Таким образом, правильное определение ключевой проблемы, формирование и толкование парадокса может позволить менеджеру правильно сформулировать управленческое решение. Необходимо отметить, что здесь был приведен упрощенный алгоритм технологии разработки решения. Более полный алгоритм подразумевает постоянную итерацию и проверку реальности вариантов решения. Поэтому этот процесс является достаточно трудоемким. Рассмотренная выше концепция не является абсолютно эффективной для решения всех проблем, то есть не является панацеей. Но правильное сочетание классических и новейших приемов могут дать необходимый эффект. Нужно сказать, что принципиальным отличием новой концепции является ее революционность. То есть быстрое развитие ситуации. Это порождает негативное влияние, однако параллельно с применением революционных технологий необходимо разрабатывать механизм компенсационного воздействия для сглаживания последствий “скачка”.

Применение новой концепции разработки управленческого решения на основе принципов генерирующего мышления является залогом существования организации в постоянной квазистабильной среде независимо от состояния окружающих.

Итак, приступим к формированию непосредственных решений.

Проведем исследование поэтапно:

Первый этап - организационная диагностика, которая определяет основную проблему предприятия.

Исследование выявило несколько основных проблем предприятия.

1) кадровая - большинство менеджеров до сих пор не владеют необходимым для конкурентной экономики арсеналом знаний и методов, не говоря уже о неадаптированных целях и ценностях.

2) система маркетинга все еще ориентирована на производство, а не на рынок, это не позволяет проводить эффективную инновационную, а, следовательно, и инвестиционную политику.

3) система бухгалтерского учета по-прежнему решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей, при этом часто и задача сохранности не решается из-за низкого технического уровня, отсутствия автоматизации;

4) устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования, что порождает высокие амортизационные и эксплуатационные расходы;

5) проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемая обычно как "кризис неплатежей", "задержка заработной платы" и "задолженность перед бюджетом" сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных московских коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;

6) высокие затраты на содержание социальной сферы, резко снижающие инвестиционную привлекательность предприятий;

7) результирующей проблемой можно назвать отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для развития производства.

Второй этап консультационного процесса - выработка проектов решений проблем, выявленных в результате организационной диагностики.

Для решения кадровой проблемы на предприятии предлагается два пути:

замена менеджеров, которые не сумели адаптироваться к современным рыночным условиям на молодых специалистов. Для реализации этого решения, на мой взгляд, необходимо наладить сотрудничество с местными ВУЗами, чтобы наиболее способные выпускники высших учебных заведений оказывались на данном предприятии.

переобучение уже имеющегося персонала. Для решения данной задачи необходимо отправить управляющий персонал на курсы повышения квалификации, или опять же наладить сотрудничество с высшими учебными заведениями.

Предприятию необходимо:

1.Переориентировать систему маркетинга на рынок, а не на

производство. Для реализации этого решения необходимо провести крупномасштабные маркетинговые исследования, для выявления текущей ситуации на рынке продукции, изготовляемой на предприятии, исследования конкуренции, достоинств и недостатков товаров, как своих, так и у конкурентов. После проведения таких исследований необходимо качественным образом изменить некоторые свойства уже выпускаемых товаров, либо начать производство новых товаров, которые могут пользоваться спросом на рынке.

2.Изменить систему бухгалтерского учета. Построить систему

бухгалтерского учета так, чтобы она решала проблему оптимизации расходов и платежей.

3.Улучшить производственно-техническую базу на предприятии. Для

реализации этого решения необходимо взять долгосрочные кредиты, и закупить современную технику ведущих отечественных производителей, а возможно, и техники иностранного производства. Внедрение отечественной техники должно уменьшить расходы персонала на переобучение. При внедрении же импортной техники расходы на обучение персонала пользоваться этой техникой будут значительно больше.

4.Проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской

задолженности не всегда может быть решена на предприятии. Для решения ее возможно создание специальной комиссии, которая будет работать непосредственно с кредиторами и дебиторами, добиваясь наиболее выгодных для предприятия видов и сроков платежей.

