Процесс разработки и принятия управленческого решения в области корпоративной культуры организации (на примере ООО "Адидас")

Оценить корпоративную культуру означает соотнести её с оценочными критериями. Не существует таких абсолютных оценок, по которым организационная культура оценивается как «плохая» или «хорошая». Существуют только относительные критерии оценки. Также невозможно получить полное представление о корпоративной культуре организации, оценив её при помощи одного метода. Поскольку каждая методика обрисовывает корпоративную культуру с определённого ракурса.

Для оценки корпоративной культуры ООО «Адидас» будут использованы следующие методики:

- определение типа корпоративной культуры с использованием классификации Джеффри Зоненфельда;

- характеристика корпоративной культуры организации при помощи аспектов, выделенных Гертом Хофштеде;

- социометрический метод с использованием анкеты «Аспекты корпоративной культуры»;

Корпоративная культура в ООО «Адидас» сформирована должным образом. Это отражается в таких банальных вещах, как форма для персонала, общий стиль поведения, основанный на доверительном отношении друг к другу и взаимовыручке. Специфика корпоративной культуры здесь проявляется в отсутствии рамок между должностями в общении. То есть, менеджеры магазинов, прочий управляющий персонал общаются с коллегами по работе исключительно на «ты».

В соответствии с классификацией Джеффри Зоненфельда корпоративная культура ООО «Адидас» принадлежит к типу, который носит название «Клубная культура» (club), поскольку здесь имеет место командная работа. Повышение в должности получают только работники ООО «Адидас», при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно.

В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру ООО «Адидас» можно охарактеризовать следующим образом:

Аспект	Характеристика
Непринятие неопределённости	В ООО «Адидас» имеет место высокая степень непринятия неопределённости. Это объясняется желанием персонала работать в четких и ясных организационных структурах; невозможно нарушение правил.
Дистанция власти	В ООО «Адидас» преобладает низкая дистанция власти. Это выражается в следующем: принятие любого решения в организации возможно только после обсуждения с окружением; каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения; руководители и подчиненные общаются на «ты»; одинаковые правила для всех.
Индивидуализм - коллективизм	В данной организации наблюдается главным образом коллективизм. Это отражается в групповом принятии решений, организация сравнима с семьёй.
Мужественность - женственность	В ООО «Адидас» наблюдается проявление женственности, поскольку существует приятная спокойная рабочая атмосфера, низкий уровень стресса.

Ещё один метод, который использовался в ходе анализа корпоративной культуры ООО «Адидас», это социометрический метод, а именно опрос персонала с использованием теста «Аспекты корпоративной культуры» (приложение 3). В опросе приняли участие все без исключения сотрудники организации. Результаты опроса представлены графически в виде диаграмм (приложение 4).

Подводя итог, хотелось бы отметить, что ООО «Адидас» достойно выдерживает конкуренцию, привлекает всё больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. Но несмотря на такое положение вещей, корпоративная культура ООО «Адидас» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим некоторые из них:

- В организации присутствует ориентация, главным образом, на результат. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания сотрудникам ни одна компания не достигла успеха;

- сотрудникам выдаётся форма, она играет определённую роль в сплочении коллектива. Издаётся корпоративная пресса, посредством которой каждый сотрудник может поделиться опытом, высказать своё мнение. Это относится к числу положительных моментов, поскольку не каждая организация уделяет внимание мнению своих работников;

- ещё один негативный момент - нормы и правила, принятые в ООО «Адидас», навязаны руководством против воли сотрудников. Принятые нормы и правила направлены, прежде всего, на дисциплину и сосредоточение сотрудников на своей работе;

- ещё один недочёт - ритуалы (в частности, проведение торжественных событий) носят больше формализованный характер, не имеют своей целью укрепление корпоративного духа и поддержание корпоративной культуры организации;

- в ООО «Адидас» отсутствует слаженная команда, дружный коллектив;

- иерархия ценностей, разработанная руководством организации, адаптирована к экономическим условиям родной страны ООО «Адидас», Германии, и не имеет ничего общего с российской реальностью. Отсюда несовпадение интересов «чего хотят работники» и «что предлагает руководство».

