Рекомендации по совершенствованию процесса продажи оконных конструкций компании ООО "Стеклодом"

· Ожидание очереди

· Расчет времени такта

Лишняя транспортировка и перемещения;

· Отправка ненужных документов;

· Регистрация документов

· 5S;

· Создание системы единого документооборота

Излишняя обработка;

· Дублирование отчетов;

· Повторный ввод данных

· Визуальный контроль;

· Отслеживание документов

Избыток запасов

· Документы, ожидающие подписи;

· Устаревшие документы

· Система электронной подписи;

· Создание системы единого документооборота

Лишние передвижения

· Проход к оборудованию (копир, факс и пр.);

· Заказ канцелярских товаров

· Диаграмма спагетти;

· Канбан

Дефекты;

· Ошибки при вводе данных;

· Получение некорректной информации;

· Передача неполной информации на следующий этап

· Средства предупреждения об ошибках «дзидока», «пока-ёкэ».

Нереализованный творческий потенциал сотрудников.

· Неравномерное распределение рабочей нагрузки;

· Недостаточная оценка профессиональных возможностей сотрудников

· Учет рабочих процессов;

· Проведение организационных совещаний

Для обнаружения и устранения потерь в рамках концепции бережливого производства используется ряд инструментов. На начальном этапе инструмент SIPOC позволяет ограничить рамками оптимизируемый процесс и графически представить поток создания ценности. [Джордж, 2005, с. 170] Более детальное представление о потоке создания ценности можно получить из карты потока создания ценности (Value stream map, VSM) [Ротер, Шук, 2005, с. 19] Карта VSM иллюстрирует последовательность создания ценности VSM в ее текущем состоянии (модели As-Is) и позволяет обнаружить источники потерь. Следующим этапом после выявления областей для оптимизации является выстраивание будущей оптимизированной VSM (модели To-Be). [Abdulmalek, 2007]

Для изучения затрат рабочего времени на выполнение операций используются такие инструменты как Хронометраж рабочего времени и Фотография рабочего дня. [Герасина, 2010, с. 94] Данные процедуры направлены на описание рабочей системы, технологий производства, описание метода и условий труда, с целью определения фактического времени на прохождение отдельных этапов рабочего процесса.

Для выявления потерь, связанных с излишними перемещениями рекомендовано использовать Диаграмму спагетти. Данный метод визуализации позволяет создать план каждого рабочего места, на котором будут отражена последовательность и направленность движений при выполнении конкретной работы. [Штайн, 2014, с. 79]

Одним из инструментов для устранения потерь является визуализация - это любое средство, которое информируют о том, как должна выполняться работа. Например, такое размещение инструментов, деталей или последовательность действий, при которой с первого взгляда можно понять состояние системы - норма или отклонение. [Штайн, 2014, с. 83]

Для предотвращения возникновения ошибок служит механизм «пока-ёкэ» («Poka-yoke»). Возникновение брака является достаточно распространенным видом потери для множества организаций, поэтому очень важно своевременно обнаружить и устранить. Использование различных средств визуального контроля защищают продукт от появления дефектов. [Ohno, 1988, p. 122]

Широко распространенный инструмент 5S обеспечивает порядок и безопасности на рабочем месте. [Фабрицио, Тэппинг, 2008, с. 10]Система 5S предполагает следующие принципы: сортировка, соблюдение порядка, содержание чистоты, стандартизация, сохранении достигнутого. Соблюдение данных принципов создает условия, в которых работники не отвлекаются от основных обязанностей на ненужные операции. [Hirano, 1995]

Расчет времени такта показывает скорость, с которой должен идти процесс для удовлетворения потребительского спроса. Также используя данный инструмент, становится возможным установить стандартный темп работы, опираясь на который сотрудники смогут рационально планировать свое время. [Тэппинг, 2009, с. 146]

Для устранения потерь от ожидания и излишних запасов в концепции бережливого производства используется система Канбан, которая позволяет создать вытягивающую систему и обеспечить бесперебойное функционирование системы. В качестве сигнала о необходимости в пополнении запасами может выступать карточка, бирка или любое другое уведомление. [Лайкер, 2005, с. 149]