5.Для снижения затрат на содержание социальной сферы необходимо

провести ряд мероприятий: передать на баланс города, или на самоокупаемость объекты социальной сферы (жилые дома, детские сады, дома культуры, пионерские лагеря). Кроме того необходимо оставить только действительно нужных работников, сократив работников, занятых на неполную нагрузку, инвалидов, и других лиц, находящихся на обеспечении предприятия.

6. Для решения проблемы отсутствия инвестиционных источников предлагаю сначала провести все вышеперечисленные мероприятия. Это должно резко повысить инвестиционную привлекательность предприятия. После этого необходимо создать специальный отдел, который будет заниматься поиском потенциальных инвесторов, созданием бизнес-планов, убеждением инвесторов в привлекательности данного предприятия.

7. Для обеспечения в настоящем и будущем устойчивой работы предприятия уделить внимание комплектованию предприятия рабочими кадрами и специалистами, необходимыми для выполнения производственных задач, снижение среднего возраста работающих, формирование и подготовку резерва руководящих кадров, совершенствование работы с молодыми специалистами, повышение профессионального уровня всех категорий работающих, укрепление трудовой дисциплины.

8. Первостепенной задачей является подготовка резерва на замену работающих пенсионеров, разработка мероприятий по обеспечению социальной поддержки при их уходе на пенсию.

9. Обеспечить комплектование предприятия высококвалифицированными специалистами, инженерно-техническим персоналом, рабочими, разработать мероприятия по снижению возрастного уровня персонала, по привлечению на производство молодых специалистов - выпускников высших, среднетехнических заведений УР, выпускников технических лицеев.

10. Обеспечить обновление номенклатуры изделий и производств на предприятии путем широкого внедрения новых технологий, техники и ее рационального использования.

11. обеспечить повышение квалификации инженерно-технического персонала и руководителей. В связи с этим необходимо разработать и воплотить в жизнь следующие организационные мероприятия:

- переподготовка руководящего состава и специалистов предприятия по специальным программам (в учебных заведениях УР, РФ и за рубежом);

- обучение специалистов управления маркетинга по курсам:

а) маркетинг,

б) менеджмент,

в) юридические основы работы в условиях рыночной экономики;

- обучение в школе молодых специалистов

- подготовка и переподготовка новых рабочих по заявкам цехов;

- обучение вторым профессиям рабочий персонам под двойные технологии.

12. Регулярно проводить аттестацию работников.

13. Проводить работу с молодыми специалистами

14.Проводить социологические исследования, касающиеся удовлетворенности работников предприятия своей работой.

15. Проводить научно-технические конференции

16. Проводить идеологическую работу.

17. Проводить работу по материальному стимулированию работников предприятия. Кроме того, что зарплаты необходимо выплачивать регулярно и без задержек в полном объеме, на заводе постоянно необходимо выплачивать премии и доплаты, устанавливать надбавки.

Необходимо предусмотреть в коллективном договоре предприятия начисление средств для премирования работников подразделений. Начисление должно производиться в соответствии с достигнутыми технико-экономическими показателями предприятия и (или) конкретного подразделения. Премиальные средства должны распределяться в соответствии с положениями о премировании, согласованными с выборными профсоюзными органами.

Также необходимо:

- выплачивать премии на предприятии в целом по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- дополнительно премировать отдельные подразделения предприятия на основании выполнения технико-экономических показателей, выполнение запланированных объемов выпуска товарной продукции, показателей качества, уровня непроизводительных расходов, надлежащего выполнения текущей деятельности подразделений и исполнительской дисциплины, выполнения норм и требований в области техники безопасности и культуры производства, обеспечения экономии энергоресурсов;

18. Обеспечить социальные льготы, предоставляемые работникам предприятия.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе применять следующие поощрения:

а) объявление благодарности;

б) выдача премий;

в) награждение ценным подарком;

г) награждение Почетной грамотой;

д) занесение на Доску почета;

Третий этап - реализация решений. Эта стадия очень важна, так как одна из типичных характеристик российских организаций - хроническая нереализуемость большинства даже очень хороших решений. Необходимо убедить руководство предприятия в целесообразности проведения данных мероприятий

