Профессиональный отбор менеджеров

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Разные компании в самых разных отраслях экономики постоянно задаются вопросом, что является основной составляющей успеха. При всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес компаний, можно утверждать, что устойчиво высокие результаты определяют именно люди, работающие в компании. Персонал является мотором любой организации.

В работе организации могут возникать серьезные сбои из-за того, что руководители, обращая основное внимание на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяют должного внимания персоналу, который обеспечивает работу организации по всем этим направлениям. Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже - тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.



ГЛАВА 1. РОЛЬ И ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1 Типы руководителей

Руководитель (менеджер) - это работник компании, принявший на себя ответственность за качественное исполнение порученных ему производственных процессов и с этой целью управляющий подчиненными ему работниками, непосредственно занятыми в этих процессах.

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее работу исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках установленных полномочий выполнять все его требования. Сам руководитель может решать задачи исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Они отличаются друг от друга набором выполняемых функций, их соотношением, формой и средствами деятельности, объемом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров. Их деятельность требует большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

Основные обязанности высших руководителей организации состоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, общем контроле, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

В обязанности первого руководителя входит, например, организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей.

Обязанности представляют собой нормативно закрепленный круг действий, возложенных на орган управления или должность и безусловных для исполнения.

Официальные обязанности бывают общими (определяются конституцией), специальными (возложенными руководством конкретного органа управления) и служебными, предопределяемыми совокупностью функций, присущих данной должности. Обязанности закрепляются должностными инструкциями, правилами внутреннего распорядка, положениями, контрактом, техническими правилами, инструкциями, приказами, распоряжениями администрации.

Все это требует глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются. Поэтому сегодня в крупной организации первые руководители единолично уже не могут принимать все решения и переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где являются уже не «боссами», а первыми среди равных.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем, или по-другому главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимся его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Работа руководителей среднего звена в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач.

Через подчиненных руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. Им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично - самостоятельно, частично - выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

На руководителей низового звена (начальников отделов, секторов, цехов, участков) ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом и производственным процессом.

Они осуществляют распределение заданий, разработку графиков, организацию и координацию труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом работы, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы. Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач - мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более двух недель. Около половины времени мастера при этом затрачивают на общение с работниками.

Помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут обязанности неофициальные.



Руководители не должны:

- неуважительно отзываться о коллегах, их работе, подчеркивать недостатки, указывать на их меньшую загрузку;

- перекладывать свои обязанности на других;

- высказывать сомнения в присутствии подчиненных о способностях коллег;

- стремиться переложить на других рутинную работу;

- замалчивать или приписывать себе чужие результаты;

- подчеркивать свою ведущую роль;

- высокомерно относиться к менее опытным;

- решать вопросы за других;

- избегать категорических оценок, язвительных замечаний.

Выполнение неофициалных обязанностей очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

1.2 Профессиональные качества, необходимые руководителю

Качества, необходимые руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Ими являются:

- высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

- широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей и смежных сфер деятельности;

- стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение.

умение планировать свою работу.

Выделяют три группы навыков, составляющие основу профессиональной деятельности руководителя: концептуальную (на высшем уровне ее доля доходит до 50%), межличностную и специальную (техническую). На низших уровнях управления ее доля также составляет около 50%.

Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть: высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, доброжелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

знание организации, способность обеспечить ее деятельность всем необходимым, ставить и распределить среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление; побуждать к труду;

энергичность, доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

ответственность, способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими, воспитывать их;

- стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных и т.п.

Необходимо отдельно сказать о специфике проявления деловых качеств у женщин. Они, как правило, хуже мужчин адаптируются на руководящих должностях ввиду необходимости сочетания сложных условий деятельности, ненормированной продолжительности рабочего дня и домашних проблем. Поэтому женщины чаще довольствуются средними постами, или руководят небольшими организациями (подразделениями) с простой структурой. Кроме того, женщины в целом менее: психически устойчивы, независимы, инициативны, смелы, способны контролировать себя, преодолевать трудности, раньше уходят на пенсию.