Популярность концепции обусловлена существенными отличиями от вышеописанных методик совершенствования бизнес-процессов. Концепция бережливого обеспечения позволяет компании добиться повышения качества производимых товаров и услуг, снизить длительность производственного цикла, более эффективно использовать человеческий капитал, и в конечном итоге повысить удовлетворенность потребителей за счет выявления и устранения потерь. В традиционных методах наблюдается направленность на достижение экономического эффекта, сокращение потерь происходит в качестве результата, а не цели. В свою очередь концепция бережливого обеспечения нацелена на удовлетворение потребностей покупателей за счет устранения потерь, а экономический эффект от внедренных изменений уже второстепенный результат. Отличительной чертой Бережливого Мышления является направленность не только на конечного потребителя, но и на внутреннего - работников компании. Следовательно, данная концепция учитывает одновременно факторы и внешней и внутренней среды.

Более того, концепция Бережливого Производства охватывает все уровни цепочки создания ценности: межорганизационный уровень, уровень организации, уровень процессов, уровень операций. [ГОСТ Р 56020 - 2014 14]

На уровне процессов организации концепция Бережливого Производства включает:

· интегрирование процесса в поток создания ценности для конечного потребителя;

· определение процесса, как потока создания ценности для потребителя внутри организации и использование принципа вытягивания для выполнения заказа;

· выявление необходимых материальных и информационных потоков на протяжении всей цепи создания ценности;

· определение последовательности этапов в процессе оптимизации потока создания ценности.

Концепция бережливого производства уделяет особое внимание не только результатам, но возможности совершенствования процессов и увеличению их показателей (производительность, скорость, эффективность использования ресурсов).

Следование основным принципам бережливого потребления, выявление потерь и применение инструментов для создания бережливого обеспечения позволит предприятию получить следующие преимущества:

· сведение к минимуму работы по хранению и содержанию запасов;

· устранение узких мест, где время на выполнение одной операции затрудняет пропускную способность всего процесса;

· соблюдение предпочтений покупателей в отношении качества, сроков, количестве и затратах;

· устранение бесполезных действий, не приносящих пользу для потребителей.

Очевидно, что применение принципов Бережливого производства для выстраивания системы Бережливого обеспечения приносит большие выгоды для предприятия. Однако для осуществления таких изменений требуются большие усилия со стороны менеджеров компании, а также желание и осознание необходимости со стороны сотрудников.

В первую очередь, собираясь выстраивать систему Бережливого обеспечения необходимо услышать клиента, понять, в чем для него заключается ценность. А затем, сосредоточиться на обеспечении потребностей заказчика путем анализа процессов, ликвидации потерь и улучшения качества предоставляемой продукции и услуг. Тем не менее, предоставление услуг принципиально двустороннее взаимодействие, как потребитель, так и поставщик вносят свой вклад в создание добавленной стоимости, потребитель - четко объясняя свои потребности, а поставщик, удовлетворяя эти потребности. Таким образом, для поиска пути совершенствования в первую очередь необходимо обратиться к потребителям процесса и проанализировать причины неудовлетворенности предоставленными услугами и товарами.

Итак, концепция Бережливого Обеспечения дает возможность, с одной стороны, стать лучше, быстрее, работать с узкоспециализированными и мотивированными партнерами в цепи поставок. С другой стороны, получить возможность проникнуть на более глубокий уровень во взаимодействии с клиентами и выявить истинную причину неудовлетворенных потребностей. Именно объединив эти две возможности вместе, организация получит более динамичный процесс Бережливого Обеспечения, который представлен Womack и Jones. [Вумек, Джонс, 2014]

Вывод

Итак, в первой главе была рассмотрена сущность, и были определены основные элементы и понятия процессного подхода. Также были описаны основные методы моделирования и описания бизнес-процессов. Затем были представлены основные методы анализа процесса, а после изложены различные методы, направленные на совершенствование бизнес процессов. Также в данной главе описаны методы и принципы концепции Бережливого Мышления и обоснована целесообразность использования концепции для совершенствования бизнес-процессов.

