Применение управленческого консультирования в практике российских бизнес-организаций

Предприятиям и организациям приходится функционировать в условиях нестабильности внешней среды. Снять эту неопределенность в рамках одной организации консультанты не в силах, но они могут помочь частично преодолеть ее. Для этого в случае, если прогнозы невозможны, прибегают к так называемым сценарным методам.

Суть их состоит в формулировании многовариантного набора альтернативных действий в различных ситуациях, в которых в будущем может оказаться организация. Потребность в таких услугах в условиях морового экономического кризиса особенно велика.

Пользуется спросом также построение новых стратегий развития организации. Иллюстративен пример известного британского бизнес-консультанта М. Олливандера, который получил заказ на разработку новой “идеологии” фирмы, предполагающей полную трансформацию организации (смена формы собственности, изменение круга партнеров, поставщиков, покупателей) и разработку новой организационной культуры. Эти процедуры приобретают большое значение для любого предприятия, стремящегося выжить в изменившихся условиях. [3, с. 162]

Практика акционирования создала ситуацию, когда нежизнеспособными оказались организации, функционирующие по принципу “сверху вниз”, что предполагает наличие приказов и распоряжений, с одной стороны, и подчинение и исполнение - с другой. Сегодня единственно возможный принцип деятельности фирмы - согласование интересов всех участников процесса ее функционирования.

Нередко встречаются руководители, которые воспитывались как командиры и ведут себя как генералы на плацу. Такой стиль управления мог удерживаться, пока не было внешних акционеров, на которых руководитель не может влиять посредством каких-либо санкций или давления. Сегодня он вынужден считаться с ними, ориентироваться на их интересы, если хочет держать ситуацию под контролем. Внешние акционеры нередко задают на собраниях “неудобные” вопросы, и руководитель всегда должен быть готов дать на них ответ. Поэтому часто приглашаются консультанты, чтобы помочь выработать стратегию, устраивающую все стороны, включенные в процесс работы предприятия. В акционерных обществах открытого типа число внешних акционеров имеет тенденцию к росту. В такой ситуации становится трудно контролировать их. Кроме того, интересы разных групп держателей акций могут не совпадать, поэтому руководитель должен постоянно добиваться согласия между ними, искать компромиссные решения.

Разрешение внутриорганизационных конфликтов - еще один острейший вопрос, требующий вмешательства консультанта по управлению. Руководящие органы российских предприятий до сих пор практически не владеют технологией переговоров, и вывести организацию из тупика неразрешенных конфликтов может только профессионал.

Другая важная проблема - отсутствие на предприятиях управленческой команды. В рамках централизованной плановой экономики необходимости в ней не было, поскольку достаточно было строго выполнять распоряжения первого лица. До сих пор многие руководители полагают, что управленческая команда - это круг их непосредственных подчиненных, которые точно транслируют руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такой “управленческой” команды, конечно, низка. Настоящая команда должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикой управленческого консультирования. Западные (а в последнее время и российские) консультационные фирмы рекомендуют инвесторам вкладывать деньги только в те предприятия, где такая команда имеется.

2. Методические основы процесса управленческого консультирования

2.1 Подходы к управленческому консультированию

С точки зрения технологии осуществления управленческого консультирования можно выделить программный и маркетинговый подход в консультировании. Следует отметить, что на практике часто происходит переплетение подходов, форм и методов консультирования.

Программный подход к обновлению и развитию социальных систем разного типа, например, предприятий, городов, регионов окончательно сформировался в отечественном управленческом консультировании к концу 80-х годов. Этот подход предполагает ориентацию на сущностное обновление, трансформацию всей организации и ее связей с непосредственной средой.

Практика показывает, что локальные, пусть даже достаточно эффективные изменения каких-то частей организации имеют тенденцию к замедлению и ослаблению в контексте "старой" неизменной системы, а также к причинению ущерба целому.

Основные принципы этого подхода могут быть представлены следующим образом:

1. Принцип "высокой планки" или "предельной цели". Стратегические цели, разрабатываемые для организации ее представителями, должны быть либо на пределе возможного (для обычной стратегической работы), либо за пределами возможного (в случае использования инновационной методологии, ориентированной на масштабные качественные прорывы в жизни организации).

2. Принцип "пульсирующего инновирования". Программная инновация социальной системы представляет собой серию стратегических мероприятий (шагов), построенных на основе интенсивного взаимодействия консультантов и сотрудников организации-клиента. Временной промежуток между такими шагами (семинарами, совещаниями, встречами и т.д.) определяется стратегией работы и ситуацией в организации. Практика зарубежных консультантов, работающих в русле "организационного развития" (organization development), подтверждает тот факт, что если новое вводится относительно быстро и с последующими периодами "отдыха", а не непрерывно и массированно, улучшение наступает быстрее, оно более значительно и дольше сохраняется.

3. Принцип "кумулятивной мотивации". Каждое действие консультантов, каждый метод и каждое событие этого процесса формируется и осуществляется таким образом, чтобы у представителей организации возрастала мотивация к участию в дальнейших позитивных изменениях. "Мотивационный вектор" методологических средств и организационных форм закладывается при их конструировании и отборе.

4. Принцип самопрограммирования. На первых этапах работы разрабатывается концепция обновления и трансформации социальной системы, задающая содержательный стержень всех дальнейших действий. Стратегическая программа, в которую разворачивается эта концепция, на каждом шаге работы формируется и корректируется с учетом результатов предыдущей инновации и актуального состояния социальной системы. Таким образом, реальная стратегия формируется итеративно, с учетом практических результатов каждого этапа работы и соотнесения их с концепцией обновления.