Приведем следующие характеристики идеальных руководителей (в порядке убывания значения):

Развитые страны	Россия
Лидерство Эффективность руководства Видение перспектив Достижение согласия Предприимчивость	Личные достоинства Личные связи Лояльность Предприимчивость Лидерство

Основными характеристиками сильных менеджеров российских фирм считаются:

Сознательный поиск контактов с сотрудниками на рабочих местах.

Стремление повысить свой авторитет.

Сохранение независимости в суждениях и действиях.

Стремление создать работоспособный коллектив и опереться на него в работе.

Попытка блокировать вмешательство высшего руководства.

Неумолимость требований о выполнении собственных рекомендаций.

Стремление выработать собственную позицию по проблемам.

Умение правильно распределять обязанности.

Стремление иметь ясные цели работы и развития.

Отсутствие попыток уклоняться от принятия решений.

Умение добиться единого образа мышления и действий.

Возможными критериями оценки руководителей являются:

Ответственность.

Чуткость и внимательность к людям.

Самокритичность, умение прислушиваться к критике.

Личная дисциплина.

Умение планомерно вести работу.

Умение воздействовать на окружающих.

Знание техники, технологии, экономики.

Умение создавать сплоченный коллектив.

Умение управлять в сложных ситуациях.

Умение коротко и ясно говорить.

Умение быстро принимать решения.

Честность и добросовестность.

Чувство нового.

Умение наводить и поддерживать дисциплину в коллективе.

Трудолюбие.

Способность видеть перспективу.

Учение учить и воспитывать.

Умение подбирать кадры.

Умение контролировать.

Целеустремленность.

Умение писать деловые письма.

Умение слушать.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших - на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчиненных.

В этих условиях целесообразнее всего ориентироваться на требования должностных инструкций, или паспорта рабочего места руководителя.

В заключение нужно сказать о личном имидже руководителя. Его формируют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т.п.

Все они в определенном роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы.



ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И ЭТАПЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

2.1 Структура отбора

Отбор персонала - это часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность, кто наилучшим образом отвечает требованиям вакансии на основе изучения профессиональных и личностных качеств претендентов.

Отбор - совокупность весьма сложных и дорогостоящих процедур, связанных с изучением кандидатов и определением степени их соответствия функциональным обязанностям, предполагает:

Первичное выявление на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, и формирование резерва из кандидатов, с которыми и проводится ознакомительное собеседование. Такой способ необходимо практиковать, когда только возможно, кроме случаев, где это явно не требуется.

Ознакомительное собеседование. Обычно позволяют отсеять до 80-90% претендентов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, открытость новому, сообразительность, прилежание, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п.

Специальный анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий. Поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то дает достаточно приблизительные результаты.

Тестирование (может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых). Позволяет оценить: скорость и точность, аккуратность, тщательность выполнения работы; усидчивость, исполнительность; устойчивость внимания, характер мышления, память, способность быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Преимущества тестирования заключаются в оценке современного состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности.

Графические (экспертиза почерка) и астрологические методы, широко применяемы в западных фирмах.

Графологическая экспертиза в определенной степени помогает дать целостную оценку личности, психических и психологических предпосылок к труду (активности, выносливости, упорства, готовности работать в команде, умения приспосабливаться, эгоизма, терпения, сообразительности, агрессивности, педантизма, небрежности, высокомерия и пр). Но не всякий текст может быть объектом изучения (требуется зрелый почерк, умение самостоятельно излагать мнение). Они ненадежны, чрезвычайно дороги и поэтому имеют вспомогательный характер. Медосмотр (или тестирование на основе специального медицинского опросника). Медицинское заключение требуется для определения физической пригодности кандидата (показывает, не может ли работа нанести вред его здоровью, для какой деятельности он пригоден, как долго будет трудоспособен). В то же время, медицинское заключение не всегда может быть решающим документом, поэтому справка о состоянии здоровья запрашивается не от всех.