Сформированная в первой главе информация является теоретической базой для проведения исследовательской части работы. Описанные инструменты и элементы процессного подхода, методы и принципы Бережливого Мышления будут применены для моделирования, описания и анализа бизнес-процесса продаж оконных конструкций компании ООО «Стеклодом».

Глава 2. Описание, моделирование и анализ бизнес-процессов компании «Стеклодом»

2.1. Описание операционной деятельности компании и предпосылки анализа

Стеклопакет - одна из самых практичных и удачных разработок в оконном мире, которая включает в себя массу положительных свойств в эксплуатации. Стеклопакеты применяются повсеместно и в Перми в том числе. На сегодняшний день Пермский рынок пластиковых окон представлен по меньшей мере 35 компаниями, занимающимися производством, продажей и установкой окон. Помимо установки оконных пакетов некоторые компании предоставляют различные услуги: например, создание подоконников, жалюзи, потолков и прочие.

Одним из лидеров пермского рынка остекления является компания «СтеклоДом». Организация начала свою деятельность в 2002 году, первый первый заказ по изготовлению и монтажу оконной конструкции был выполнен в марте 2003года в Перми. Продажа продукции осуществляется через фирменные магазины «СтеклоДом», первоначально компания насчитывала 5 офисов продаж. Компания активно развивается, продукция пользуется спросом среди покупателей, поэтому в 2007 году «СтеклоДом» выходит на федеральный уровень и открывает офисы продаж в г. Екатеринбург. На сегодняшний день функционируют 43 офиса по обслуживанию клиентов в Пермском крае и 32 офиса продаж в Екатеринбурге.

Помимо развития сети офисов продаж предприятие запустило интернет-магазин пластиковых окон в 2014 году и интернет-магазин натяжных потолков в 2015 году. Благодаря новому сервису, не выходя из дома, клиенты могут ознакомиться с продукцией, самостоятельно выбрать дизайн, указав точные размеры сконструировать макет окна или потолка,

вызвать замерщика и узнать точную стоимость заказа на сайте «Стеклодом».

На начальном этапе развития изготовление и установка пластиковых окон было ключевым направлением деятельности компании. Стремительное развитие компании, профессионализм сотрудников и мощная производственная база позволили компании со временем расширить линейку предлагаемой продукции. В 2006г. появляется направление стальные двери. В 2009г. компания начинает производство мебели по направлениям кухонный гарнитур, детская спальня, шкафы-купе, прихожие. Натяжные потолки появляются в 2013г. В начале 2015 года начинаются продажи межкомнатных дверей. В настоящее время компания предлагает разнообразную продукцию, включая оконные конструкции, двери, натяжные потолки, мебель, а также услуги ремонта и страхования. В каждом из 43 офисов в Перми представлены окна, двери и потолки, и 22 офиса из 43 имеют отдел, представляющий двери.

Для того, чтобы получить общее представление о содержании и взаимодействии операционного менеджмента следует воспользоваться моделью «5Р» (5Ps of operational management). Рис. 8. [Стерлигова, 2009, с. 11]

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.8. Модель 5Р операционного менеджмента

В соответствии концепцией операционный менеджмент состоит из пяти частей:

1. Plants - предприятия, производящие продукцию или оказывающие услуги;

2. Parts - продукты и услуги;

3. Planning and Control Systems - системы, отвечающие за управление, планирование, организацию, контроль и регулирование деятельности.

4. Processes - проектирование бизнес-процессов;

5. People - персонал, выполняющий отдельные операции;

Plants (предприятия/ подразделения)

Благодаря высокотехнологичной производственной базе Компания «Стеклодом» самостоятельно осуществляет весь цикл - изготовление, доставку, монтаж, гарантийное и постгарантийное обслуживание своей продукции.

Основным считается производство ПВХ конструкций, которое было запущено в 2003 году. В 2006 году был введен в эксплуатацию цех по производству металлоконструкций. В 2009 году в связи с открытием направления «Мебель» был введен в эксплуатацию мебельный цех. В 2013 году открыто собственное производство натяжных потолков. В настоящее время все четыре цеха работают на полную мощность и обеспечивают заказы сразу в нескольких городах. На производственных площадях холдинга, которые составляют свыше 10 тыс. кв.м., в посменном режиме трудятся более 700 квалифицированных сотрудников.