В целом, корпоративная культура ООО «Адидас» определяется как сильная. В данной организации уделяется недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечёт за собой не соответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель - развитие, а оно не возможно без определённых инвестиций в персонал.

При анализе негативных моментов корпоративной культуры было решено использовать следующие направления её совершенствования:

- создание эффективной команды через совершенствование личности руководителя;

- совершенствование иерархии ценностей работников.

3. Основные направления совершенствования корпоративной культуры организации ООО «Адидас»

3.1 Процедура создания рабочей команды организации

В ходе анализа корпоративной культуры ООО «Адидас» был выявлен ряд недостатков, среди которых - отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочёт может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:

- упразднение норм трудового дня, согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов. Это позволит коллегам получше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, поскольку сотрудники получше узнают характер друг друга, соответственно, будет ясно трудовое поведение, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику;

- руководству следует позволить развиваться в коллективе своим традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли. Выработка совместных ритуалов повысит сплочённость в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению тех или иных правил повысит самостоятельность и самобытность коллектива. Для ООО «Адидас» это является необходимым, поскольку в коллективе присутствует слепое следование пожеланиям начальства, что, в свою очередь, не позволяет проявлять сотрудникам инициативу и тормозит развитие компании, а это, как было сказано выше, является основной тактической ценностью;

- Также для повышения слаженности коллектива необходимо создать рабочую команду посредством влияния на коллектив личности руководителя.

Из всех существующих типов команд, был выбран самый подходящий для ООО «Адидас» тип - рабочая команда (исполнительская). Рабочие команды поставляют продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта.

Невозможно перестроить уже сложившуюся корпоративную культуру, но всё же хотелось бы дать следующие рекомендации для исправления ситуации в организации:

- общая миссия и цели компании должны быть известны каждому сотруднику компании. Это обеспечит чувство приверженности компании у работников, осознание общего дела, общей цели;

- обеспечить сотрудникам прохождение командообразующего тренинга. Примерный план тренинга будет выглядеть следующим образом:

Целевая аудитория: сотрудники магазина обоих смен, все, кроме менеджера магазина.

Цель мероприятия:

- формирование оперативных команд, сплочение сотрудников внутри отдельно взятого магазина с целью повышения работоспособности в системе всей компании;

- сплочение коллектива с целью улучшения коммуникационной системы, улучшение психологического климата и соотнесение собственных целей с общими целями компании, а также стабилизации корпоративной культуры и поддержание её на необходимом уровне.

Задачи:

- стимулировать осознание взаимосвязи в достижении целей и задач ООО «Адидас»;

- усилить креативность;

- проявить и разрешить межличностные конфликты;

- улучшить психологический климат внутри отдельно взятого магазина;

- повысить работоспособность и дисциплину;

- устранить барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшить искажение информации;

- улучшить личные взаимоотношения;

- создать мотивацию к обучению и развитию применительно к целям и задачам компании.

Методическое обеспечение:

Тренинг проходит в интерактивном режиме и включает: ролевые игры, дискуссии, индивидуальные задания, работу в малых группах, решением актуальных ситуационных задач.

Время и место проведения:

Для того, чтобы замотивировать сотрудников на прохождение данного тренинга, местом его проведения решено сделать турбазу, вдали от города. Данный тренинг будет проходить 12 часов, займёт полностью один день. Для того, чтобы организация не понесла никаких убытков, решено проводить тренинг посменно. График работы сотрудников 2/2 или 3/3, это позволит вывезти сотрудников без отрыва от своих обязанностей, в выходной день.

Тренерская команда:

С ролью тренера отлично справится менеджер магазина, поскольку каждый менеджер в ООО «Адидас» перед трудоустройством проходит обучение в специальной школе менеджмента ООО «Адидас», на базе собственного корпоративного института. Свидетельством этому является диплом, выдаваемый каждому менеджеру после прохождения программы обучения.

Примерная программа тренинга представлена в приложении 5.

Тренинг командообразования следует проводить с периодичностью в 6-8 месяцев. Новым сотрудникам это поможет влиться в коллектив, сотрудникам, проходящим данный тренинг не в первый раз - закрепить результат проведения программы.

Организация данного тренинга в ООО «Адидас» повлечёт за собой следующие примерные затраты, представленные на рисунке 11.

