Анализ заполненного подробного опросника или специальной анкеты.

Основное собеседование (серия собеседований) - формируется описание жизненного пути соискателя и его характеристик с точки зрения психологии - сильные и слабые стороны, личностные черты, способность выполнять функции “идеального” кандидата, способность сразу приступить к эффективному выполнению своих обязанностей - без “раскачки”.

Сбор информации о кандидате (от других людей), проверка отзывов и рекомендаций - проводится выяснение характеристик кандидата и его соответствия “идеальному” кандидату (у подчиненных, коллег, руководителей).

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОТБОРА КАНДИДАТОВ

1) Тестирование способностей (IQ, объем внимания и др.) - проводиться оценка уровня и структуры интеллекта (умственных способностей), оценка уровня памяти, внимания и т.д.

2) Психологическое тестирование - прогнозируется возможное поведение в тех или иных производственных ситуациях, оценка соответствия личностных требований к кандидату на рассматриваемую должность.

3) Тестирование знаний и навыков, выполнение пробных заданий - прохождение стандартизованных тестов или выполнение профессиональных заданий, подготовка документов (например, “Бизнес-плана” и т.п.)

4) Социометрическая оценка - оценка деловых качеств в группе.

5) Assessment Center - предполагает участие кандидата в специальном семинаре продолжительностью 1-2 дня. Программа оценочного центра включает в себя деловые игры, групповые упражнения, тестирование и профессиональные задания.

6) Экспертные оценки.

7) “Экзотические” методы - проверка на полиграфе (детекторе лжи), проверка через службу безопасности, прохождение медицинского осмотра (выявляются здоровье и выносливость, отношение к алкоголю и наркотикам, проверка на предмет отсутствия криминального прошлого).

Возможно, применить несколько способов проверки одновременно.

1.1 Описание методов профессионального отбора

Как правило, профессиональный отбор персонала охватывает два направления: оценку профессиональных знаний и личных качеств кандидата или сотрудника. Сотрудник нужен организации как -

- Работник - специалист, профессионал,

- Работник - исполнитель определенной работы.

- Работник - это личность.

1.2 Профотбор по профессиональным качествам. Применение специальных анкет, профессиональных опросников, работа с резюме

Самый простой способ оценить профессиональные знания - это попросить это сделать специалиста - эксперта. Например, попросить составить заключение аудитора о профессиональных качествах настоящего или будущего главного бухгалтера.

Другой способ. Приготовить специальные опросники или задачи, позволяющие выявить истинные знания специалиста. (Приложение № 1)

Способ третий. Попросить выполнить его заранее продуманные задания: например, с целью определения степени владения компьютером попросить будущего секретаря найти нужный файл и подготовить какое-то письмо.

Много полезной информации об уровне кандидата можно получить из анкет и резюме. Анкета представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности.

Анализ резюме и анкетных данных позволяет выявить соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру деятельности, наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок. Это способствует дальнейшему сужению круга претендентов на должность. (Приложение №2, 3).

1.3 Профессиональный отбор по личным деловым качествам. Определение психологической профессиональной пригодности

При профессиональном отборе оценивается не только профессиональный опыт потенциальных кандидатов, но также необходимо изучить профессиональную пригодность кандидата - степень соответствия его психологических особенностей требованиям определенной должности (рабочего места). Этим, как правило, должен заниматься психолог. Что такое психологическая профессиональная пригодность?

Для правильного проведения профессионального отбора необходимо понимать смысл и цели изучения профессиональной пригодности. В основе этого понимания лежит базовый критерий профессиональной пригодности (т. е. правильный для любой профессии). Человек обладает необходимой степенью профессиональной пригодности, если:

- его индивидуальные психологические качества обеспечивают успех в данной конкретной деятельности (т. е. позволяют выполнять работу с необходимым качеством и в нужные сроки);

- при этом сам человек, как минимум, не несет никаких потерь (не ухудшается состояние здоровья, не активизируются невротические черты, не деформируется личность и т. п.).