На текущий момент производство включает в себя автоматизированные линии по цехам: стекольному, натяжных потолков, цеху ПВХ, мебельному, металлоцеху. В каждом цехе возможно изготовление стандартных и нестандартных изделий, что позволяет компании обеспечить разнообразный спрос клиентов.

Практически всё производство автоматизировано. Парк оборудования компании включает в себя современные комплексы для производства конструкций из ПВХ и стеклопакетов от мировых производителей, таких как MURAT, FIMTEC, LISEK. В цехах действует и соблюдается система обеспечения производственной безопасности. Сотрудники снабжены спецодеждой, индивидуальными средствами защиты, аттестованы на предмет знания и соблюдения техники безопасности. [Официальный сайт ООО «Стеклодом»]

Parts (продукты/ услуги)

На протяжении 14 лет организация прошла сложный путь от изготовления окон до расширенной линейки производимой продукции. В настоящее время компания предлагает широкий ассортимент изготавливаемой продукции, которая включает:

· окна, балконы, лоджии, рулонные шторы и жалюзи, офисные перегородки;

· стальные, межкомнатные, пластиковые и алюминиевые двери;

· кухни, шкафы-купе, мебель для детских комнат, прихожие;

· натяжные потолки;

· услуги ремонта окон и дверей;

· услуги страхования имущества.

Продукция «Стеклодом» изготавливается с использованием разнообразных материалов и новейших технологий, и соответствует современным стандартам качества. В 2014 г. продукция компании была подвергнута испытаниям на качество и в результате организация получила свидетельство, подтверждающее соответствие производимой продукции требованиям стандартов ГОСТ23166-99 и ГОСТ 30674-99. [Официальный сайт ООО «Стеклодом»]

Planning (системы управления и планирования)

На предприятии внедрена система электронного документооборота - «безбумажная технология» управления производственными процессами, что позволяет сократить время на передачу информации и связанные с этим издержки, а также сократить сроки обработки и выполнения заказа.

Для обеспечения автоматизации деятельности в организации в компании «Стеклодом» используется ERP-система 1С: Предприятие. Основной целью внедрения системы была оптимизация и интеграция основных бизнес-процессов предприятия. Более того, данная система позволила организации существенно повысить уровень коммуникации отделов продаж и маркетинга, а также напрямую связать менеджеров по продажам непосредственно с производством компании.

В 2016 году в рамках тестового режима была активирован модуль CRM программы 1С. Данный модуль предназначен для работы отделов продаж и маркетинга. CRM позволяет сформировать клиентскую базу каждого менеджера по продажам, отследить наиболее востребованный продукт, выявить основные причины отказа и факторы неудовлетворенности, а также оценить эффективность проведения рекламных мероприятий. Более того CRM помогает планировать объем продаж и ставить задачи для каждого менеджера.

Для конструирования макетов менеджеры по продажам используют различные программные продукты: конструктор altaWin компании Altec для проектирования окон и дверей и специализированная программа EasyCeiling для расчета и построения натяжных потолков. Конструкторы имеют возможность интеграции с программой 1С:Предприятие благодаря чему менеджер по продажам может напрямую отправить заказ на производство.

Process (бизнес-процессы)

Деятельность компании состоит из процессов, протекающих на различных уровнях. Основные, вспомогательные, развивающие и управляющие процессы в совокупности представляют деятельность организации. Основные процессы, такие как производство, монтаж, продажи, производят ценность для конечного потребителя. Вспомогательные процессы необходимы для обеспечения основных процессов. Развивающие процессы определяют тенденции и направление долгосрочного развития компании. Процессы управления позволяют управлять организацией как единым целым. Процессы компании «Стеклодом» схематично представлены на Рис. 9.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Структура процессов компании ООО «Стеклодом»

People (персонал)

В компании «Стеклодом» на постоянной основе трудятся около 800 человек, включая офисных сотрудников и специалистов по производству продукции. Отдельно от отдела кадров выделено подразделение по развитию персонала, в обязанности которого входит: разработка системы мотивации и обучение персонала.