Стоит отметить, что затраты на тренинг составляют в среднем 0,16% от прибыли ООО «Адидас». Исходя из этого можно сказать, что затраты ничтожные по сравнению с предполагаемым эффектом от проведения тренинга.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что при таких малых затратах для ООО «Адидас», при внедрении программы командообразования компания получит ряд положительных результатов:

- усиление креативности в области командных взаимодействий;

- формирование понимания общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников;

- осознание взаимозависимости в достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников;

- улучшение психологического климата;

- повышение работоспособности и дисциплины;

- усиление лояльности сотрудников;

- устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации;

- улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками;

- проявление и разрешение конфликтных ситуаций;

- появление новых форм мотивации персонала;

- применение полученных в ходе прохождения тренинга навыков на практике.

3.2 Совершенствование иерархии ценностей работников ООО «Адидас»

Одним из направлений совершенствования корпоративной культуры ООО «Адидас» является совершенствование иерархии ценностей, присущей коллективу данной организации, как следствие, информирование руководства организации об изменениях в ценностных ориентирах сотрудников, с целью удовлетворения высшей ценности работников, коей является оплата труда сотрудников.

Для поддержания данной иерархии ценностей предлагается проведение следующих мероприятий:

Как выяснилось, превалирующая ценность сотрудников - размер оплаты труда. Для поддержания данной ценности руководству следует обеспечить своевременное и стабильное вознаграждение работников за их труд. В качестве дополнительной мотивации следует ввести практику личных продаж. В данном случае заработок сотрудников будет напрямую зависеть от результатов их деятельности Личные продажи рассчитываются для продавцов-кассиров, поскольку они являются работниками полного дня. Данный метод расчёта заработной платы недопустим для потаймеров, поскольку их заработок зависит от количества отработанных часов и они играют роль усиления. Также личные продажи не влияют на заработок прочих сотрудников, поскольку они в продажах не участвуют вовсе. При внедрении практики личных продаж, оплата труда каждого работника будет включать в себя оклад и премиальную часть. Премиальная часть будет рассчитываться следующим образом:

В зависимости от выручки по итогам месяца каждый магазин получает индивидуальный фонд. Зависимость размера премиального фонда от размера выручки представлена 13.

Размер выручки, тыс. руб.	Часть выручки, определяющий размер индивидуального премиального фонда, %
1	2
Менее 500	1
от 500 до 1000	1,5
от 1000 до 1250	2
от 1250 до 1500	2,5
от 1500 до 1750	3
от 1750 до 2000	3,5
от 2000 до 2500	4
от 2500 до 3000	4,5
от 3000 до 3500	5
свыше 3500	5,5

Принимая во внимание данную зависимость, можно привести следующий пример:

В апреле 2010 года выручка магазина составила 2 235 600 рублей. Исходя из данных, приведенных в таблице, рассчитаем премиальный фонд: 2 235 600*4%=89 424 рублей. Таков размер индивидуального премиального фонда магазина.

Далее определяется индивидуальный вклад каждого работника при помощи определения суммы выручки, сделанной непосредственно этим работником. Например, из 2 235 600 рублей выручки магазина, 332 900 рублей заработаны продавцом-кассиром №1, 128 700 - продавцом-кассиром №2. Исходя из этого, процент их личного вклада в результат деятельности компании будет 14,9% и 5,75% соответственно для продавца-кассира №1 и №2.

В соответствии с процентом, определяющим размер индивидуального вклада, рассчитывается часть премиального фонда, которую получит сотрудник за свой труд помимо окладной части. Соответственно, размер премии составит:

Таким образом, организация приобретает сразу 2 положительных момента - во-первых, сотрудники помимо оклада имеют премиальную часть, увеличивается размер оплаты труда, во-вторых, организация снимает с себя ответственность за размер оплаты труда. Также ввиду практики подобной мотивации труда увеличивается прибыль каждого отдельно взятого магазина.