5. Принцип "выращивания инновационного ядра". Изменить организацию - значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, содержание и характер их отношений. Сделать это можно только в одном случае - инициируя потребность в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность и желание изменить ситуацию, составляют инновационный ресурс организации. Задача консультанта - помочь этому ресурсу возрасти и реализоваться. Инновационное ядро организации "выращивается" в ходе программной работы, начиная с формирования команды - носителя концепции обновления, и заканчивая становлением инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему.

Программную инновацию можно представить как сложный инновационный процесс, затрагивающий все уровни организации - от личности работников до социоэкономической инфраструктуры системы. В этом процессе органично соединяются деятельность инновирующей социальной системы (например, консультационной фирмы) и инновируемой системы (клиентная организация). Указанные принципы разворачиваются при этом в методический арсенал, позволяющий работать не с кризисными ситуациями и конфликтами как таковыми, а строить альтернативные системы и отношения, которые содержат механизмы препятствования возникновению кризисов и конфликтов.

При маркетинговом подходе целью консультирования является достижение предприятием его рыночных целей; методом консультирования является построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком.

К факторам взаимодействия, которыми оперирует метод, относятся:

1. Продукция (товар или услуги): качество, цена, распределение, стимулирование сбыта.

2. Информация: реклама, пропаганда, исследования.

3. Денежные средства: структура, способ движения.

Принципиально можно выделить два рода взаимодействия предприятия с рынком:

1. Предприятие предлагает рынку продукцию, информацию, денежные средства, оценивает реакцию рынка, модифицирует предложение, снова оценивает реакцию, и т.д.

2. Предприятие оценивает рыночные требования (возможности) и реагирует на них адекватным предложением продукции, информации, денежных средств. Этот вариант более эффективен, поскольку позволяет удовлетворить запросы рынка с минимальными затратами.

На практике предприятиями применяется смешанный вариант, что обуславливается недостаточной информацией о требованиях рынка (отсутствуют методы, ресурсы или организация), инерционностью предприятия (недостатками технологий, управления).

Метод маркетингового консультирования модифицирует взаимодействие предприятия с рынком в сторону смещения ко второму варианту.

К практическим аспектам маркетингового консультирования относятся следующие:

- для предприятия выполняется действительно полезное для него задание;

- первоначальное формулирование задачи клиентом далеко не всегда соблюдает его действительные интересы. Клиент не обязан досконально владеть методиками, его обращение к профессиональной помощи должно являться для него гарантией правильности последующих действий (сдать автомобиль в сервис также можно с собственным диагнозом, однако выполняется действительно необходимый ремонт). В случае расхождения задания с целями предприятия, в процессе переговоров или на этапе предварительной диагностики - непосредственно после выявления расхождения - производится переформулирование задания, либо принимается совместное решение о прекращении (непроведении) работ;

- метод консультирования предусматривает индивидуальный подход к задаче;

- построение стандартных схем, широко описанных в литературе, методом не практикуется: такие схемы могут быть применены, если известна или может быть установлена их практическая эффективность для решения конкретной проблемы предприятия;

- как правило, стратегии предприятия разрабатываются, исходя из его опыта, ресурсов и конкретной рыночной ситуации. При существовании проблем с достижением целей, некоторые методы предприятия вполне работоспособны и эффективны. Отказ от них ради схемы нецелесообразен, встраивание в схему затруднено;

- использование стандартных схем также предполагает в некотором роде стандартную квалификацию ключевого персонала предприятия, чего на практике не существует. Подбор квалифицированных кадров сопряжен со значительными затратами времени и средств. Замена персонала ради внедрения стандартной схемы в высшей степени нерациональна.

Аналогично обстоит дело с управлением. Существуют "идеальные" стандартные модели, которые имеют единственный, но существенный недостаток - они не могут быть применены на конкретном предприятии. Стиль управления руководителя формируется всем его предыдущим опытом, незначительная коррекция стиля возможна, но коренная перестройка не приведет к положительному результату. При громадном желании сделать все "как положено", "идеальная" схема будет принята руководителем, но в процессе применения неизбежен "откат", возможно, сопровождающийся разрушительными последствиями. В "легком" случае, предприятие просто скатится в формализм, выполняя все предписанные схемой процедуры с нулевым качеством.

Консультирование при маркетинговом подходе рассматривается как интенсивная профессиональная помощь. Возможно два принципиальных подхода к решению задачи консультантом: исследование всех аспектов ситуации и синтез решения на основе полной информации; комплексное рассмотрение задачи, определение существенных аспектов, их проработка, и синтез решения на основе существенной информации. Критерию интенсивности в большей степени отвечает второй подход, который и применяется маркетинговым консультированием во всех случаях.

Ограничение в применении маркетингового консультирования вытекает из формулировки его целей: задачи предприятия, не имеющие отношения к рынку, подходом не решаются (например, задача получения максимальной дотации от государства или частного инвестора, и т.п.).

Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не оговариваться в контракте специально, однако, необходимым образом соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению конкретные обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные консультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультантом, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает.

Кроме того, последующая работа для прямого конкурента предприятия не может быть выполнена консультантом на протяжении, по крайней мере, года, а для проекта разработки стратегий - двух лет с момента завершения задания. [8, с. 56-65]

2.2 Основные стадии консультационного процесса

Руководители предприятий различных форм собственности обращаются к консультанту, как правило, с типичными вопросами и заказами, называя чаще всего в качестве предположительного диагноза - несовершенство структуры управления. Иногда они просят повысить мотивацию персонала или разработать стратегию фирмы. Однако консультант не склонен принимать на веру мнение “пациента” о его болезни и использует для постановки “диагноза” определенную схему, последовательность стадий.