3.3 Рекомендации по использованию услуг профессиональных консультантов

Профессиональные консультационные услуги в России оказываются уже свыше пятнадцати лет. Несмотря на столь длительный срок, ясного понимания того, для чего приглашать консультантов и нужно ли их вообще приглашать, среди потенциальных потребителей консультационных услуг пока не сложилось. Причиной этого во многом является неадекватное представление о том, что могут и чего не могут сделать консультанты, когда их имеет смысл приглашать и каковы необходимые условия успешного сотрудничества с консультантами.

Главная задача консультантов - оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем. Решить эту задачу они могут несколькими путями:

1. Найти проблему и предложить пути решения. В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема, но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения (экспертное консультирование, когда консультанты сами выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы).

2. Помочь клиенту самому найти проблему и определить пути ее решения. Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения проблемы до ее решения (процессное консультирование, т.е. консультирование в процессе управленческой деятельности клиента).

3. Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и впредь находить и решать свои проблемы, является сущностью обучающего консультирования. При этом подходе консультант не участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает клиента и проверяет правильность выполнения "домашнего задания". [15, с. 18-22]

На практике все три подхода зачастую пересекаются и взаимно дополняют друг друга. Акценты смещаются в зависимости от того, что больше всего необходимо клиенту: чтобы решение проблемы нашли за него, или чтобы ему помогли решить проблему, или же чтобы научили, как ее решать.

Способы отбора консультантов в России пока не так отработаны и формализованы, как в развитых странах. Обычно применяется метод, который можно было бы назвать методом интуитивно-случайного поиска.

Российский руководитель выбирает консультантов двумя способами:

1. Он интуитивно чувствует потребность в помощи при решении своих проблем и обращается к любым консультантам. Этот способ является наименее эффективным, так как в этом случае клиент не очень хорошо представляет себе, какую же помощь может он получить от консультанта. Обычно он просто предлагает консультанту выполнить за менеджера работу, которую он не смог выполнить сам, - найти инвестора, сбыть затоваренную продукцию и т.д.

2. Руководитель знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии (курсы повышения квалификации, конференции и т.д.), узнает об их деятельности из средств массовой информации или от своих коллег по отрасли или региону и, заинтересовавшись их работой, пробует проверить ее пользу на себе. Этот способ более плодотворен, поскольку клиент хотя бы приблизительно знает, чего можно ожидать от данного консультанта, но все равно случайность выбора при этом снижает его эффективность. Поэтому по мере развития рыночных отношений и роста квалификации российские менеджеры постепенно переходят к принятой в мире развернутой процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера. [там же]

Опыт работы показывает, что большинство российских менеджеров относятся к категории так называемых "трудных" клиентов, которых нелегко убедить в необходимости использовать консультантов.

К типичным суждениям "трудных" клиентов о консультантах можно отнести:

1. "Консультанты заинтересованы лишь в продаже своих услуг, а не в решении наших проблем".

2. "Консультанты не делают ничего, чтобы мы чувствовали свою важность для них. Они не интересуются нами и тем, как идут у нас дела. Мы видим их только тогда, когда они хотят нам что-то продать".

3. "Качество услуг консультантов обычно невысокое, и у нас не хватает времени на поиск качественного консультанта".

4. "Немного признаков того, что консультанты действительно прислушиваются к нам. Они предлагают нам решения, общие для всех. Мы же хотим обсуждать наши специфические проблемы".

5. "Мы не хотим разыгрывать "романы". У нас уже было много возможностей участвовать в различных ужинах и посещать презентации. Консультанты должны фокусироваться на полезном для нас, а не на том, чтобы стать нашими друзьями".

6. "Уровень их персонала - их проблема. Им нужно больше заниматься качеством. Мы скептически относимся к действиям их персонала, особенно младшего".[1, с. 200-203]

Из этих суждений можно сделать вывод о том, что российские клиенты прежде всего хотят, чтобы консультант "заработал" право сотрудничать с ними, доказав, что он может предложить что-то реальное для их бизнеса.

