специалистов отдела продаж, фирма потеряла часть клиентской базы, поскольку клиенты в первую очередь привязаны к турагенту, а не к турфирме. Во-вторых, на обучение новых сотрудников уходило много времени, зачастую с клиентами работали необученные люди, а следовательно многие потенциальные клиенты так и не становились реальными покупателями. В-третьих, после ухода рекламного агента, компания, из-за уровня зарплат ниже среднего не могла найти квалифицированного специалиста на эту должность. Более того, с уходом одних сотрудников возрастала нагрузка на оставшихся. Возникала так называемая "цепная реакция", когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы.

Стремление изменить ситуацию повлекло за собой проведение активной политики по формированию корпоративной культуры в туристическом агентстве.

Были внесены следующие изменения:

ѕ введена форменная одежда;

ѕ обозначены условия дополнительного материального поощрения сотрудников;

ѕ в компании стали ежегодно проводиться корпоративные мероприятия, посвящённые различным праздникам: Новому году, 23 февраля, 8 марта и др. В честь праздников сотрудники "ЛЕДА-ТУР" получают памятные подарки, "купоны" на оплачиваемые выходные;

ѕ в дни рождения каждый сотрудник получает подарок-сюрприз, а также поздравление от коллектива в электронном виде (презентация, видео);

ѕ при приеме на работу новых сотрудников им устраивают своеобразный "обряд посвящения";

ѕ организовываются совместные поездки загород;

и многое другое.

Как отмечает директор ООО "ЛЕДА-ТУР", Прокофьева Татьяна Юрьевна:

"Корпоративные мероприятия - это важная и неотъемлемая часть жизни любой компании, в том числе и нашей! Уже на протяжении 3х лет мы стараемся поддерживать корпоративный дух, ценности и благоприятный климат в коллективе, посредством проведения различных мероприятий! Более того, наша турфирма, хоть и является коммерческой организацией, занимается поддержкой своих сотрудников, а именно: помощь с устройством в детские сады детей сотрудников, путевки в детские лагеря... Самим сотрудникам мы, в виде поощрений, предоставляем путевки в дома отдыха и т.п.".

После зарождения в фирме определенных традиций, появления лидеров (начальников отделов), к 2014 году значительно улучшился климат в коллективе и выросла эффективность работы каждого сотрудника, текучесть кадров уменьшилась втрое.

Нами был проведен анкетирование 10,случайно выбранных, сотрудников, для определения типа организационной культуры в турфиме.

Для выявления организационной культуры в данной организации был проведен тест: "Выявление преобладающего типа организационной культуры" (см. Приложение 3).

Тест ориентирует на выбор организацией типа корпоративной культуры, который соответствует индивидуальным склонностям. Ведь целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентиры и установки которых соответствуют организационной культуре.

По результатам анкетирования 70% респондентов туристическая фирма "ЛЕДА-ТУР" имеет корпоративную культуру, направленную на человека. И лишь 30% результатов указывают на то, что культура направлена на задачу. Важно отметить, что после принятия мер по организации корпоративной культуры в фирме, никто из участников анкетирования не отмечает авторитарности в организационной культуре компании.

Исходя из стиля управления и требований, предъявляемых к работникам, а также по сделанным выводам из проведенного теста "Выявление преобладающего типа организационной культуры", можно сделать вывод, что в организации существует организационная культура, направленная на человека, которая совпадает со стилем управления руководителя, ее дополняет культура, ориентированная на задачу.

Кроме этого, в рамках исследовательской деятельности, было решено провести еще одно тестирование. В ходе исследования было выявлен уровень корпоративной культуры (см. Приложение 2). На сегодняшний день общий балл ответов составил - 177. Это соответствует высокому уровню организационной культуры. А состояние коллектива можно оценить как мажорное (7-8 баллов).



Выводы по главе 2

1. Предлагаемые 29 утверждений значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных утверждениях.

В выбранной фирме показатель ниже 4-х баллов имеет только один пункт "У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления".

2. Крайне важен анализ и соответствующее реагирование на показатели по четырем признакам: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлении повышения балльных показателей по признакам может способствовать поднятию индекса в целом.