Нередко сами работники, да и руководство организации не придают большого значения психологической пригодности. Однако практика показывает, что если работник психологически непригоден, то это отражается на качестве и сроках выполняемой работы и микроклимате коллектива, в котором он работает. Страдает и сам работник: ему не удается достичь желаемых профессиональных успехов или же они даются слишком большими усилиями, а, следовательно, затрудняется должностное продвижение, не достигается желаемый социальный и материальный статус, ухудшается самочувствие (как от физического перенапряжения и перегрузки некоторых функций, так и от постоянного чувства неудовлетворенности трудом), портятся характер и отношения с окружающими.

Таким образом, люди, которые усматривают в словосочетании "профессиональный отбор" смысл, дискриминирующий работника, совершенно неправы.

Что такое заведомо неподходящая кандидатура?

Здесь можно выделить две группы: качества, которые являются противопоказанием почти для любой деятельности (за редким исключением), и особенности, которые оговорены руководством. К первым относятся:

­ психические заболевания;

­ невротический склад личности со всеми признаками его актуализации;

­ деформация личности.

Основная причина, по которой руководство большинства организаций старается избежать принятия на работу людей с психическими заболеваниями, - это возможная непредсказуемость их поведения и высокая вероятность внезапного и длительного отсутствия на рабочем месте.

Вторая группа людей, чье присутствие в организации нежелательно, - лица с выраженными признаками невротизации. Для работодателя, не вникающего в тонкие психологические материи, достаточно того, что такому работнику присущи пониженная работоспособность, невнимательность, раздражительность, излишне бурные реакции на людей и обстоятельства, частые заболевания. Для психолога важно разобраться, является ли такое состояние временным, ситуативным (в котором мы случайно застали человека в момент диагностики) или стойким -присущим данному человеку и готовым активизироваться в любой момент от малейшей неприятности. Второй вариант делает такого человека нежелательным для организации.

Третья группа людей, чье присутствие в организации, без сомнения, прибавит ей проблем, - это лица с деформациями личности. Характерная черта такого человека -дисгармоничность личностной организации, которая приводит к неадекватному восприятию себя и людей. Следствием могут быть озлобленность, некритичность в оценке собственных поступков, разительное несовпадение представлений о себе с истинным личностным обликом, необоснованное опасение происков (обмана, "подсиживания", оговоров и т. п.) со стороны окружающих и другие подобные черты, негативно отражающиеся на деле и людях, работающих рядом.

Кроме того, для отсева заведомо неподходящих кандидатов руководство организации может установить дополнительные требования, например, оговаривается, что заранее считаются непригодными лица с проблемами общения или с плохо сформированными речевыми навыками, слабым развитием аналитических способностей и т. п.

Необходимость определения профессиональной пригодности персонала объясняется двумя основными причинами. Во-первых, любая организация, в которую приходит на работу новый человек, имеет свои устоявшиеся ценности, взгляды на окружающий нас мир, свои специфические особенности и базовые (т.е. основные) внутренние устремления, на основании которых формируется совместная деятельность, решение общих задач. Очень важно, чтобы новый сотрудник по своим личностным качествам мог успешно «вписаться» в команду, был, совместим с другими работниками, увеличивал, а не понижал потенциал коллектива. Этот момент далеко не всегда удается решить даже опытным руководителям. Руководитель может хорошо разбираться в деловых качествах нового сотрудника, а вот интуиция иногда подводит. Через некоторое время окажется, что приятный, общительный на первый взгляд сотрудник начинает изменять позитивный психологический настрой других сотрудников, «заражать» их негативными эмоциями. Вполне может случиться так, что через некоторое время успешная до этого время команда все чаще начинает давать сбои даже без видимых конфликтных ситуаций. Негативные эмоции, как вирусы, распространяются от одного к другому, снижая результативность в работе и ухудшая межличностные отношения. Такие ошибки могут очень дорого стоить. Во-вторых, психологическая оценка сотрудника позволяет более точно определить его ресурсы, его внутренний потенциал, а, следовательно, выяснить, на каком рабочем месте сотрудник будет более полезен, можно ли ждать от него быстрого профессионального роста, какие способности следует развивать, какими личностными особенностями он может усилить, а какими ослабить коллективную работу.

Определения наличия или отсутствия необходимых для выполнения определенной работы качеств производится психологами по разным методикам. Это и диагностическая беседа, и использование специальных психологических тестов, и деловая игра и другие.