Консультанты используют следующие методы аргументации в пользу приобретения их услуг: количественная оценка эффекта консультирования; демонстрация экономии от сокращения затрат или превышения дополнительной прибыли стоимости услуг.

Исходя и сказанного выше, можно сформулировать случаи, когда нужно приглашать консультантов, - консультантов нужно приглашать тогда, когда имеется управленческая проблема, которую клиент хочет решить. Однако особо эффективным является участие консультанта в характерных ситуациях, приведенных ниже:

- когда проблема носит комплексный, системный характер. Если масштаб проблемы таков, что для ее решения необходимо осуществить радикальные комплексные преобразования в системе управления, принципах построения бизнеса, лучше всего пригласить сторонних экспертов, которые привнесут свежие идеи и предоставят необходимые трудовые ресурсы. Решение комплексных проблем обычно требует значительных трудовых затрат и специализированных знаний;

- когда проблема носит разовый, ситуационный характер. Если перед клиентом встала проблема, которая обусловлена стечением специфических обстоятельств и не носит повторяющегося, рутинного характера, а также требует оперативного решения, эффективнее не создавать внутренний организационный потенциал для ее решения, а осуществить разовое приглашение консультантов. Вместе с тем, не является эффективным приглашение консультантов для решения рутинных, повседневных задач, т.е. для осуществления текущей управленческой деятельности;

- Когда существуют расхождения во взглядах на проблему и пути ее решения внутри руководства клиента или между руководством и собственниками. В этой ситуации консультанты являются оптимальным независимым арбитром, способным объективно оценить проблему и предложить объективно обоснованные пути ее решения.

- когда решение проблемы может повлечь за собой серьезные последствия, в том числе стратегические, финансовые или социальные. Эта ситуация похожа на предыдущую, с той лишь особенностью, что в данном случае цена решения проблемы и связанная с этим ответственность достаточно высока. Поэтому руководству клиента может потребоваться независимое экспертное обоснование определения и решения проблемы. Иногда это является способом для клиента разделить с консультантом ответственность, не в части принятия решения, но в части его разработки. [там же]

Нет необходимости говорить о том, что приглашенный консультант должен быть добросовестным профессионалом - это обязательное условие. Однако существует ряд принципиальных факторов, обуславливающих успех взаимодействия клиента с консультантами:

1. Правильный подбор консультанта. Ни один консультант не может знать всего. Одни консультанты хороши для решения одних видов проблем, другие - для других. Поэтому правильный подбор консультанта под конкретную проблему является крайне важным моментом. При этом необходимо учитывать, что известное название не всегда гарантирует правильность подбора. Существует много узкоспециализированных и просто малоизвестных консультантов, о которых клиент не может знать, пока не столкнется с проблемой, требующей их участия. Главное здесь - оценить методологию и практический опыт, которые предлагает консультант для решения проблем клиента.

2. Коммуникация. Консультант с клиентом должны пользоваться сходным понятийным аппаратом или, иными словами, говорить на одном языке. В противном случае может возникнуть ситуация, когда консультант, пользуясь своим аналитическим инструментарием, сможет определить проблему и найти пути ее решения, а вот клиент может не понять рекомендаций консультанта. Поэтому необходимо заранее договориться о значении тех понятий и терминов, которыми пользуются и клиент, и консультант.

3. Уровень подготовки. Рекомендации приносят эффект, только будучи внедренными. Но для того, чтобы использовать рекомендации консультанта, клиенту порой необходимо обладать соответствующим минимальным уровнем подготовки. Точно так же, как внедрение даже детально расписанного технологического процесса требует определенного уровня технической подготовки, так и внедрение самых подробных управленческих рекомендаций требует определенного уровня управленческой подготовки. Если такая проблема возникла, необходимо принять дополнительные меры для обеспечения подобной подготовки.

4. Понимание целей и задач. Бывают ситуации, когда клиент неясно представляет, чего именно он хочет, но он твердо намерен этого добиться. Это обычно приводит к наиболее серьезным проблемам во взаимодействии клиента с консультантом. Поэтому необходимо совместными усилиями определиться с целями и задачами, и только затем приступать к работе.