Более того, в компании «Стеклодом» с некоторой периодичностью проводятся мероприятия с целью привлечения и ознакомления персонала организации с принципами и инструментами концепции бережливого мышления.

Предпосылки анализа

Переживая кризис в 2008 году, компания осознала, что требуются изменения, которые позволили бы повысить эффективность использования ресурсов, снизить количество брака и тем самым удержать цены на уровне средней рыночной и повысить конкурентоспособность. Для этого в течение нескольких лет была освоена концепция бережливого производства и внедрена сначала в оконном цехе, а затем в остальных цехах. За работу по стандартам бережливого производства в 2013 году компания «СтеклоДом» получила бронзовую медаль известной консалтинговой компании Toyota Engineering Corporation. Производство компании было оценено в 3.5 баллов (по 5-ти бальной шкале).

Внедрение идеологии бережливого производства позволило компании совершить громадный рывок вперед и получить значительные преимущества по сравнению с конкурентами.

Достоинства, полученные в результате работы по системе бережливого производства:

· естественный рост производительности работников Завода за счет активации скрытых ресурсов, как персонала, так и оборудования (т.е. без вложения дополнительных средств);

· исключение всех видов потерь, которые не создают ценности для конечного потребителя;

· вовлечение персонала в постоянную работу над совершенствованием выпускаемой продукции, как следствие этого - снижение себестоимости продукции;

· постоянная работа над качеством продукции за счет осознанного труда сотрудников;

· лояльное отношение к Компании-работодателю за счет повышения культуры производства.

Успешно внедрив принципы бережливого мышления на производстве, компания задумалась о необходимости распространения концепции на офисные процессы. Офисы продаж являются связующим звеном между производством и потребителем. Именно в офисе клиенты могут ознакомиться и заказать продукцию «Стеклодом». Поскольку концепция бережливого производства уже была реализована на предприятии, было принято решение следовать именно этой концепции при совершенствовании процессов в офисе.

Можно выделить следующие предпосылки анализа и совершенствования процесса продаж:

· во-первых, по мнению заместителя директора по развитию персонала, совершенствование процесса продаж на настоящий момент является ключевым направлением развития организации;

· процесс продаж является одним из основных бизнес-процессов компании;

· можно заметить, что в адрес компании поступают негативные отзывы относительно организации работы в офисах продаж, что свидетельствует о неудовлетворенности потребителей;

· офисы продаж обладают невысокой пропускной способностью, о чем свидетельствуют отзывы клиентов;

· также, необходимо отметить, что сами участники процесса, являющиеся внутренними потребителями процесса, имеют низкую удовлетворенность процессом;

· подпроцессы имеют дублирующие операции, что приводит к увеличению длительности цикла.

Исходя из представленных предпосылок, очевидна проблема обеспечения, описанная Д. Вумеком. [Вумек, Джонс, 2014, с. 19] Для компании «Стеклодом» проблема обеспечения заключается в том, что вследствие несовершенного процесса продаж компания неспособна удовлетворить предъявляемый потребителями спрос, а также сами участники процесса отмечают необходимость совершенствования процесса продаж.

В качестве объекта был выбран процесс продаж оконных конструкций. Можно выделить несколько причин обоснования выбора данной категории:

· оконные конструкции являются наиболее востребованным продуктом среди клиентов компании «Стеклодом» и составляет примерно 45% от всех продаж (Приложение 1);

· исходя из ABC-XYZ анализа (Приложение 2), можно сделать вывод, что оконные конструкции относятся к категории AZ. В соответствии данной категории, оконные конструкции приносят большой процент дохода, однако спрос на данную продукцию колеблется;

· этапы процесса продаж оконных конструкций соответствуют этапам процесса продаж дверей, потолков, штор, поэтому результаты, полученные в итоге можно перенять и использовать при совершенствовании прочих процессов продаж;

· в каждом офисе компании представлены оконные конструкции, поэтому соответственно процесс продажи окон присущ каждому офису продаж;