Следующая ценность, которую отметили работники, - это справедливость оценки труда со стороны руководителя. В ООО «Адидас» средний уровень справедливости оценки труда со стороны руководителя. Для исправления данной ситуации рекомендуется увеличить значимость книги жалоб и предложений в каждом магазине. Говоря иначе, каждая благодарственная запись в данной книге должна поощряться благодарностью сотрудника от руководства, соответствующей записью в книге. Не стоит по каким-либо другим причинам выделять того или иного сотрудника. Это может вызвать недовольство со стороны его коллег. Также следует ввести чёткую регламентацию поощрений сотрудников, за что, в каком размере и при каких обстоятельствах сотруднику выдаётся премия, объявляется благодарность и т.д.

Третье место, по результатам опроса, занимает стабильность рабочего места и перспектива карьерного роста.

В каждой организации есть сотрудники, стремящиеся к карьерному росту и сотрудники, которые боятся перемен и никуда со своей должности уходить не желают. В ООО «Адидас» перспектива карьерного роста не является основной целью сотрудников, соответственно, при освободившейся вакансии, организация тратит дополнительные средства на поиск и найм нового сотрудника. Налицо невозможность вырастить профессионала в рамках своего коллектива, по причине низкой мотивации на карьерный рост и нежелание сотрудников что-либо менять в своей работе. Повлиять на сложившуюся ситуацию можно двумя способами:

- смириться с пассивностью сотрудников, затрачивая огромные средства на поиск кандидатов на вакантную должность;

- замотивировать сотрудников путём представления преимуществ, которыми обладает повышение в должности. На практике это выражается в объявлениях перед всем коллективом о вакантной должности, об условиях работы, о преимуществах данного рабочего места. Не забывая упомянуть о том, что каждый сотрудник может попробовать себя в качестве кандидата на должность.

Предпоследнее место среди ценностей, по мнению работников, занимает возможность участия сотрудников в принятии решений.

Этот аспект характеризует работников ООО «Адидас» как беспрекословных подчинённых, которым не важно своё участие, своё мнение в ходе работы. В свою очередь, руководство ООО «Адидас» вольно вершить полный произвол, не спрашивая точки зрения сотрудников, управлять организацией без учёта интересов людей, работающих в ней, поскольку сотрудники сами не заинтересованы в участии в управлении компанией.

Наконец, последнее место сотрудники присвоили такой ценности, как интересная работа. Что не удивительно, если учесть, что на первом месте расположился уровень заработной платы. Грубо говоря, сотрудникам абсолютно всё равно, какой характер носит их труд, лишь бы за это хорошо платили.Руководству хотелось бы порекомендовать не акцентировать внимание на степени интересности работы для сотрудников. Любые затраты, усилия будут бесполезными, поскольку сотрудникам не важно, так ли интересна их работа.

Подводя итог, хотелось бы сказать, что созданная система ценностей позволит наладить отношение сотрудников к своему труду, устранит непонимание между подчинёнными и руководством, следовательно, повысит сплочённость коллектива, что обеспечит поддержание корпоративной культуры на необходимом уровне. При минимальных затратах организация сможет наладить доверительные отношения со своими работниками, что поспособствует стабилизации корпоративного духа в организации. Цели организации и цели сотрудников будут совпадать, разногласия сведутся к минимуму.

Итак, для совершенствования корпоративной культуры ООО «Адидас» были внесены следующие предложения:

- Создание эффективной команды;

- совершенствование иерархии ценностей работников.

Для большего эффекта для коллектива ООО «Адидас» желательно провести все вышеперечисленные мероприятия. По возможности с наименьшей периодичностью, для большего закрепления эффекта для сотрудников.

Предполагаемый максимальный период реализации программы мероприятий - 6 месяцев, лица ответственные за их проведение - менеджер отдельно взятого магазина, супервайзеры торгового персонала. Наглядно предложенные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры можно представить в виде таблицы (рисунок 14).

Мероприятие	Срок реализации	Ожидаемый эффект
Создание эффективной команды	3 месяца	- в организации будет иметь место формирование оперативных команд, как следствие, сплочение сотрудников внутри отдельно взятого магазина; - появится сплочение коллектива с целью улучшения коммуникационной системы, улучшения психологического климата; - состоится соотнесение своих целей с общими целями компании; - стабилизируется корпоративная культура, будет возможным поддержание её на необходимом уровне.
Совершенствование иерархии ценностей работников	6 месяцев	- наладится отношение сотрудников к своему труду, что повысит производительность в среднем на 5%

Исходя из данных, представлены в таблице, можно сделать следующие выводы:

- по истечении 6 месяцев ООО «Адидас» получит профиль, корпоративной культуры, необходимой для достижения своих стратегических целей. Увеличится ориентация организации на сотрудников, коллектив будет сплочённым, готовый к развитию;

- каждое из мероприятий является минимальным по затратности, в сравнении с чистой прибыль, которую ежегодно получает ООО «Адидас» в ходе своей деятельности;

- направленность каждого мероприятия представляет собой сплочение коллектива, обеспеченность хорошими трудовыми условиями работников, что положительно повлияет на деятельность компании, поскольку налицо внимание к человеческому фактору;

- в направлении создания эффективной команды, прохождение командообразующего тренинга является систематической процедурой, которая должна проводиться каждые 6-8 месяцев;

Эффект от внедрения перечисленных мероприятий будет, главным образом, качественным. То есть, повысится значение именно качественных показателей корпоративной культуры, таких как:

- доминантные характеристики.

У работников появится чёткое определение миссии, цели организации, обеспечится гарантированная информированность сотрудников о данных характеристиках ООО «Адидас»;

- стиль лидерства.

Ориентация организации будет направлена на человеческий фактор, не забывая об увеличении прибыли. Будет восстановлено равновесие, столь необходимое в поддержании корпоративной культуры организации;

- управление наёмными работниками.

Как уже было отмечено выше, организация приобретёт нацеленность на результат через человеческий фактор. Отсюда - разумное управление работниками, сбалансированная система поощрения и наказания, что повлечёт за собой заинтересованность работниками собственным трудом, повысит мотивацию, желание стараться, выкладываться на благо ООО «Адидас»;

- критерии успеха организации.

Основными критериями успеха организации станут критерии достижения целей своими сотрудниками. Повышение в должности, успехи в профессиональном обучении, успешная инновационная деятельность на пользу своей организации - вот, что позволит в полной мере оценить успешность деятельности ООО «Адидас», а не количество получаемой прибыли.

Заключение

Корпоративная культура - это основной компонент в выполнении миссии организации и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.

Анализ приведенных определений корпоративной культуры позволяет выявить ряд компонентов, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

- Корпоративная культура - это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации;

- система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде

- система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства.

Можно отметить, насколько богата типология корпоративной культуры, насколько разносторонне само понятие, поскольку ранжировать его можно по разным признакам. Также видно, насколько важна единая корпоративная культура для отдельно взятой компании.

Также, если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки эффективности корпоративной культуры, самые распространенные из них:

- описание элементов корпоративной культуры по Ю. Г. Одегову;

- метод системного анализа;

- статистические методы (включают в себя: нормативный метод, сравнительный метод, метод отслеживания изменений по схеме «было - стало - должно быть», метод случайной оценки, конструктивно-критический метод);

- методы опроса;

- социометрические методы;

- разработка рамочных конструкций (методика К. Камерон и Р. Куинна, методика Т. Дила и А. Кеннеди, методика Г. Хофштеде.);

- разработка критериев оценки.

В ходе исследования, в корпоративной культуре ООО «Адидас» был выявлен ряд положительных и отрицательных моментов. Основные из них:

- в ООО «Адидас» присутствует, главным образом, ориентация на результат, не уделяется достаточное внимание человеческому фактору;

- коммуникационные связи носят формальный характер;

- нормы и правила, принятые в ООО «Адидас» навязаны руководством, а не выработаны коллективом;

- ритуалы и традиции носят также формализованный характер;

Для устранения перечисленных недостатков был предложен ряд мероприятий, среди которых:

- создание эффективной команды;

- разработка и внедрение корпоративного кодекса;

- совершенствование иерархии ценностей работников.

В целом стремление к совершенствованию должно быть направленно на вытеснение корпоративной культуры организации ООО «Адидас», ориентированной исключительно на соблюдение правил, и извлечение прибыли, и замену ее корпоративной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов.

Список использованных источников и литературы

Неопубликованные

1.1.1. Устав общества с ограниченной ответственностью (ООО) «Адидас», утверждённый 29.05.2006.

1.1.2. Структура и штатный состав общества с ограниченной ответственностью (ООО) «Адидас», утверждённая 25.09.2008.