Таким образом, следует отметить, что организациям самим учиться нужно в любом случае - знания никогда не помешают, даже если (можно сказать - особенно если) приглашены консультанты. Однако само обучение, без практического применения полученных знаний, мало чего стоит. При работе же с консультантами - независимо от того, в режиме какого именно консультирования ведется работа, - знания непосредственно воплощаются в практической деятельности, или, наоборот, приобретаются в процессе решения конкретных задач. В любом случае решение по первой части вопроса - приглашать или не приглашать консультантов - остается за клиентом.

Для обозначения действий по привлечению клиентов на стадии отбора консультантов применяется специальный термин "интейк" (от англ. intake - всасывание, вербовка, соблазнение). Во многих консультационных фирмах развитых стран существует специальная должность - менеджер по контактам с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентноориентированное консультирование, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консультационных услуг на рынок.

В развитых странах установлены специальные процедуры отбора консультантов клиентами. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких, как Европейский союз (ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также самими ассоциациями консультантов.

Обычно процедуры отбора консультанта включают следующие 3 стадии:

1. Предварительный отбор (лонг-листинг - long listing).

Рассмотрим некоторые особенности, связанные с привлечением консультанта. При возникновении проблем руководитель предприятия заинтересован в их решении максимально эффективным способом (для чего, собственно, и принимается решение о консультировании). Руководители следующего уровня, в чьем ведении находятся проблемные области, больше заинтересованы в решении проблем собственными силами. В консультанте они могут видеть не помощника, а конкурента (до того их квалификация не вызывала сомнений, а теперь будет с чем сравнивать). Вследствие этого, решение о привлечении консультанта часто встречает сопротивление на предприятии. И по той же причине делегировать выбор консультанта руководителям "проблемных областей" нецелесообразно.

На стадии лонг-листинга отбора клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть, прежде всего, включены консультанты по общему управлению - дженералисты). Для составления длинного списка используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах (в частности, в Европейский справочник-указатель консультантов включены и российские консультационные фирмы), в списках членов национальных ассоциаций консультантов, рекламных объявлениях, статьях в прессе, а также в справочниках общего характера (в России это "РАУ-пресс", "Золотые страницы", "WA-2 ежегодный регистр" "Адрес - Москва" и т.д.). Но все же выбор консультанта сопряжен с трудностями: если агентства еще занимаются продвижением своих услуг через публикацию рекламы (обычно от случая к случаю), то независимые консультанты практически никогда этого не делают. Реклама для продвижения консультирования малоэффективна. Не всегда справочники содержат информацию обо всех консультантах, создающаяся база данных ассоциации не полна. О консультантах обычно узнают через знакомых, из статей в экономических журналах, подготовленных с их участием, и из книг (правда, это редкость). Также используются письма-предложения, обычно отправляемые консультантами руководителям предприятий по факсу. Всякого рода публикации предпочтительнее для выбора, так как в них консультант обосновывает свое мнение по какой-либо проблеме. Можно сэкономить время на переговорах, не обращаясь к тем, чей подход изначально неприемлем для клиента.

2. Составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг - short-listing).

На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10-12 консультационных фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких. Отбор осуществляется, прежде всего, по объективным параметрам качества. На этой "квалификационной" стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консультационных фирм, включенных ранее в длинный список: "Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?", "Какие консультационные проекты они уже осуществили?", "Кто был их клиентами?", "Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?" и т.д.

Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консультационных фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

Вторым фактором отбора на этой стадии является местоположение: при прочих равных условиях в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, территориально близко расположенные к клиенту. В итоге клиент получает список из примерно одинаковых по объективным параметрам консультантов.

3. Окончательный выбор.

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консультационного проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Что "касается цены, то зарубежные специалисты по консультированию не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на консультационные услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене консультационных услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг.