Итак, с помощью тестирования можно выявить принципы формирования корпоративной культуры, а так же положительные и отрицательные стороны руководства. Грамотный руководитель обратит внимание на показатели тестов и анкет и сделает для себя выводы: что нужно изменить, а что оставить прежним.

По результатам проведенного тестирования (анкетирования) единственными возможными рекомендациями туристической фирме будут :

ѕ сохранение существующих традиций, ценностей и создание новых ритуалов

ѕ повышение уровня ответственности сотрудников путем делегирования им некоторых полномочий руководства.

Особое внимание следует уделить делегированию полномочий на нижестоящие уровни, ведь это является одним из базовых способов повышения эффективности деятельности менеджеров (начальников отдела), а следовательно и всей организации.

Более того, степень участия сотрудников в управленческом процессе обуславливает их заинтересованность в работе в целом. Также, необходимо отметить, что при делегировании каких-либо полномочий и обязанностей на рядовых сотрудников, не нужно забывать о материальном поощрении за верно выполненную работу.



Заключение

В данной курсовой работе выполнены следующие задачи:

1) дано определение понятию "корпоративная культура";

2) выявлены основные элементы, функции и виды организационной культуры;

3) на примере турагентства "ЛЕДА-ТУР" проанализирован тип организационной культуры фирмы и рассмотрены методы формирования позитивной корпоративной культуры.

Корпоративная культура представляет собой систему ценностей и правил поведения, которые разделяются всеми сотрудниками и определяют общий настрой и психологический климат в коллективе, это большая область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации.

В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы корпоративной культуры и ее формирования. И можно сделать вывод, что любая предпринимательская организация может успешно существовать только при наличии сплоченной команды профессионалов на всех уровнях - от рядовых сотрудников до руководителей. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, системы поощрений и т.п., корпоративная культура становится сильным инициатором совершенствования стиля руководства, стиля управления, повышения эффективности деятельности организации в целом, что и стало следствием формирования организационной культуры в выбранной для анализа организации, ООО "ЛЕДА-ТУР". Особо серьезной и требующей немедленного решения, проблемой на этом предприятии являлась текучесть кадров, которая была обусловлена, по большей части, неразвитой корпоративной культурой. Руководство сумело вовремя и правильно отреагировать на сложившуюся ситуацию. Были созданы все условия для эффективной работы сотрудников, а именно: стали выплачиваться материальные поощрения, были заложены определенные ритуалы и традиции, развивались единая идеология и ценности. С учетом произошедших на сегодняшний день изменений, анализ данных, полученных путем анкетирования сотрудников ООО "ЛЕДА-ТУР", показал на позитивную направленность корпоративной культуры, ее высокий уровень и мажорное состояние коллектива. Проблема текучести кадров была решена не путем повышения зарплат, составления более гибких для сотрудников графиков работы, а созданием благоприятной атмосферы в коллективе, мотивации - это в полной мере подтверждает то, что корпоративная культура сегодня - один из важнейших факторов успешной работы предприятия.

Список использованных источников

1. Бас В.Н. Корпоративная культура как инструмент формирования системы корпоративного поведения / В.Н. Бас // Экономические науки. - 2011. - №3. - С. 271-274.

2. Беловодский O.A., Стадник В.А. Формирование корпоративной культуры на предприятии. // "Экономические проблемы устойчивого развития" (19-23 апреля 2010). Часть из. -- Сумы, СумГУ, 2010. -- 219 с.

3. Ветчанова О.В. Корпоративная культура организации // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2012. - №11. - 21-27 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.-3 изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.

5. Кулакова Н.Г. Актуальные проблемы формирования организационной культуры гостиничного комплекса // Вестник СПбГУ.

6. сер 5. 2010. Вып. 4. с. 43

7. Рыбаков И.А. Корпоративная культура предприятий как фактор конкурентоспособности российской промышленности// Экономические науки. - 2010. - №12(73). - 137-141 с.

8. Селезнев В.А., Орехов С.А, Тихомирова Н.В. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. - 2 изд.- М.: Дашков и К, 2012. - 440 с.

9. Сысоева С.В., Крог Г.Г. Большая книга директора магазина - 2изд. - СПб.: Питер, 2012. - 381 с.