Сводная таблица способов проверки персонала

Анкета	Интервью	Тест	Рекомендации	Медкомиссия
Интеллект	+	+	+	+
Опыт	+	+	+	+
Образование	-	+	-	+
Личность	+	+	+	-
Здоровье	+	+	+	+
Отношение к работе	+		+	+
Общительность	-	+	+	+
Противопоказания	+	+	-	-
Моральные качества	+	+	+	+

Принципами отбора кадров являются:

Выбор наиболее подходящих для организации работников (из 2-3 претендентов).

Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека.

Поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности (поиск прекращается, если несколько человек так и не смогли удовлетворить предъявленные требования, ибо, скорее всего, сами требования завышены, и их нужно пересматривать).

Отказ (как правило) в приеме новых работников не зависимо от квалификации и личных качеств, если потребность в них отсутствует.

Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента (образования, стажа, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям, должности.

Привлечение наиболее квалифицированных кадров (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требуется.

Превышение ожидаемого эффекта над затратами.

Обеспечение стабильности коллектива и сохранение благоприятного психологического климата.

Удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников. Критерии отбора должны быть:

немногочисленными (иначе он окажется затруднительным);

соответствовать содержанию работ и ключевым требованиям должности;

быть надежными.

Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, потенциальные возможности, физические характеристики, тип личности.

Слабыми сторонами практики отбора кадров в российских организациях считаются: бессистемность; отсутствие надежного перечня требований к претенденту; ложная интерпретация его внешности и ответов на поставленные вопросы; умение красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным качествам или, наоборот, сглаживание недостатков, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой, или картой компетентности. Она содержит описание особенностей профессии, требования, которые предъявляются к человеку (общее и специальное образование, стаж, профессиональные навыки и пр.).

Профессиограмма может основываться на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.) или составляться путем изучения реальной группы лиц (их анкетных данных).

Существует два вида профессиограмм.

Профессиокарта представляет собой краткое описание профессиональной деятельности (официальное название, описание результатов труда и их значения, трудовые действия и основные личные качества, предметные и социальные условия труда, возможностей обучения и виды учебных заведений).

Полная профессиограмма с описанием производственно- технических и социально-экономических условий деятельности, необходимых психологических особенностей работников.

Составление профессиограммы начинается с раздела «Общая характеристика профессии и ее значение», который содержит общие сведения о ней, изменения в связи с НТР, перспективность в рамках подразделения и фирмы.

Затем на основе детального изучения признаков профессии, условий труда, создается раздел «Особенности трудового процесса. Выполняемая работа».

Анализ содержания последней может проводиться по следующему алгоритму:

Что в целом собой представляет работа (что, где, когда, как, почему и с помощью чего выполняется), ее роль в подразделении.

Какой продукт производится.

Каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество.

В чем состоит специфика деятельности (индивидуальная, оперативная и т.п.), ее продолжительность, требуемые физические усилия, поза.

За что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы).

Как сотрудник взаимодействует с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью.

Какие требования предъявляются работой к навыкам, образованию, опыту, стажу, подготовке, здоровью, способностям, мотивации.

Что собой представляют условия труда (помещение или воздух, шумы, вибрации, освещение, температурный режим, режим труда и отдыха, темп и монотонность трудовых операций, профессиональные заболевания, медицинские показания, льготы, компенсации).

Кем проводится контроль.

Создаваемое в результате описание работы помогает составить объявление о найме, набрать нужных людей, отобрать кандидатов на собеседование, сравнить работы.

Раздел «Психограмма профессии» составляется на основе анализа, определяющего совокупность требований к работнику, его возможностям, способностям (вид памяти, мышления, особенности восприятия, скорость реакции, широта поля зрения, темперамент, возбудимость, скорость принятия решения).