В России в этом вопросе имеется определенная специфика. Цены услуг российских консультационных фирм пока ниже цен аналогичных услуг зарубежных консультантов, работающих в России. И хотя они быстро сближаются (4-5 лет назад они были в 10 раз ниже, а сейчас - лишь в 1,5-2 раза), разрыв все еще остается существенным. Однако качество услуг российских консультантов бывает не хуже, а часто лучше, чем у их зарубежных коллег. При таком несоответствии ценовой фактор при решении вопроса о выборе между зарубежными и российскими консультантами в пользу последних является значительным.

Подача предложений и их оценка могут осуществляться как в письменных, так и в устных формах контактов между клиентом и консультантом. При этом задача клиента - ответить не столько на вопрос: "Может ли консультант это сделать?" (поскольку на этот вопрос он в основном уже ответил на стадии шот-листинга), сколько на вопрос: "Хочет ли он работать именно с ним?". Как считает известный специалист по консультированию Д. Майстер, "в отличие от квалификационной стадии, которая изначально является рациональной, логической и основывается на фактах, стадия окончательного выбора в большей своей части интуитивна, личностна и основывается на впечатлении".

Условия выполнения задания, обсуждающиеся на переговорах, также косвенным образом характеризуют консультанта. Так, консультант предварительно объявляет стоимость любой работы по проекту. Исключение составляет режим консультирования и иногда сопровождения, для которых оговаривается повременная оплата.

Если задача многоэтапна и объем последующих этапов зависит от выполнения предыдущих (например, первым этапом идет разработка стратегий, следующим - оптимизация оргструктуры), то для первого этапа устанавливается определенная цена, а для последующих - вилка цен. Если консультант предлагает повременную оплату без установления сроков - это свидетельствует о непрофессионализме.

Наиболее результативным методом выбора является эксперимент. Консультант, отобранный с помощью интервью, приглашается для выполнения разовой работы, например для экспресс-диагностики (выработки первоначальных версий о проблемах).

Выводы консультанта рассматриваются руководителем вместе с исходными посылками. Если качество выполнения работы и возможность сотрудничества (о последнем руководитель уже получит примерное представление) будут оценены положительно, консультанта можно пригласить для выполнения полномасштабного проекта. К этому времени он адекватно определит объем и сложность задачи, что тоже является "плюсом".

При неудачном выборе консультанта для "экспериментального" задания, негативных последствий для предприятия практически не ощущается: консультант еще не произвел вмешательство. Стоимость эксперимента невысока. Для целей эксперимента не следует предлагать консультанту искусственно созданные или уже решенные проблемы. Профессионал моментально распознает "подделку", а его отношение к действительным проблемам предприятия "девальвируется". [8, с. 15-22]

Заключение

Объем российского рынка услуг по управленческому консультированию постоянно растет, и не зависит от кризисов. Этот факт говорит о том, что руководители наших предприятий начинают понимать значимость и важность принимаемых ими решений, поэтому, чувствуя в некоторых случаях свою несостоятельность, они все чаще доверяются профессионалам. Такая тенденция может только положительным образом влиять на состояние нашей экономики, способствуя переориентации, реорганизации предприятий, образованных еще в советские времена, или убыточных.

Однако, даже несмотря на положительные тенденции развития, Россия все еще значительно уступает развитым странам по объемам предоставления консультационных услуг. На сегодняшний день российский рынок услуг управленческого консультирования занял недостаточно прочные позиции на мировом рынке, и должно пройти еще много времени, прежде чем российские компании составят достойную конкуренцию западным на рыке управленческого консультирования.

При написании курсовой работы были рассмотрены теоретические аспекты управленческой консультационной деятельности, представлена ее общая характеристика и классификация, дающая представление о всей полноте процессов и сфер, затрагиваемых в управленческом консалтинге. Обоснована важность реализации «золотого правила консультирования», подразумевающего активное и взаимовыгодное взаимодействие консультанта и клиента, как необходимого фактора достижения положительного эффекта от процесса управленческой консультационной деятельности.