Например, метод «зондирующей анкеты», который помогает вычленить некоторые важные характеристики еще до встречи с кандидатом. Анкета представляет собой простой личностный тест. Обычно он состоит из четырех компонентов:

* личные данные;

* самооценка;

* оценка другими (рекомендации);

* мнение эксперта.

Системный анализ этой информации дает достаточно точное представление о личности кандидата благодаря психологическому подтексту большинства вопросов. (Приложение № 4) Например, 1-9 пункты анкеты представляют собой опрос с учетом систематизированных психоаналитических категорий, дающих психологу фирмы важную дополнительную информацию. В некоторых случаях дальнейшее тестирование, требующее от фирмы затрат времени и средств, становится излишним.

Из ответа на вопрос № 1 можно получить дополнительную информацию о средствах информации и социальном окружении кандидата. Вопросы № 2 и № 4 касаются профессиональной мотивации кандидата. Логично, если события жизни кандидата имеют отношение к искомой должности. Однако преувеличение роли этих событий настораживает. Вопрос № 3 определяет лидерские качества у кандидата. Положительный ответ на этот вопрос важен для кандидатов на руководящие должности. Из ответов на вопрос № 5 психолог получает сведения, представляющие для фирмы дополнительный интерес. Желательно, чтобы фирма могла использовать увлечения кандидата в своих целях. Слишком много увлечений могут отрицательно повлиять на оценку кандидата, поскольку есть риск, что не останется времени для работы. Вопрос № 6, кроме информации о социальном окружении кандидата, оценивает роль внешних и внутренних факторов в жизни человека. Люди, управляемые извне, являются идеальными исполнителями, выполняя работу быстро и безошибочно. Эти люди могут руководить подразделением. В роли руководителя более высокого уровня их эффективность будет недостаточна, т.к., как правило, они избегают принятия решений. Чаще всего это интроверты. В противоположность этому типу человек, управляемый изнутри, направлен на внешний мир (экстраверт по Айзенку). Увлечения экстраверта имеют активный характер (спорт, туризм), тогда как интроверт предпочитает более спокойные виды деятельности (коллекционирование, рисование, шитье). Экстраверт открыт окружающему миру. Он в большей степени способен к самостоятельным действиям, к руководящей работе, чем интроверт. Глубинный смысл вопросов № 7 и № 8 - в определении самооценки кандидата и степени его уверенности в себе. В основе вопроса № 9 лежит теория личности, подверженной несчастным случаям. Согласно этой теории, некоторые люди притягивают несчастные случаи и провоцируют их. Тяжесть несчастий, происходящих с кандидатом, настораживает, как и их полное отсутствие. Вопросы № 10 и № 11 оценивают критичность кандидата и его самооценку.

Использование подобной «зондирующей анкеты» требует от специалиста службы подбора персонала психологических знаний, интуиции и умения читать между строк.

Всё чаще, особенно при оценке высококвалифицированных работников приходится использовать новые, нестандартные подходы при оценке персонала. Например, специальное социо - генетическое интервьюирование испытуемого. Данный метод впервые был применен знаменитым американским ученым, доктором психологии и физики Ч.К. Тойчем и основам на изучении наследственности человека по его родословной, профессиональной деятельности его предков, их заболеваниям, увлечениям, позитивным и негативным событиям в их биографии. Во - вторых, можно использовать новейшие психологическое оборудование - приборы «Политест» и «Фотон -2м». Данные приборы позволяют с большой точностью определить некоторые свойства нашей нервной системы. Например, по скорости реакции на движущий объект, устойчивость кистей рук или влажности наших пальцев. В третьих, можно использовать и различные компьютерные программы, имеющие дополнительные степени защиты для надежности получаемых результатов.

Очень эффективный способ изучения психологической профессиональной пригодности - диагностическая деловая игра: психолог выбирает сюжет, близкий по содержанию к планируемой профессиональной деятельности, и наблюдает, какие качества претендента проявляются. Деловую игру можно сочетать с собеседованием и тестированием.

Конкретный подход к изучению профессиональной пригодности зависит от нескольких факторов, прежде всего от задач, которые руководство организации ставит перед психологом.