Так называемая нулевая стадия или контрактинг - это встречи консультантов и руководителей компании перед получением заказа для уточнения деталей и формирования технического задания. [ 17, с. 20-25]

Техническое задание - это документ, в котором излагается основная цель работ, логика их проведения и основные используемые методы, сроки, количество консультантов, участвующих в проекте, и результат, который будет получен по итогам этой работы.

Первая встреча с клиентом особенно важна в тех случаях, когда руководители компании еще не сталкивались с консультантами. Нередко клиент, обращаясь в консалтинговую компанию, даже зная, что в его бизнесе есть какие-то проблемы, выявить и решить которые он не может, несколько скептично относится к консультанту. Ему трудно понять, как этот человек, не знакомый со всеми тонкостями его бизнеса, сможет ему помочь. Правда, бывает и другая крайность: клиент понимает процесс консалтинга так: “Я плачу тебе деньги, ты делаешь за меня то, что необходимо”. Такое незнание клиентом основных принципов консалтинга мешает совместной работе. Вдобавок консультант и предприниматель, как правило, говорят на разных языках и вкладывают в одни и те же термины разные понятия. Все это усложняет взаимопонимание, и если сразу не расставить все точки над i, то в дальнейшем возможно отторжение консультанта и результатов его работы.

Как известно, чем глубже специалист знает свой предмет, тем более простыми словами он может объяснять высокие материи. То же относится и к консультанту. И на первой встрече, чтобы завоевать доверие клиента, он может объяснить какой-нибудь процесс его бизнеса и показать его под другим углом. Чем ярче будет предложенный пример и больше полезной информации почерпнет клиент, тем выше станет авторитет консультанта в его глазах.

В организации руководитель всегда одиночка, сидящая на верхушке “айсберга”. Он не всегда может делиться с подчиненными своими планами и переживаниями по поводу развития бизнеса. Во время первой встречи, кроме знакомства, происходит также уточнение запроса, т.е. определение того, какую работу и каким образом нужно сделать, что будет являться ее результатом, какую пользу это принесет компании. Достаточно часто, если первая презентация уже состоялась, разговор идет о бизнесе клиента.

Консультант приводит примеры из своей практики, в том числе из опыта работы с аналогичным бизнесом. В идеале консультант занимается коучингом, развивая ресурсный потенциал заказчика, снимая страхи и ограничения, способствуя новому целеполаганию и планированию, в том числе работы с подчиненными. Достаточно часто коучинг первого лица выделяется как отдельная работа.

И, наконец, при первой встрече происходят важнейшие вещи, такие как обмен тезаурусом, т.е. словарем, понятийным аппаратом между консультантом и клиентом. Это позволяет описывать происходящие процессы одним языком. Например, консультант рассказывает, что такое бизнес-процесс, и они вместе с клиентом пытаются выделить и описать (словами клиента) основной бизнес-процесс, его стадии, участников, ввести показатели и измерители его эффективности в принятых в менеджменте критериях.

Чаще всего речь идет не столько о тезаурусе, сколько о формировании из базовых картинок, ценностей некоторой новой общей реальности, которая должна устраивать всех участников процесса, как минимум, его лидеров, консультантов и заказчиков.

Результат первых и последующих встреч с клиентом зависит от умения консультанта вести переговоры. Во время переговоров большую часть времени (до 80%) необходимо тратить на получение информации и лишь 20% - на отработку механизма реализации договоренности и подписание контракта. После выполнения нулевой стадии или контрактинга, переходят к первому этапу - организационной диагностике, которая определяет основную проблему предприятия. Руководитель, например, считает, что дело в организационной структуре, а результаты диагностики показывают, что главное - неправильное формулирование целей предприятия или неадекватность организации поставленным целям, или отсутствие грамотно сформулированной стратегии развития, или ошибочный стиль руководства.

Организационная диагностика также реализуется по определенной схеме.

Во-первых, рассматриваются решения, принимавшиеся на уровне первого лица за определенный отрезок времени. Это дает картину распределения управляющих воздействий. Многие руководители часто плохо представляют, как они сами и их служебная деятельность выглядят со стороны, как к ним относятся окружающие, в том числе подчиненные.

Во-вторых, проводится диагностическое интервью, т.е. специальная процедура собеседования с работниками организации для выявления волнующих их проблем.

Эти две процедуры (анализ решений и диагностическое интервью) необходимы для того, чтобы организационная диагностика дала позитивные результаты. Диагноз консультанта, как правило, значительно отличается от первоначальных представлений людей, работающих в организации, об их собственных проблемах.

После диагностики необходимо показать руководителю, в чем заключается проблема на деле, какова структура проблемного поля, внутренняя связь различных проблем. Главное - не просто выявить набор проблем, а обнаружить их взаимообусловленность.

На втором этапе консультационного процесса определяются принципы, исходя из которых, будет вырабатываться решение, после чего составляется проект решения проблем, выявленных в результате организационной диагностики.

На этом этапе выполняется следующий комплекс работ:

- постановка управленческого и финансового учета, которая включает системы ценообразования, управления затратами, бюджетирования, учетную политику, методики разработки и принятия управленческих решений;

- реорганизация бизнес-процессов;

- концептуальное проектирование, интеграция, разработка и внедрение информационных систем: систем поддержки и принятия решений, оперативного управления, автоматизированных систем управления технологическим процессом;

- разработка кадровой политики;

- разработка системы развития персонала, в которую входят руководство персоналом, аттестация и программы повышения его квалификации;

- разработка системы стимулирования персонала.