С учетом мирового экономического кризиса и, в следствие этого высокой лабильности внешней среды, приведены актуальные вопросы повышения эффективности деятельности предприятия через использование специальных методов управленческого консалтинга в кризисных ситуациях - сценарных методов. Сценарные методы позволяют сформулировать многовариантный набор альтернативных действий в различных ситуациях, в которых в будущем может оказаться организация.

В работе проведен обзорный анализ российского и мирового рынков управленческого консультирования, рассмотрены основные стадии их исторического развития, обозначены ключевые тенденции развития на современном этапе, выявлены характерные черты функционирования и наиболее значимые представители; представлен прогноз дальнейшего развития с учетом влияния мирового экономического кризиса.

Спроектирована управленческая ситуация, требующая вмешательства управленческого консультирования и разработано порядка двадцати рекомендаций и предложений по преодолению управленческих проблем в рассматриваемой организации.

Приведены авторские предложения по эффективному выбору консультанта для решения управленческих проблем в организации. Кроме того, представлены актуальные рекомендации по рассматриваемому вопросу Международного банка реконструкции и развития (Всемирного Банка) и Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР).

На основании изложенного, можно говорить о том, что цель курсовой работы достигнута, поставленные задачи решены.

Список использованных источников

1. Основы управленческого консультирования/ Н.О. Токмакова: Изд-во МЭСИ, Москва, 2002 г.

2. Управленческое консультирование. Введение в профессию/ Под ред. Милана Кубра: М., Планум, 2004 г.

3. Управленческое консультирование. Индустрия знаний, символический капитал или новая мода/ Под ред. Матиаса Киппинга и Ларса Энгвелла: М., Гуманитарный центр, 2008 г.

4. Консалтинг будущего: экспресс-курс/ Под ред. британской ассоциации бизнес-консалтинга: М., ФАИР-Пресс, 2004 г.

5. Консалтинг. Методы и средства/ Мел Зимбелмарн: Спб, Изд-во Питер, 2008 г.

6. Стратегия эффективного развития фирмы: учебник для ВУЗов / О.С. Сухарев: М., Экзамен, 2008 г.

7. Общий менеджмент / М.А. Федулова: Спб, ЭКО-Пресс, 2007 г.

8. Организация бизнес-консалтинга в коммерческих организациях/ Под ред. проф. К.М. Староверова: Петрозаводск, 2005 г.

9. Консалтинг или промышленный шпионаж?/ Г. Гардт: М., Велби, 2001 г.

10. Менеджмент-консалтинг/ Под ред. Михаэля Проуэла: М., Экономистъ, 2006 г.

11. Якокка Ли. Карьера менеджера / Пер с англ. - М., Прогресс, 1990г.

12. Практический курс бизнес-консалтинга / Д.В. Попов: М., Изд-во МГУ, 2005 г.

13. Формирование стратегии развития коммерческой организации/ Максимилиан Треверс: М-пресс, 2002 г.

14. Управленческое консультирование: методические указания / Минякова Т.Е.: УлГТУ, 2007 г.

15. Е.В. Квасенков Актуализация управленческого консультирования в условиях кризиса. Шестьдесят вторая научно-техническая конференция студентов, магистрантов и аспирантов высших учебных заведений с международным участием «Молодежь. Наука. Инновации - 2009». Ярославль: Тезисы докладов. Изд-во ЯГТУ, 2009 - 552 с.

16. Е.В. Квасенков, И.Г. Степанов Управленческое консультирование как основа принятия взвешенных решений в сфере инвестиционно-финансовой деятельности строительных предприятий Ярославской области. Шестьдесят четвертая научно-техническая конференция студентов, магистрантов и аспирантов высших учебных заведений с международным участием «Молодежь. Наука. Инновации - 2011». Ярославль: Тезисы докладов. Изд-во ЯГТУ, 2011 - 652 с.

17. Становление управленческого консультирования в России // журнал «Проблемы теории и практики управления» №3 1997 год.

18. Управленческое консультирование // «Экономика и жизнь» от 14 марта 2001 года.

19. Проблемы развития бизнес-консалтинга в России // «Российский экономический журнал», № 6, 2006 г.

Размещено на Allbest.ru