Опубликованные

1.2.1. Калюжнов, Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ 2009. - №4. - 207с.

1.2.2. Изотов, В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования / В.Изотов // Работа и зарплата - 2006. - № 4. - 58с.

1.2.3. Третникова, И.Ю. Культурные традиции организаций / И.Ю.Третникова Управление компанией - 2007. - № 2. - 64с.

Литература

2.1. Герасимов, Б.Н., Чуриков, Ю.В. Управленческие решения: Учебное пособие / Б.Н.Герасимов, Ю.В.Чуриков - Самара: МГПУ, 2007. 306с.

2.1. Балдин, К.В. Риск-менеджмент / К.В.Балдин. - Эксмо, 2006. - 386с.

2.3. Поляков, А.Ф., Афоничкин, А.И., Гуськова, Н.Д. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.Ф.Поляков, А.И.Афоничкин., Н.Д.Гуськова - под ред. Афоничкина А. И. Питер 2007. - 528с.

2.4. Хорин, А.Н., Керимов, В.Э. Технологии принятия управленческих решений в условиях определенности, неопределенности и риска: Учебное пособие / А.Н.Хорин, В.Э.Керимов - Эксмо, 2006. - 368с.

2.5. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник / Б.Г.Литвак - Дело, 2006. - 298с.

2.6. Карданская, Н.Л. Управленческие решения: Учебник / Н.Л.Карданская - ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 408с.

2.7. Говард, Бехар. Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks / Говард Бехар. -Альпина Бизнес Букс, 2008. - 186с.

2.8. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом \ С.В.Василенко - М.: Дашков и К?, 2009. - 136с.

2.9. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика / Э.А.Капитонов - Альфа-пресс, 2005. - 352с.

2.10. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого - акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации. Учебное пособие / И.А.Смирнова - КДУ, 2009. - 358с.

2.11. Камерон, К.С., Куинн, Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. / К.С.Камерон, Р.Э.Куинн - Питер, 2001 - 311с.: - Пер. изд.: Diagnosing and changing organizational culture/Cameron K.S., Quinn R.E. - Reading et al., 1999.

3. Электронные информационнные ресурсы

3.1.Официальный сайт ООО «Адидас» [Электронный ресурc]. Адрес в

Приложение 1

Модель принятия управленческого решения

Приложение 2

Организационная структура ООО «Адидас»

Приложение 3

Тест «Аспекты корпоративной культуры»

1. Сколько времени вы работаете в данной организации?

а) менее полугода

б) от 0,5 года до 2 лет

в) от 2 до 5 лет

г) более 5 лет

2. Как Вы нашли эту вакансию?

а) По объявлению в газете

б) По рекомендациям знакомых

в) По направлению Государственной службы занятости

г) Обратившись в отдел кадров

д) По направлению частного агентства по трудоустройству

е) Другое

3. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) Да

б) Нет

4. Для Вас корпоративная культура - это:

а) Совместный отдых с руководством

б) Социальная помощь в фирме

в) Наличие знаков Вашей фирмы

г) Комплекс традиций и обрядов

д) Другое

5. Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

6. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

7. Какого рода?

а) Юбилей работников

б) Экскурсии

в) Спортивные соревнования

г) Выезды на природу

д) Другое

8. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею

б) Смутно

в) Не представляю

9. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

10. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) Из беседы с руководителем

б) Из документов

в) Из бесед с коллегами

г) Нет информации

д) Из других источников

11. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно

б) Смутно

в) Не представляю

12. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно

б) Смутно

в) Не представляю

13. Какие из перечисленных ценностей являются в вашей организации основными?

а) интересная работа

б) справедливость оценки труда со стороны руководства

в) возможность участия сотрудников в принятии решений

г) стабильность рабочего места и перспектива роста

д) размер заработной платы

14. По вашему мнению, соответствуют ли данные ценности потребностям

сотрудников?

а) да

б) нет

в) не понимаю, о чём вы

15. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют

друг с другом?

а) очень важно

б) не очень важно

16. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по

службе?

а) очень важно

б) не очень важно

17. Сколько еще вы хотите проработать на данной организации?

a) долго

б) недолго

18. Позволяет ли ваша работа иметь достаточное время для личной и семейной

жизни?

а) да

б) нет