Третий этап - это стадия реализации решений. Эта стадия очень важна, так как в настоящее время, по мнению самих бизнес-консультантов, не реализуется большинство даже очень хороших решений. На этапе внедрения решения ответственность консультанта в реализации проекта уменьшается, а ответственность персонала компании возрастает. Консультант может принимать участие в реализации своих предложений, обучая персонал, корректируя его деятельность советами и т.п. Пребывание консультанта в организации клиента завершается тогда, когда персонал компании становится способным полностью самостоятельно работать в изменившихся условиях.

Последний четвертый этап - стадия контроля выполнения решений и оценка их эффективности и результатов. На этой стадии должны быть определены критерии оценки, установлены обязанности по контролю. В рамках этой стадии проводятся также окончательные финансовые расчеты клиента с консультантом и самоанализ деятельности консультанта в целях осмысления полученного опыта для использования его в других проектах. [там же]

2.3 Оценка результатов управленческого консультирования

Для применения консультирования на предприятии существует всего одна значимая причина - ожидаемый положительный экономический эффект. Он может быть немедленным, либо отложенным, получен за счет дополнительных поступлений, либо за счет экономии. Как экономический эффект, может рассматриваться обучение персонала или уменьшение риска в принятии решений. Крупные консультационные проекты, такие как разработка стратегий, оптимизация организационной структуры, нацелены на долгосрочную перспективу. В этом случае сложность оценки деятельности консультантов заключается в том, что результаты могут быть видны не сразу, особенно это имеет место при реорганизации структур компании. Так, крупнейшая нефтяная компания "Shell" ощутила пользу от организационных изменений только через 5 лет после полученных рекомендаций и их реализации. Бывает даже так, что внедрение рекомендаций приводит к временному падению прибыли. Внедрение рекомендации может поглотить дополнительные средства. Консультанты рекомендуют увеличить численность персонала, повысить оклады, что мало согласуется с сиюминутными интересами клиентов, но могут положительно повлиять на положение фирмы-клиента в будущем. [1, с. 156-170]

Небольшие задания, например, исследование отдельных аспектов качества продукции, могут принести немедленную прибыль. Существует целый ряд работ, выполняемых консультантами, результаты от которых можно рассчитать достаточно точно. Например, вопросы складирования, стандартизации документов и т.д. К сожалению, такие работы являются незначительными по удельному весу от всего объема работ.

Рассмотрим основные области, в которых на современном российском рынке применяется консультирование, давая при этом ссылку на тип получаемого эффекта:

1.Консультирование применяется в областях, в которых использование собственного персонала невозможно. В первую очередь, это ревизия маркетинга и ревизия управления. Если ревизия управления применяется отдельно крайне редко, чаще - при разработке стратегий или оргструктуры, то ревизия маркетинга - обычная процедура, для которой не нужно специального повода. Основанием для ревизии маркетинга (если она вообще не заложена в график, как постоянно-периодическая) служит падение, стабилизация, или недостаточный рост сбыта, широкое наступление конкурентов, разработка крупной рекламной кампании, и т.д. Собственный персонал любой квалификации не в состоянии дать полную и объективную оценку ситуации, даже исследуя ее по наработанной методике, из-за личной заинтересованности в результате. Консультант свободен от ''заводских'' представлений предприятия, не имеет личных интересов в предприятии клиента. Его рекомендации объективны.[там же]

Экономический эффект получается в виде повышения эффективности маркетингового комплекса (или, соответственно, качества управления). Он может выразиться в увеличении сбыта, сокращении затрат на маркетинг, повышении отдачи рекламной кампании, и т.д.

2.Консультирование применяется для специальных разовых мероприятий, требующих высокой квалификации и специального опыта. Такими мероприятиями могут быть: поиск рыночных возможностей, разработка стратегий, реструктуризация предприятий, экспертиза бизнес-проектов. Мероприятия такого рода носят разовый характер, и в то же время могут быть чрезвычайно объемны. Предприятие просто не имеет персонала необходимой квалификации, т.к. в "нормальном" режиме функционирования он не нужен. Консультирование предоставляет необходимый персонал и максимально эффективную работу. Экономический эффект в разных случаях достигается по-разному: нахождение рыночных возможностей и разработка стратегий дают долгосрочное преимущество в виде экономии средств на непроизводительных затратах, конкурентное преимущество, преимущество во времени. Эффективность реструктуризации может выразиться в увеличении сбыта или сокращении затрат, в высвобождении мощностей предприятия, или, например, связанного капитала. Корректировка бизнес-проекта по результатам экспертизы предотвратит непроизводительные затраты.

3.Консультирование применяется при решении сложных и значимых проблем, когда необходимо иметь объективную альтернативную точку зрения. Например, это может быть проект покупки завода, склада, размещения предприятия в другом городе, и т.п. От экспертизы бизнес-проекта этот вариант отличается, главным образом, отсутствием бизнес-проекта, как такового. На этой стадии принимается или отклоняется решение об его детальной (и дорогостоящей) проработке.

4.Консультирование применяется для специальных мероприятий, носящих постоянно-периодический характер, когда требуется высокая квалификация, одержать высокооплачиваемого специалиста на ставке нецелесообразно (например, для разработки рекламных кампаний). Эффект достигается за счет экономии средств на содержание специалиста в штате без потери в эффективности самой кампании.