Раздел должен отражать основные психологические характеристики работника, соблюдение которых необходимо для выполнения профессиональных обязанностей, в частности:

психологические функции, находящиеся под максимальной нагрузкой и имеющие наибольшую важность для работы;

особенности восприятия пространства и времени;

динамика и напряженность работы в различные периоды;

внимание и способы его организации;

точность, темп, ритм выполнения операций;

преимущественные установки (скорость, надежность и пр.);

быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;

объем и характер запоминания информации, требования к памяти (достоверность, оперативность);

гибкость, критичность мышления, скорость переработки данных и принятия решений.

типичные ошибки;

эмоциональная устойчивости;

волевые качества (смелость, уверенность и пр.);

коммуникативные свойства.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документов.

Наконец, на основе описания работы и психограммы профессии составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника» (у руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления).

В нем перечисляются требования:

к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и пр.);

к чертам характера (принципиальности, коллективизму, уступчивости, оптимизму, настойчивости);

к общей и профессиональной направленности личности;

к опыту; к психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости);

к физическим возможностям; темпераменту, внимательности, воображению, памяти;

к образованию, знаниям, умениям, навыкам, квалификации;

влиятельности на окружающих, способности к адаптации.

У руководителей дополнительно речь идет о способности быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, принимать оперативные и нестандартные решения, добиваться поставленных целей.

Кроме того, нужно иметь перечень минимальных и идеальных требований. Перечень минимальных требований содержит качества, которые наиболее существенны для данной должности, и отсутствие которых препятствует назначению на нее сотрудника. Идеальные требования определяются совокупностью минимальных желательных. Требования нужно формулировать в рамках: «обязательно - желательно - противопоказано».

На требования влияют: традиции, ситуация на рынке труда, срочность. Завышение требований увеличивает время на поиск сотрудника, отпугивает претендентов, а их нечеткость ведет к ошибкам в отборе персонала.

Каждый работодатель определяет до начала отбора, что для него важнее. К клеркам и рабочим чаще подходят с позиций сиюминутных интересов (способности эффективно выполнять текущую работу); к менеджерам и специалистам - с точки зрения адаптивности, гибкости. Но нужно иметь в виду, что для эффективного функционирования предприятия нужны работники обоих типов.

Формулировка требования к будущим работникам на основе анализа трудовых функций состоит из следующих этапов:

Определение и уточнение задач, стоящих перед организацией и подразделением в предстоящем периоде, объема полномочий, необходимых сотрудникам в их будущей деятельности.

Описание отдельных видов работ (с учетом особенностей организации и подразделения), уровня управления ими (определяет требования к профессиональным знаниям, концептуальному мышлению), содержания деятельности (стратегическая, оперативная), ее формы (индивидуальная, коллективная), степени самостоятельности, взаимосвязанности, вида и объема полномочий, периодичности выполнения различных заданий, необходимости творческого подхода.

Характеристика общих и специфических требований к работникам (типа мышления, умения оценивать обстановку, делать выводы и принимать решения, в т.ч. нестандартные, добиваться поставленной цели); необходимого уровня образования, склонности к теоретическим обобщениям, а также требований, предъявляемых к деловым качествам руководителей в различных ситуациях.

Эти требования должны периодически уточняться в связи с изменениями в условиях деятельности организации.



2.2 Профессиональный отбор менеджеров

Отбор менеджеров - это целый комплекс мер, результатом которых является принятие решения о том, переводить ли кандидата на следующую более высокую ступень карьеры менеджера или нет. Отбор основан на большом количестве данных, желательно из различных источников. В их число могут входить оценки, прогнозы возможностей, публикации, выполненные работы (оценка сложности, рискованности и разнообразия), образование, обучение, карьерные притязания, здоровье, медицинские и психологические обследования. Иногда делается акцент на личностных характеристиках кандидата. Проблема, однако, заключается в том, что эти характеристики имеют очень общие формулировки, и лишь по немногим из них можно действительно спрогнозировать будущий успех в работе и карьере. Достижения, подтвержденные исследованиями, предпочтительнее субъективных оценок. Субъективная оценка и психологическое обследование могут применяться в случае, если отсутствуют соответствующие данные или методы.