10. Тюкавкин Н. Корпоративная культура и конфликты / Н. Тюкавкин, Н. Цаплина // Кадровик. Кадровый менеджмент: журнал в журнале. - 2010. - №9. - 36-41 с.

Интернет - ресурсы

11. Энциклопедия менеджмента http://www.pragmatist.ru/

12. Организационная культура

http://www.hr-culture.net/content/category/5/15/48/

Приложения

Приложение 1

Сравнительная таблица типов корпоративных культур (по О.В. Ветчановой)

Отличительный признак	Вид корпоративной культуры(КК)	Описание	Преимущества	Недостатки
1.Преобладающий стиль управления организацией	1.1. Авторитарная (директивная) КК	Централизация власти, строгая служебная иерархия, тотальный контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, не учитывается. Руководитель принимает все решения единолично или в узком кругу ближайших сподвижников	Руководитель может контролировать все участки работы. Четкая дисциплина. Данная КК может быть эффективна в условиях антикризисного управления, в переходный период, однако поддерживать ее в организации постоянно не рекомендуется	Данная КК отрицательно влияет на морально-психологический климат в коллективе, ведет к снижению инициативы и личной ответственности сотрудников (руководитель все равно даст задание сам). Отсутствие обратной связи в отношениях подчиненный-начальник вызывает взаимное недопонимание, недомолвки и может негативно сказаться на деятельности организации в целом
	1.2. Либеральная (попустительская) КК	Руководство организации не принимает активного участия в управлении коллективом, при разрешении возникающих проблем старается занять нейтральную позицию, предпочитает не вмешиваться в назревающие конфликты. Работа в организации часто пускается на самотек	Отсутствие жесткого контроля открывает больше возможностей для самовыражения и реализации сотрудников. Данный вид КК может благополучно функционировать в творческих коллективах (театрах, художественных и реставрационных мастерских) при условии наличия у всех работников высокого уровня самодисциплины	Отсутствие контроля над выполнением служебных обязанностей и соблюдением правил внутреннего распорядка при слабом уровне самодисциплины и ответственности сотрудников может привести к деморализации трудового коллектива и срыву всей работы организации. В переломные и кризисные моменты, требующие волевых решений руководства, поддерживать такую КК нецелесообразно
	1.3.Демократическая (коллегиальная) КК	Рациональное распределение обязанностей между всеми членами коллектива, делегирование полномочий, коллегиальное принятие ключевых решений, наличие двухсторонней обратной связи	Данная КК способствует формированию благоприятного психологического климата в коллективе, стимулирует лояльность и повышает личную ответственность сотрудников. Рекомендована в периоды стабильного развития	Может вызвать затруднения при принятии решений в случае слишком большой разобщенности членов коллектива во взглядах на тот или иной вопрос. При недостаточном авторитете руководителя может привести к саботированию его решений и неуместной фамильярности в общении
2. Уровень стабильности (устойчивости) КК	2.1. Стабильная КК	Постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры	Сотрудники ясно понимают, что от них ждут; знают, "как можно" и "как нельзя" себя вести в различных ситуациях, возникающих в ходе рабочего процесса. Существующие нормы прозрачны и едины для всего персонала	Недостаточная гибкость, консерватизм, нежелание меняться в соответствии с современными реалиями (годами устоявшиеся, но уже устаревшие нормы и правила искореняются с трудом)
	2.2. Нестабильная КК	Неустойчивость (колебания) в общей системе управления организацией, отсутствие четких и единых для всех норм и правил поведения, избирательное отношение к разным членам коллектива	Отсутствие четких норм и правил поначалу может рассматриваться как доверие руководства к своим сотрудникам, предоставление им большей свободы и широких возможностей для неформального общения. Данная КК может быть уместна в небольших организациях без сложной иерархической структуры	В то же время отсутствие четких норм и правил, разная (порой диаметрально противоположная) реакция руководства на одни и те же действия сотрудников в зависимости от настроения и прочих субъективных факторов сбивает с толку и демотивирует персонал. Нестабильная КК может негативно сказаться и на внешнем имидже организации
3. Степень соответствия личных и общественных интересов организации	3.1.Интегрированная КК (высокая степень соответствия)	Коллектив организации сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей организационной культуры	Единство и сплоченность формируют командный дух, снижают уровень конфликтности, тем самым положительно влияя на конечную результативность деятельности всей организации	Расхождение во взглядах, нежелание строить конструктивный диалог с инакомыслящими (сотрудниками, не разделяющими ценности и интересы, пропагандируемые действующей в организации корпоративной культурой)
	3.2.Дезинтегрированная КК (низкая степень соответствия)	Отсутствие единого общественного мнения, разобщенность во взглядах, недовольство большинства сотрудников принятыми в организациями нормами и правилами поведения; как следствие - повышенная конфликтность среди членов коллектива	При искреннем желании руководства наладить конструктивный диалог с сотрудниками и выслушать все имеющиеся мнения, ситуацию можно изменить в лучшую сторону. Возможно, для этого придется пойти на компромисс (в разумных пределах) и пересмотреть отдельные элементы КК	Демотивация персонала, низкий уровень самоотдачи сотрудников, несоблюдение ими действующих норм и правил. Все это приводит к снижению эффективности работы и ухудшению имиджа организации в глазах общественности
4. Общая направленность доминирующих в организации ценностей	4.1. Личностно ориентированная КК	Основной ценностью организации являются работающие в ней люди. Руководство стремится всячески поддерживать сотрудников, вникает в их потребности и проблемы. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов	Предоставление широких возможностей для профессиональной и творческой самореализации является хорошим стимулом для сотрудников, повышает степень их ответственности к возложенным обязанностям и уровень лояльности по отношению к работодателю	Возможна излишняя лояльность руководства по отношению к работникам, граничащая с попустительством. В угоду личным интересам отдельных сотрудников может снижаться внимание к производственным вопросам
	4.2. Функционально ориентированная КК	Во главу угла ставится четкое выполнение функциональных алгоритмов деятельности с неукоснительным соблюдением всех существующих норм и требований. Личным интересам сотрудников уделяется минимум внимания	Поскольку интересы дела занимают первоочередное значение, данная КК способна обеспечить бесперебойное функционирование организации и выполнение поставленных перед ней задач	Существует риск чрезмерной унификации и обезличивания всех производственных процессов. Игнорирование личных потребностей и возникающих у персонала проблем может негативно сказаться на конечных результатах деятельности организации