На Рис. 10. Представлен уровень продаж за период 2015 года и первый квартал 2016 года. Очевидно, наибольший спрос приходится на период с марта по октябрь, а пик - летние месяцы. Несомненно, колебания связаны с погодными условиями, однако в настоящее время благодаря современным технологиям возможна установка окон при температуре до -25С с тепловым экраном. Следовательно, можно спрогнозировать понижение спроса в зимние месяцы с декабря по февраль. Тем не менее, в период с марта по ноябрь заметны значительные колебания, которые свидетельствуют о нестабильном спросе, одной из причин которого является неудовлетворенность потребителей. Продажа составляет около 45% от всех продаж, следовательно, колебания наблюдаются также и в выручке от продаж по всей компании. (Рис. 11.)

Рис. 10. Уровень продаж оконных конструкций за анализируемый период

Рис. 11. Уровень продаж всех видов продукции компании за анализируемый период

Процесс продаж оконных конструкций обладает такими характеристиками как большой объем продаж, высокий процент от общих продаж и значительные колебания спроса. В комплексе данные характеристики являются еще одной предпосылкой анализа с целью совершенствования процесса продаж. Также первый контакт клиента с компанией происходит в офисе продаж, и впоследствии совершение покупки и лояльность клиентов зависит от первого впечатления от компании, поэтому работа менеджера по продажам должна вызывать у покупателей положительные эмоции.

2.2. Анализ процесса продажи оконных конструкций в компании «Стеклодом»

Для выполнения задач практической части работы была составлена программа исследования, в которой определены этапы и используемые инструменты для достижения поставленной цели. Программа исследования представлена в Таблице 6.

Таблица 6

Программа исследования

Этап	Инструменты и методы	Источники	Результат
Анализ представленных документов компанией ООО «Стеклодом»	· Качественный анализ информации; · глубинное интервью.	· Сайт компании; · внутренние регламенты и положения; · заместитель директора по развитию персонала.	ь Описание операционной деятельности компании.
Описание и моделирование процесса продажи оконных конструкций	· Фотография рабочего дня; · глубинное интервью; · кросс-функциональная диаграмма; · Business Visio.	· Участники процесса продаж; · Владелец процесса продаж; · Нормативные документы, регламенты компании.	ь Моделирование процесса «как есть».
Выявление проблемных мест в процессе продажи оконных конструкций.	· Хронометрирование операций участников процесса продажи; · занесение результатов хронометрирования в чек-листы; · ABC-XYZ анализ; · контент-анализ отзывов; · глубинное интервью с участниками процесса; · измерение показателей.	· Сайты: www.steklodom.com, www.gmstar.ru, www.otzovik.com, www.www.yell.ru; · Специалист по замерам; · менеджер по продажам.	ь Обозначение проблемных областей, нуждающихся в улучшениях.
Определение потенциальных причин возникновения проблем.	· Неструктурированное интервью; · диаграмма «Мind Мap»; · диаграмма связей.	· Участники процесса продаж; · Владелец процесса продаж.	ь Потенциальные причины возникновения проблем.
Решение проблем.	· Мозговой штурм; · неструктурированное интервью.	· Специалист по замерам; · менеджер по продажам.	ь Программа мероприятий для решения проблемы

Описание процесса продажи

Процесс продажи является основным бизнес-процессом предприятия и состоит из нескольких последовательных подпроцессов. Процесс продажи включает в себя следующие элементы:

· название процесса - процесс продажи;

· определяющая цель процесса - заключение договора с клиентом;

· вход процесса - контакт с клиентом в офисе;

· выход процесса - договор и смета на производство;

· ресурсное окружение - информационная система 1С, модуль 1С:CRM, конструктор alteWin;

· владелец процесса - супервайзер;

· участники процесса - менеджер по продажам, замерщик, клиент;

· потребители процесса - технический отдел производственного цеха, отдел маркетинга;

· поставщики процесса - клиенты;

· показатели процесса - количество контактов, замеров, договоров, конверсия перехода из контакта в замер, из замера в договор, пропускная способность офиса;

· реализуемая функция или последовательность функций - первичная консультация клиента, замер, заключение договора;

· регламент - «этапы продаж», «звонок заказчику после замера», «алгоритм работы с заказчиком»;

· возможные риски процесса - риск срыва замера; недовольство клиента качеством обслуживания; отказ от договора.