На самых низких уровнях отбор должен происходить по следующим критериям: технические знания и навыки, умение устанавливать личностный контакт, коммуникативные качества, способность импровизировать. Если нельзя выделить их непосредственно, то необходимо оценить возможности успешного обучения.

Отбор можно продлить на период обучения. При отборе на высшие менеджерские должности необходимо выявлять аналитические способности и умение оставаться хозяином дела, а также находить время для обдумывания процессов. Такие качества, как фантазия, творческое мышление и способность объединять людей, должны уравновешивать работу топ-менеджера.

При отборе нужно принимать во внимание период личностного развития, в течение которого кандидат «находит себя».

Бессмысленно искать в нем качества, которых он не имеет из-за своего возраста. Но развитие для разных кандидатов - не одно и то же. Это значит, что один приходит на определенный уровень позже другого, но в последний момент может обогнать.

Есть люди, которые никогда не разовьют в себе интегративных способностей, но при этом могут обладать блестящими аналитическими способностями.

Необходимо постоянное отслеживание кандидатов в возрасте около и после сорока.

Ранний отбор не имеет смысла. Единственное, что можно выявлять в раннем возрасте, - это глубокий интерес к широкому спектру явлений и активное участие в жизни общества.

Для решения задачи отбора менеджеров необходимо четко сформулировать требования к ним, затем диагностировать степень выраженности у каждого конкретного кандидата соответствующих качеств, и, наконец, сопоставив одно с другим, вынести оценку пригодности. Поэтому исходным моментом в отборе менеджеров является диагностика организации на предмет формулирования требований к кандидатам на менеджерские должности.

Диагностика организации может проводиться на трех, уровнях: макроуровне, мезоуровне и микроуровне. Соответственно можно выделить три больших класса требований к менеджеру: квалификационные, организационные и функциональные.

1. Квалификационные требования. Профессионально важные качества. По существу в данном случае речь идет о том, каков потенциал менеджера в трех основных областях его деятельности: организации как социальном институте, как сфере межличностных интеракций и как системе совместной предметной деятельности. Реализованный потенциал менеджера выражается прежде всего в его квалификации в указанных трех областях.

Таким образом, диагностика организации на макроуровне должна быть направлена на выяснение двух обстоятельств: каков должен быть стартовый уровень квалификации менеджера и насколько и как быстро должен этот стартовый уровень изменяться. Характер и темпы требуемого изменения квалификации определяются динамикой изменений в организации (организационное развитие, темпы изменения организационных задач, структуры и технологии), а также динамикой карьеры, возможной и допустимой в организации (возможности, условия и характерные для организации темпы продвижения по вертикали, горизонтальных перемещений, усложнения профессиональных задач). В этом смысле организация предстает перед нами как поле возможностей развития кандидата в менеджеры и продолжения основных линий его карьеры в предшествующих организациях.

Потенциал развития менеджера в общем случае зависит от таких его индивидуальных особенностей, как уровень креативности и интеллекта, мотивация достижений, социальная компетентность и доверие к себе.

Обычно в число квалификационных требований включаются такие косвенные показатели квалификации, как уровень профессиональной подготовки (продолжительность и качество обучения), опыт работы, имеющий прямое отношение к должности, стаж работы на управленческих должностях, стаж работы в организации и т.д.