Приложение 2

корпоративный культура туристический фирма

Тест "Характеристика корпоративной культуры"

В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа, управление, мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам -- 0 баллов и т.д.

1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести за счет новые специальности, навыки.

6. В нашей организации налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.

9. Налажена разумная система выдвижения на новые должности.

10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. В нашей фирме поощряется непосредственное обращение сотрудников к руководству .

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.

24. Усердный труд у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны управления.

27. В нашей фирме господствуют кооперация и взаимоуважение между работниками.

28. Наша организация нацелена на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.

Постановка задачи

1. Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить показатели всех ответов.

2. Подсчитайте средний балл по признакам:

Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25;

Коммуникации -- 2, 6, 10, 14, 18, 22;

Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

Мотивация и мораль -- 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Методические указания

Индекс определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов -- 290, наименьшее -- 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне организационной культуры:

290--261 -- очень высокий;

260--175 -- высокий;

174--115 -- средний;

ниже 115 -- имеющий тенденцию к деградации.

Узкие места организационной культуры определяются по средним величинам в баллах по секциям. Показатели в баллах по признакам свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

1--3 -- упадочное;

4--5 -- заметное уныние;

6--8 -- мажорное;

9--10 -- великолепное.



Приложение 3

Тест "Выявление преобладающего типа организационной культуры"

Предложенные десять вопросов касаются разных сторон работы организации. По каждому вопросу подчеркните тот вариант ответа (А, Б, В или Г), который, по вашему мнению, лучше всего описывает вашу организацию. Вы должны делать свой выбор на основании реального положения дел в организации, а не исходя из того, как должно быть или как хотелось бы вам. Если вам кажутся подходящими две формулировки, все равно выберите только одну, которая лучше описывает ситуацию в вашей организации.