В тех случаях, когда количество претендентов велико, имеется дефицит времени, идет прием на должности с большой сменяемостью кадров, опасность "просмотреть" хорошего претендента не смущает руководство, можно ограничиться только "пилотажным" исследованием для отсева лиц с нежелательными качествами. Для этого применяется "отбор по лимитирующим качествам". Для конкретной деятельности определяются один- два нежелательных качества, и психолог направляет все внимание на поиск этих качеств у претендентов.

Важными положительными моментами такого подхода являются, существенная экономия времени и сил психолога и возможность относительно быстро получить результаты. Этот "эффект экономии" психолог может усилить, используя групповую диагностику, когда необходимые тесты (для предыдущего примера это тесты устойчивости и переключаемое внимания в условиях помех) предъявляются одновременно (параллельно) целой группе кандидатов. Этот подход часто используется при большом числе кандидатов для того, чтобы с оставшимися после отсева провести более кропотливое и подробное исследование. Решение по этим кандидатурам обычно принимает руководитель кадровой службы.

Подбор на конкретную должность кандидатов с определенными качествами требует уже больше времени, так как в этом случае психолог должен констатировать наличие или отсутствие у претендентов целой группы качеств. В этом случае диагностическая работа проводится индивидуально и только один- два теста могут быть предъявлены небольшой группе претендентов (такой по численности, чтобы психолог мог уделить внимание каждому из ее членов). Обычно такую работу контролирует руководитель кадровой службы, но руководитель организации может и сам прослеживать результаты психологической диагностики.

Наиболее кропотливая работа ждет психолога в том случае, когда организация подбирает работника на ответственную должность, и несоответствие кандидата требованиям может иметь большие последствия для организации. Здесь от психолога требуется прогноз успешности и, возможно, коррекция нежелательных черт, а для этого необходимо комплексное изучение личности работника и выявление наиболее важных его проблем (т. е., хотя и самый поверхностный, но проблемный анализ). Такое изучение необходимо, как правило, при подборе руководителей среднего и высшего звена. Эта работа проводится только индивидуально, и ее результаты доводятся до руководителя организации. Дополнительное время должно быть предусмотрено на написание заключения, что всегда лучше, чем словесная передача информации, так как к нему всегда можно вернуться.

Часто руководитель кадровой службы ожидает от психолога объективной оценки нравственного потенциала и прогноза возможных действий работника, способных нанести организации существенный ущерб (таких, как склонность к хищению, злоупотреблению служебным положением и т. п.). К сожалению, психологические знания тут бессильны. С помощью психологических методов можно определить такие качества, как недостаточная социальная, эмоциональная или мировоззренческая зрелость претендента. Психолог может выявить у претендента черты неустойчивого типа личности, т. е. слабоволия и безответственности, склонности идти на поводу своих желаний, излишней тяги к удовольствиям. Однако работник с признаками этих качеств совершенно не обязательно будет расхитителем или шпионом конкурирующей фирмы, хотя от него можно ожидать оплошностей в работе и неумных поступков.

Некоторые организации используют "детектор лжи" (полиграф) - прибор, датчики которого регистрируют кожно-гальванические, сердечно-сосудистые и другие реакции организма на значимые слова, имеющие отношение к предполагаемым нечистоплотным планам кандидата или уже совершенному предосудительному действию работника. Однако практика показала, что правильно объяснить эти реакции могут только специалисты очень высокого класса. Поэтому при необходимости изучения нравственных устоев работника или претендента наиболее эффективен старый добрый способ - квалифицированная и добросовестная работа службы безопасности.

Рассмотрим вариант изучения психологической профессиональной пригодности, состоящий из методов: тестирование, собеседование, перекрестная социометрическая оценка (ПСО), оценочный Центр (Assessment Center).