По существу эти требования являются требованиями к стадии карьерного цикла, на которой должен находиться менеджер: в зависимости от должностной позиции и специфики деятельности может требоваться менеджер в начале карьерного цикла (завершение профессиональной подготовки, вхождение в профессию, минимальный практический опыт, минимальная социализация в организации) или в середине карьерного цикла (различные виды повышения квалификации, значительный практический опыт, значительный социальный опыт в связи с достаточно длительным пребыванием в организации или различных организациях, управленческий опыт), или во второй половине карьерного цикла(очень большой практический и социальный опыт).

На макроуровне анализа управленческой деятельности можно выделить три основных линии карьеры менеджера.

Первая линия карьеры связана с позицией менеджера в организации как социальном институте и собственно управленческими компонентами деятельности: управлением подразделением или организацией в целом. Развитие менеджера в этом плане можно описать как «движение вверх в организации», и проявляется оно прежде всего в перемещениях в иерархии системы управления. Поведенческие проявления в этом плане определяются прежде всего степенью выраженности обеспечивающих их волевых и мотивационных качеств.

Вторая линия карьеры - успех в руководстве людьми (персоналом) как характерном для менеджера способе включения менеджера в структуру интерперсональных отношений в организации. В этом смысле можно говорить об уровне неформального влияния менеджера, о его «движении внутрь организации». Соответственно поведенческие проявления этой линии карьеры обеспечены прежде всего сочетанием коммуникативных качеств.

Третья линия карьеры - развитие менеджера как специалиста в некоторой предметной области - характеризует способ и степень его участия в обеспечении решения конкретных профессионально специфичных предметных проблем. Развитие менеджера в этом плане является «движением в профессию» и определяется уровнем интеллектуальных качеств.

Квалификационные требования могут быть связаны не только с карьерным циклом, но и с характером должностной позиции, т.е. с тем, какие элементы управленческого цикла (и области функций менеджера) имеют большее значение и требуют большего объема уже сформированных знаний, умений и навыков.

В этом плане выделяют концептуальную квалификацию (системный анализ проблем организации), методическую управленческую квалификацию (владение технологией управления: техникой принятия решений, планирования и контроля), профессиональную квалификацию (знания в предметной области соответственно характеру деятельности: инженерные, экономические и т.д.), коммуникативную квалификацию (опыт руководства людьми, опыт в сфере межличностных отношений).

2. Организационные требования. Организационные требования определяются прежде всего типом и стадией развития организации и соответствующим типу способом включения индивидуума в организационную деятельность.

На мезоуровне анализируются особенности организационных требований к менеджеру.

На уровне организационных целей предметом анализа являются миссия, цели, стратегия развития и изменений в организации и в связи с этим - планируемые результаты деятельности, характер и возможность изменения требований к менеджерскому персоналу. По существу такого рода анализ позволяет сформулировать требования к концептуальной работе менеджера.

На уровне организационной структуры предметом анализа являются специализация (степень дифференциации и разделения труда в организации), стандартизация (степень регламентации решения рутинных задач), централизация (степень концетрации власти и прав принятия решений на высших уровнях системы управления) и формализация (уровень документирования процессов управления). Особое внимание уделяется технике руководства, принятой в организации.

На уровне системы контроля оценивается степень контролируемости в организации действий и результатов, быстрая или отставленная обратная связь по отношению к деятельности сотрудников. Чем ниже уровень контроля и выше свобода действий сотрудников, тем выше требования к их лояльности организации.

На мезоуровне анализируется также организационная культура, т.е. существующие в организации, но неписаные требования к поведению и результативности работы менеджера. Наиболее часто при этом используется метод решеток (Дж. Келли) или приемы культурологического анализа (предпочитаемые в организации темы и характер обсуждения проблем, истории, легенды, мифы, анекдоты, табу, традиции, ритуалы, рутинные правила поведения, символы статуса, содержание и стиль составления документов, нормы дисциплины, квалификационные стандарты и стандарты качества результатов). Наконец, предметом анализа является также производственный климат.