5.Консультирование применяется для обучения персонала в процессе работы. В основном, это маркетинговый и рекламный персонал. Совместная работа консультанта и персонала клиента по конкретному проекту достигает целей обучения наряду с преимуществами предыдущего варианта.

6.Консультирование применяется на постоянно-периодической основе в случаях, когда изменения на предприятии происходят постоянно, и когда решение необходимо принимать быстро. Т.е., у руководителя просто нет времени проработать проблему самому, и нет незанятого персонала нужной квалификации на предприятии. Эффект достигается за счет снижении риска в принятии решений благодаря независимому стороннему взгляду на положение вещей.

7.Консультирование применяется на разовой основе для случаев, когда руководителю необходимо проговорить проблему, получить внешнюю подсказку, какое из альтернативных решений предпочесть, но сделать это на предприятии невозможно, т.к. проблема касается персонала. Здесь эффект от консультирования получается в большей степени благодаря ускорению решения проблемы руководителем.

Теоретически, применение консультирования обеспечивает больший эффект благополучным предприятиям, чем проблемным, т.к. последние обычно обладают ограниченным арсеналом возможностей, соответственно, их действия носят скорее вынужденный характер. Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, большую степень свободы, соответственно, для него может быть получен и больший эффект. С другой стороны, для проблемного предприятия консультирование является последним шансом для выживания; стимул к применению консультирования для такого предприятия выше.

На практике консультирование чаще применяется предприятиями, которые осознали наличие у себя тех или иных проблем, не являющихся в настоящий момент критичными. Отнести их к полностью проблемным или благополучным нельзя.

Также эффективность консультирования зависит во многом от двух совершенно противоположных факторов:

- оснащения работы лучшими технологиями и правильного их выбора;

- личностной совместимости и полной погруженности в культуру и ценности клиента, что должно быть построено в адекватной методологии данной работы. Причем методологическая часть должна предшествовать технологической и определять выбор технологии, а также степень и глубину их адаптации для конкретной ситуации.

Здесь важна методология - необходим человек, который договаривается с клиентом о целях и отвечает за конечный результат. Применение только собственных авторских технологий необязательно. Консультирование с помощью игровых средств (игротехники) поднимает статус деятельности в конкретной неповторимой ситуации и не поощряет изучение типичного и общего во многих управленческих ситуациях. Эта практика противопоставляет ситуации норме, а методологию - науке.

Лучшее обучение - это консультирование. Особенно это заметно в бизнес-образовании. Если преподаватель максимально приближен к обучаемому и погружен в его работу, то он формулирует знания на языке ситуации (сюжета), причем его (клиента, ученика) ситуация, на его языке. И клиент-ученик не просто получает определенный объем знаний, а формулирует навыки в конкретной ситуации, то есть учит себя. Ответственность за конечный результат при этом остается на ученике (клиенте).

Под качеством консультирования подразумевается качество его результата, т.к. клиенту всегда нужен результат, и никогда - процесс. Но следует помнить, что получаемый результат консультационного проекта - продукт усилий двух сторон: клиента и консультанта. Клиент имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.

Факторами, определяющими качество консультирования, являются:

1. Задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация).

2. Консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы).

3. Клиент (его мировоззрение, опыт, личностные качества).

Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни клиент, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для клиента только в части выбора времени консультирования.

Консультант "управляет" качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны клиента на данном этапе невелики. Однако у клиента существует возможность выбора консультанта для выполнения задания.

Личность клиента определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. Клиент не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. В основном, клиент предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, подход консультирования и конкретного консультанта.

консультирование управленческий рынок

3. Предложения по организации управленческого консультирования в бизнес-организациях

3.1 Анализ состояния рынка управленческого консультирования в России и в мире

Консультационная деятельность, широко распространенная во многих странах мира, начинает развиваться и в России. Однако пока отечественным руководителям больше известны консультанты по финансам, маркетингу, правовым вопросам, чем по управлению и организационному развитию. Это является одним из признаков неразвитости рыночной экономики.

Сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм такого профиля. Имеется также и небольшое число консультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но численность таких работников трудно поддается учету.

В конце 80-х - начале 90-х гг. ряд крупнейших западных консультационных и аудиторско-консультационных фирм начал свою деятельность в России, имея весьма немногочисленный персонал и занимаясь в основном экспертным консультированием и аудитом. Зарубежные консультационные компании представлены в России компаниями так называемой "большой четверки" - PriceWaterhouseCoopers, Deloitte&Touche, Ernst&Young, KPMG. Их работа поставлена на поток, есть стандартные технологии и процедуры, которые не подгоняются под специфические условия России. [1, с. 78]

Услугами консультантов по управлению охотно пользуются многие неприбыльные российские организации, но первыми клиентами были предприниматели. Вынуждала их к этому конкуренция, которая требует постоянного поиска новых резервов эффективности. Поначалу руководители предприятий пытались использовать очевидные, “ближние” возможности, прежде всего финансовые (экономия, наращивание прибыли за счет роста цен или снижения расходов). По мере их исчерпания осуществлялся переход к обновлению оборудования, технологии, конструкторских решений. Затем наступала очередь изменений в ассортименте, замены выпускаемых изделий в гонке за спросом или на опережение его. До собственно управленческих ресурсов дело доходит едва ли не в последнюю очередь. Почему же так происходит?