Коэффициенты надежности этих методов в таблице № 1:

Таблица № 1

II. Особенности профессионального отбора руководителей

2.1 Лидерские и управленческие качества

В России руководитель - это человек, который в первую очередь распоряжается людскими ресурсами, и иногда сюда входят финансовые, технические и информация. На западе же все эти ресурсы менеджера (денежные фонды, информация, оборудование, материалы, рабочая сила) считаются одинаково ценными. И менеджера от простого работника, как правило, отличает не наличие подчиненных, а уровень принимаемого решения: насколько принимаемые решения сказываются на прибыли компании. Если уровень достаточно высок (сотрудник может влиять на несколько процентов прибыли компании), то его должность может называться менеджерской независимо от количества подчиненных. Как крайний случай возможны ситуации, когда должность называется «менеджером», а подчиненных нет вовсе (менеджер по продажам, менеджер по маркетингу, менеджер склада или производственной линии).

Кроме того, различия российского и западного менеджмента состоят не только в знаниях, которые менеджеры имеют в результате полученного образования, но и в подходе к окружающим людям и обстоятельствам.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требования к личностным качествам управленческого состава. В кадровой работе ряда организаций методические материалы содержат перечень таких качеств управленческих работников, как:

честность, справедливость;

умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными;

выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

целеустремленность;

принципиальность;

решительность в принятии управленческих решений;

настойчивость и энергичность в их реализации;

умение отстоять свое мнение;

самокритичность в оценках своих действий и поступков;

умение выслушивать советы подчиненных;

правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;

умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия;

умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Важным качеством современного менеджера является проактивность - наличие у каждого человека стремления самому вершить свою судьбу наперекор внешним условиям. Отсутствие проактивности - подчинение внешним условиям в большей мере, чем внутренним стремлениям считается на западе серьезным недостатком. Гораздо больше в жизни добиваются именно проактивные люди. Реактивные же, как правило, плывут по жизни. Поэтому компания старается собрать у себя как можно больше проактивных людей, полагая, что проактивные люди могут не только вывести вперед себя (свою личность) но и помочь выбиться вперед самой компании.

Для выявления проактивности при приеме на работу, как правило, на западе задается один вопрос - как вы видите свое будущее через 3-5 лет. Если кандидат отвечает, что он видит себя в лучших условиях, на более высокой должности, в лучшем финансовом положении, то это считается достаточным признаком проактивной жизненной позиции. Ответ российского гражданина почти всегда гласил одно и то же: «Уверяю вас, у меня нет никаких амбиций».

В России менеджеры вопрос о долгосрочных планах задают редко, поскольку проактивность не всегда считается достоинством.

2.2 Особенности профотбора руководителей

В качестве предмета профессионального отбора руководителя в различных методиках выступают:

деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

характеристики их поведения в различных ситуациях;

качество выполнения управленческих функций;

характеристики применяемых средств руководства;

показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

результаты организаторской деятельности;

успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных предметов оценки. Степень разработанности каждого из подходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения, и даже автоматизации, другие представлены лишь в виде определенных принципов.

При подбое руководителей, особенно руководителей высшего звена, необходимо учитывать ряд особенностей. Например, при подборе ТОР - менеджеров практически исключается психологическое тестирование, поскольку специалисты подобного уровня - люди нестандартно мыслящие, неординарные, и часто не вписываются в заданные рамки психологических стандартов. Кроме того, предложение пройти тестирование для руководителя такого уровня может звучать не совсем этично. И, наконец, за свою профессиональную жизнь он, как правило, столько раз проходил тестирование и правила настолько известны, что этот метод становиться неэффективным. Поэтому более эффективным будет применение других методов, особенно метода Оценочного Центра (Assessment Center).

При подборе кандидатов на руководящие должности очень важно учитывать их психологическую, корпоративную, культурную совместимость с коллективом. Причем этому фактору уделяется даже большее внимание, нежели профессиональным навыкам и образовательному уровню соискателя. Кандидат может на 100 % соответствовать профессиональным требованиям, но если он не вписывается в корпоративную культуру, его отвергают, затрудняясь в объяснении причин.

Для определения лидерских и управленческих качеств у руководителя при проведении собеседования можно использовать следующие вопросы:

Какой управленческий стиль вам свойственен?

Какой смысл вы вкладываете в понятие «лидер»?

Как вы оцениваете свои лидерские качества? Какими примерами вы можете подтвердить свои оценки?

Как вы планируете работу своих подчиненных?

Как вы контролируете своих подчиненных?