Мезоуровень анализа позволяет описать организационную ситуацию в целом, например уровень рестриктивности - свободы действий, определить тип организации и сформулировать требования к организационному поведению, определяющие успешность включения менеджера в организацию, его «выживания» в организации.

3. Функциональные требования. Эти требования выделяются на микроуровне анализа управленческой деятельности (уровень конкретной должностной позиции) и содержат описание ключевых задач, функций и соответствующих им черт поведения и личности как требований к менеджеру. Описание функций менеджера показывает, как менеджер включается в управленческий цикл организации.

Анализ деятельности при этом проводится в последовательности: ключевые цели - задачи - функции - черты поведения - лежащие в их основе личностные особенности менеджера

Чаще всего при отборе руководителей используются:

экспертные оценки

проведение специализированных семинаров

центры оценки; ежегодная оценка рабочих показателей



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

персонал отбор руководитель профессиограмма

Поиск и отбор кандидатов для занятия вакантных руководящих должностей является одной из наиболее сложных задач, решаемых в сфере работы по поиску и отбору персонала.

Долгие годы при отборе руководителей придерживались того представления, что личные и деловые качества руководителей предопределяют их успех даже в большей степени, нежели профессиональные знания.

Однако этот подход себя не оправдал. И в самом деле, даже на уровне здравого смысла понятно, что руководитель, к примеру, руководитель производственного отдела и руководитель, чьи подчиненные занимаются оказанием услуг или торговлей, должны обладать несколько отличным набором качеств, позволяющих добиться высокой эффективности.

Для создания действенной системы отбора на руководящие должности как из числа работников организации, так и извне, необходимо для начала определиться с тем, какие критерии должны лечь в основу оценки кандидатов на руководящие должности. Особенно остро необходимость в выделении таких критериев ощущается при реализации внутреннего отбора.

Независимо от различий в количестве уровней управления, отличающих ту или иную организацию, объема и содержания задач, решаемых руководителями, можно выделить общие требования, которые принимают во внимание при отборе на руководящие должности: 1. Уровень профессиональной подготовки кандидатов (профессиональный опыт, квалификация, образование, профессиональные знания); 2. Личностные и деловые качества (общие интеллектуальные способности, инициативность, ответственность, лидерские качества, способность к командной работе, эмоциональная устойчивость, решительность, самостоятельность, необходимые для принятия управленческих задач); 3. Способность к организации командной работы (формирование команды, принятие решений в группе и т.п.); 4. Моральные качества (честность, справедливость, отзывчивость); 5. Административные способности (планирование, организация работы, делегирование, доведение до конца начатого дела и т.п.); 6. Мотивация труда и трудовые ценности, определяющие поведение на работе (заинтересованность в конечном результате, стремление к профессиональному и личностному росту, интерес к работе); 7. Состояние здоровья, позволяющее напряженно работать на руководящей должности; 8. Эффективность в работе на занимаемой в настоящее время должности.

При принятии решения относительно отбора на должность руководителя необходимо учитывать большое число факторов, и система отбора должна в первую очередь фокусироваться на этих ключевых составляющих успешного руководства. А если в процессе необходим учет дополнительных требований, следует рассматривать тех кандидатов, которые отвечают минимальным стандартам по всем восьми показателям, приведенным выше.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин В.А. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М.: Элит-2000, 2002.

2. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2005.

3. Лифшиц А. Профиль эффективного рукокодителя: требования и противопоказания // Человек и труд. - 2003. - № 3. - С. 83-86.

4. Молочников Н. Аттестация управленческих кадров // Человек и труд. - 2003. - № 6. - С. 81-82.

5. Огнев А.С. Как организовать обучение руководителей // Управление персоналом. - 2004. - № 3. - С. 26-27.

6. Психология менеджмента: Учебник / Под ред. Г.С. Никифорова. - СПб, 2004.

7. Сурков С.А. Идеалы менеджера и реалии жизни // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 1. - С. 106-112.

Размещено на Allbest.ru