Руководитель обычно быстро соглашается с тем, что снижение издержек, а иногда и цены даст ему рост прибыли прямо или через увеличение общего оборота. С техникой и технологией несколько сложнее: привлечь дополнительную рабочую силу иногда оказывается дешевле, новые станки надо осваивать и т.д. Нововведения в ассортименте сопровождаются риском, да и слишком много предварительных и последующих перемен требует такая переориентация.

Когда же дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно он решает свои задачи хуже, чем с участием “кого-то постороннего”. Кроме того, изменение управления обычно подразумевает перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть всей организационной системы, особенно если учесть почтенный возраст многих директоров и живучесть традиций сверхцентрализации и авторитарности. Да и не может консультант по управлению так же наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям или маркетингу. Только в последние годы у нас появляется уважение к таким понятиям, как управленческая прибыль, мотивация персонала, стратегическое управление.

И все же директора заводов, руководители банков идут на контакт с консультантами по управлению, заключают соответствующие контракты. При этом, как правило, клиенты не знают заранее реальной пользы от такого сотрудничества. Консультанты должны предложить им свои услуги, а они уже будут решать, как распорядиться этими возможностями.

Принято считать, что консультанты по управлению “первой волны” - это бывшие предприниматели, руководители, управленцы, достигшие на деловом поприще успехов и по личным причинам отошедшие от дел. Сохранив достаточную активность, они стали предлагать более молодым руководителям свой опыт в области управления и решения организационных проблем. На первых парах это дало позитивные результаты, однако с ускорением темпов общественного развития стал очевиден парадокс: экс-управленцы рекомендуют сегодня делать так, как они это делали вчера. Между тем самый ценный опыт устаревает, и хотя остаются, конечно, некоторая “универсальная мудрость” и “уроки жизни”, этого уже недостаточно. В результате “первая волна” пошла на убыль, не исчезнув, однако, окончательно.

“Вторая волна” характеризуется специализацией по конкретным управленческим проектам. Кто-то разработал или перенял улучшенную систему документооборота, проведения совещаний, контроля за исполнением решений, организационную структуру и т.п. Консультирование заключалось в приспособлении (или даже трансформации) типовой системы к специфическим условиям конкретного клиента с учетом особенностей персонала, масштабов организации, типа производства и т.д.

По своему происхождению консультанты нового типа были своего рода “разночинцами” - университетские преподаватели и исследователи, работники аппарата управления, просто толковые специалисты по какой-либо одной управленческой операции.

“Третью волну” снова породил спрос. Поскольку при разделении управленческого дела на отдельные звенья часто оказывалось, что изменить одно нельзя без изменения другого, возникла потребность в целостном подходе, системности решений.

Эту нишу стала заполнять новая плеяда консультантов, которые предлагали не советы или проекты, а методическое обеспечение решения проблем организации. В большинстве своем это социологи, психологи, экономисты.

Они руководствовались следующим:

- гораздо эффективнее заниматься не разовыми улучшениями, а постоянным развитием организации;

- развивать ее можно лишь как единое целое;

- этот процесс можно осуществлять только через развитие персонала;

- развитие персонала наилучшим образом достигается через его вовлечение в решение реальных проблем своей организации;

- главным средством решения этих задач являются специальные методы. Именно они составляют основу квалификации консультанта.

Система управления и управленческая структура в России до сих пор находятся в плену прошлых стереотипов, и очень часто директора продолжают использовать свой старый опыт, который не соответствует современным условиям. Просчеты и провалы они склонны объяснять внешними причинами, не понимая, что ошибки допускают сами.

Основной параметр, по которому можно оценить деятельность руководителя, - управляемость предприятия. Для российского руководителя управляемость - это, прежде всего, контроль за производством. В современных условиях единственно приемлемым видом контроля может быть контроль по результатам. Важными показателями управляемости являются также процент реализации принятых решений и способность руководителя осуществлять контроль за мотивацией персонала.

Система мотивации на российских предприятиях, как правило, построена крайне примитивно. Используются либо негативные санкции - силовые методы, либо элементарные положительные стимулы, т.е. простое материальное поощрение отличившихся сотрудников. На самом же деле мотивация персонала - это учет широкого спектра интересов людей, что необходимо руководителю для проведения грамотных стимулирующих воздействий на персонал, повышающих в конечном счете эффективность его работы. Материальные стимулы в принципе всегда можно заменить их нематериальными эквивалентами, которые нередко дают не худшие результаты. Среди возможных стимулов такого рода - создание благоприятного психологического климата в организации, учет индивидуальных качеств сотрудников, формирование атмосферы творчества и самореализации.

Много ошибок допускают российские руководители при выработке стратегии развития организации. Основная из них - одновариантность стратегии, когда развитие организации рассматривается в каком-то одном, заданном, лежащем на поверхности направлении. Такие стратегии сегодня нежизнеспособны, так как ситуация постоянно меняется, причем часто непредсказуемо.

Страдают ошибками как содержание, так и форма решений руководителя (приказов, распоряжений). Типичная ошибка - дублирование организационного порядка, т.е. руководитель предписывает подчиненным делать то, что и без его распоряжений входит в их служебные обязанности. Однако эти обязанности, т.е. должностные функции, руководители, как правило, расписывать не умеют. Почти нет предприятий, где была бы правильно определена система разделения должностных функций.

Так, на одном из машиностроительных заводов г. Ярославля, должностные функции начальника отдела сбыта определены как своевременная отгрузка продукции заказчику, однако сам факт отгрузки не ведет автоматически к успешному сбыту. Заказчик может получить продукцию завода не в сроки, указанные в договоре, и т.п. Сегодня, когда выживание хозяйствующего субъекта зависит прежде всего от того, насколько удовлетворены потребности клиента (заказчика), успешный сбыт во многом определяет эффективность деятельности всего предприятия. Работа отдела сбыта - это не просто отгрузка, но исправная доставка клиенту продукции, которая в идеале должна стимулировать заказчика к заключению новых договоров, выгодных прежде всего для самого исполнителя. Таким образом, следует говорить о неправильном определении должностных функций, которое может свести на нет все усилия, предпринимаемые другими подразделениями организации.

Неправильный подход обнаруживается у большинства руководителей к созданию маркетинговой системы управления, поскольку они считают, что для этого достаточно организовать соответствующий отдел. На самом же деле необходима переориентация всей структуры предприятия, начиная с производства. На Западе, например, недопустима ситуация, когда первым заместителем директора назначается не коммерческий директор, а заместитель по производству, как это часто происходит у нас в России, что отражает традиционный примитив производства.

Подобные типичные управленческие промахи, как правило, не могут быть преодолены самими руководителями, даже если они прошли обучение в школах бизнеса или бывали на Западе. Разрешение таких проблем является делом консультантов-профессионалов.

Резюме: для России профессиональное управленческое консультирование является сравнительно новой областью, хотя консультирование как форма предоставления независимых рекомендаций существует столь долго, сколько существует человечество. За последние десять лет управленческое консультирование в России из индивидуальной профессиональной деятельности превращается в целую индустрию.

Теперь рассмотрим рынок управленческого консультирования в мировом масштабе.

На сегодняшний день мировой рынок управленческого консультирования оценивается почти в 90 миллиардов долларов с годовым потенциалом роста порядка 15-20 процентов в течение ближайших нескольких лет. Безусловно, мировой экономический кризис накладывает определенные корректировки на названные цифры, но в силу того, что речь идет об управленческом консультировании, являющимся одним из приоритетных методов эффективного функционирования предприятия в условиях высокой лабильности внешней среды, то резонно было бы предполагать дальнейший рост рынка консультационных услуг в области управления.

В начале 80^х годов в отрасли управленческого консультирования, где основными видами услуг являются услуги стратегического планирования, решение вопросов связанных с использованием информационных технологий и консультации в области управления кадрами, было занято порядка 18 000 консультантов, а на сегодняшний день уже число специалистов, по оценке авторитетного бельгийского агентства Ra Finance Group, составляет 140 000 человек, без учета консультантов, занимающихся только вопросами информационных технологий и управления кадрами.[1, с.88-100]

История управленческого консультирования насчитывает около 100 лет. В начале XX века появились первые консультанты, такие как Фредерик Тейлор, Артур Д. Литтл и Гаррингтон Эмерсон. Последние двое основали первые консалтинговые фирмы. Правда основной целью они считали повышение эффективности функционирования предприятия, поэтому их вклад в развитие научной теории менеджмента оказался намного более ощутимым, нежели в развитие отрасли управленческого консультирования. Второе поколение консультантов оставило потомкам более весомое наследство. В 1914 году Эдвин Буз основывает свою фирму Буз-Аллен энд Хамилтон, в 1926 Джеймс Маккинзи - Маккинзи энд Компани. Они первыми стали применять на практике процессы бюджетирования, различные методы прогнозирования и структурирование организаций на подразделения. После долгового послевоенного затишья в 60-70^е годы стали появляться новые консалтинговые фирмы, занимавшиеся изначально лишь вопросами разработки стратегий, такие как Бостон Консалтинг Групп, Байн энд Компани, Монитор Компани, а так же крупнейшие аудиторские фирмы стали создавать свои консалтинговые подразделения. [там же]

Но в чем же причина существования консультантов и консультационных фирм? Марвин Бовер, бывший почти в течение последних 25 лет ведущим специалистом компании Маккинзи энд Компани, выделяет несколько причин:

- консультанты обладают теми знаниями, которыми не обладаю сотрудники обычных компаний;

- они накапливают значительный объем опыта в процессе работы с другими клиентами;

- у них достаточно времени для детального изучения проблемы;

- они независимы;

- они способны претворять в жизнь свои теоретические изыскания и предложения.

Следует отметить, что на рынке существует всего несколько компаний, предоставляющих полный спектр услуг. Ниже приведена таблица, которая демонстрирует не только список ведущих консалтинговых компаний мира, но и области их специализации. См. Таблицу 2.

Таблица 2 - Основные консалтинговые компании мира

Компания	Стратегическое консультирование	Информационные технологии	Управление кадрами	Аудит
A.T.Kearney	х	х
American Management Systems		х
Andersen Consulting	х	х	х
Arthur Andersen		x	x	X
Arthur D.Little	x
Bain & Company	x
Booz-Allen & Hamilton	x
Boston Consulting Group	x
Buck Consultants			x
Cap Gemini Consulting	x	x
CSC		x
Deloitte Consulting	x	x	x
Ernst & Young	x	x	x	X
Grant Thornton	x	x		X
Hay Group			x
Hewitt Associates			x
IBM Consulting Group		x
KPMG	x	x	x	X
McKinsey & Co	x	x	x
Mercer Management Consulting	x
Mitchell Madison Group	x	x
Monitor Company	x
PA Consulting Group	x	x	x
PricewaterhouseCoopers	x	x	x	X
Towers Perrin			x
Watson Wyatt Worldwide			x
Woodrow Milliman			x

Резюме: компании, занимающиеся управленческим консультированием, являются для крупнейших мировых корпораций почти что необходимостью, так как консультанты обладают объективностью, опытом и высокой продуктивностью, что в большинстве случаев приносит свои результаты. А для отдельных людей предоставляют прекрасные возможности развития карьеры, получения незаменимого опыта, достижения хорошего материального положения, и уникальное профессиональное окружение, нежели обычные производственные или непроизводственные компании.

3.2 Организация процесса управленческого консультирования в ОАО «Мотор»

Спроектируем конкретную управленческую ситуацию, которая требует вмешательства управленческого консультирования.

В качестве примера - стандартный завод ОАО «Мотор», ориентированный на оборонную промышленность. Ввиду отсутствия заказов, завод переживает далеко не лучшие времена. Управляющий завода - мужчина 60 лет не владеет необходимым для конкурентной экономики арсеналом знаний и методов. Подобный пример был описан известным американским топ-менеджером Ли Якокка в период его работы в корпорации Крайслер. Этот период времени характеризовался экономическим кризисом второй половины XX века, и как показало время, руководство Крайслера все же приняло решение продать рассматриваемый завод, даже не попытавшись улучшить финансовые результаты его деятельности

На современном этапе Россия в целом находится в условиях глубокого системного кризиса. Поэтому в данном случае особое внимание следует обратить на то, каким образом организации выжить в данных условиях. Для этого необходимо разработать концепцию антикризисного управления, в ее основу должен лечь опыт зарубежных стран, а также отдельных компаний. Наиболее важным этапом в антикризисном управлении является разработка и принятие управленческого решения.

Классическое представление о всем антикризисном управлении далеко несовершенно. По сути дела для выхода из кризиса предлагаются стандартные схемы и инструменты. Это является принципиальной ошибкой, так как для решения любой проблемы метод должен соответствовать ей (проблеме).

Для принятия решения в условиях кризиса необходимо понять его природу. Если представить организацию как систему, то тогда кризис представляет собой нарушение взаимосвязей между элементами этой системы (несоответствие задачи, стоящей перед элементом, реальным его действиям).

При этом необходимо отметить, что кризис может проявляться на разных уровнях (макро, микро). Для предотвращения кризиса или для выхода из кризисной ситуации необходимо использовать многомерный (многоуровневый) анализ системы. То есть для того чтобы представить реальную проблему, стоящую перед организацией в условиях кризиса, необходимо попытаться выйти за рамки рассматриваемой ситуации (посмотреть на проблему с другой стороны). Это не может быть реализовано по средствам традиционных методов, они являются стереотипными и не отражают реальной действительности.

Для выхода из кризиса нельзя применять те технологии управления, которые по сути дела и привели в кризисную ситуацию. Особенностью традиционных методов является максимальное упрощение происходящих процессов с целью их скорейшего изучения (анализ и синтез). При этом происходит значительное сужение области возможных решений, так как стереотипное мышление не позволяет выходить за рамки изучаемого объекта. Важную роль в концепции антикризисного управления должны играть методы профилактики кризисов, то есть проблемы необходимо предвидеть заранее и делать все, чтобы они не проявились.

Таким образом, перед лицом, принимающим решение стоит проблема поиска принципиально новых схем принятия управленческих решений.

Такая схема уже существует, она основана на принципах генерирующего мышления и позволяет широко использовать так называемую технологию творческого решения проблем (эвристический подход).

Новая схема разработки и принятия управленческих решений включает в себя следующие основные этапы:

1. Фиксация исходной проблемы;

2. Расширение проблемно-целевой области;

3. Выбор и формулирование ключевых проблем;

4. Нормирование и толкование парадокса к каждой ключевой проблеме.

Если проблема уже зафиксирована, то для ее решения необходимо расширить проблемно-целевую область. Расширение проблемно-целевой области является ключевым фактором при решении любой проблемы. Любая проблема состоит из следующих элементов: цель, способ ее достижения, объект, предмет, ограничения и т.п. Смысл расширения проблемно-целевой области состоит в том, что проблему нужно рассматривать в комплексе, то есть рассмотрение, а, следовательно, и решение проблемы будет эффективно тогда, когда будут проанализированы все входящие в эту проблему элементы. Если обозначить решение проблемы как цель. То для достижения этой цели необходимо, чтобы все элементы проблемы были рассмотрены в соответствии с общей целью. Таким образом, решение проблемы можно разбить на несколько, так называемых, осей. Например, ось: Цель - способ, Цель - объект, Цель - ограничения и т.д.

При анализе каждой оси предлагаются несколько вариантов решения, причем, чем глубже и шире будет рассмотрена каждая ось, тем, в конечном итоге, будет эффективней окончательное решение. Таким образом, главная проблема разбивается на несколько, так называемых, ключевых проблем, наиболее важных для каждой оси. В свою очередь, решение этих ключевых проблем и обеспечит решение нашей общей проблемы. После того как были определены ключевые проблемы, необходимо разработать механизм их решения. Одним из наиболее эффективных способов является формирование и толкование парадокса. Парадокс представляет собой предположение (утверждение или тезис), логического объяснения которому на первый взгляд не существует. Однако, если применить эвристические методы для его разрешения, то можно добиться определенных результатов. Формирование и толкование парадокса относится скорее к разряду искусства, нежели науки, и в основе такой деятельности лежит интуиция и творческая мысль и в меньшей степени расчет или какой либо четкий алгоритм. Необходимо отметить, что парадокс строится вокруг одной ключевой проблемы и должен ей соответствовать, так как при правильном толковании парадокса можно будет прийти к правильному решению.