Используя инструмент «фотография рабочего дня» были зафиксированы операции, выполняемые менеджером по продажам и замерщиком в течение дня, затем действия были классифицированы по типам: подготовительные/завершающие работы, основные операции, дополнительные операции, потери/ действия исключения. Классификация операции представлена в Таблице 7.

Таблица 7

Классификация операций участников процесса продажи

Тип операции	Менеджер по продажам	Специалист по замерам
Подготовка/ завершение работы	· Включение компьютера; · извещение о присутствии руководства; · запуск программ; · составление отчета за предыдущий день для отдела маркетинга и бухгалтерии; · приборка офиса; · знакомство с задачами в CRM.	· Получение замерных листов.
Основные операции	· Выявление потребности клиента; · заключение договора; · работа с денежными средствами.	· Проведение замера и заполнение замерного листа.
Дополнительные операции	· Презентация ассортимента магазина; · консультация (ответ на вопросы); · обработка и осуществление звонков; · работа в программе alteWin, CRM; · запись клиентов на замер/ монтаж; · отправка заказа на производство.	· Осуществление звонка клиенту; · дорога до места замера; · фотография замерного листа и загрузка в 1С; · консультация, ответ на вопросы клиента.
Потери/ действия-исключения	· Составление макета в alteWin; · печать нескольких вариантов макета; · поиск замерщика; · внесение данных о клиенте в CRM; · расчеты вручную.	· Составление маршрута; · поиск этажа; · составление макета; · выявление потребности клиента; · расчеты вручную.

Бизнес-процесс включает в себя несколько подпроцессов: первичная консультация, замер, обработка информации после замера, заключение договора, выгрузка заказа на производство. Данные подроцессы взаимосвязаны и обязательно должны логически следовать в указанном порядке.

На стадии консультации происходит первый контакт с клиентом. Менеджер выявляет потребность покупателя и проводит презентацию ассортимента компании. По выбранному продукту менеджер предоставляет несколько вариантов комплектации и отвечает на все интересующие вопросы потребителя. В случае если клиент заинтересован, обсуждается первоначальная стоимость и время замера. После обозначения даты замера покупатель уходит, а менеджер вносит данные о клиенте в CRM и созванивается с замерщиком. (Приложение 3)

Этап замера происходит в помещении клиента. Изучив адреса, которые необходимо посетить, замерщик составляет маршрут и созванивается с клиентом. Специалист по замерам составляет макет, вносит точные размеры в замерный лист и также отвечает на все интересующие вопросы клиента. После проведения расчетов замерщик фотографирует составленный макет и загружает фотографию в систему 1С. (Приложение 3)

После выгрузки макета в 1С менеджер получает уведомление, вносит корректировки в первоначальный макет и указывает точный размеры продукта. В результате программа alteWin рассчитывает точную цену при выбранных параметрах. Затем менеджер связывается с клиентом и приглашает его на повторную консультацию в офис. (Приложение 3)

При повторной консультации менеджер уточняет комплектацию заказа, при необходимости вносит корректировки и оглашает конечную стоимость. Если клиента устраивает цена, менеджер заключает договор, определяет дату монтажа, принимает оплату и прощается с клиентом. (Приложение 3) После данной операции процесс продажи для клиента закончен, однако менеджер должен выполнить несколько операций для отправления заказа на производство и оприходования денежных средств. (Приложение 3)

Этапы процесса продажи со стороны клиента можно представить в виде кросс-функциональной диаграммы. (Рис. 12.) Длительность цикла процесса продажи, включающего этапы консультация, замер и заключение договора, составляет 42 мин. 08 сек., при этом большую часть времени занимают операции, не приносящие ценность для клиента. Операции, добавляющие ценность длятся 11 мин. 53 сек. (28% от общего времени) Действия, создающие потери, составляют 30 мин. 15 сек., что представляет 72% от всего времени.

В блок-схеме отмечено ожидание клиента, так как вследствие занятости потребителя или загруженности специалиста по замерам покупателю приходится тратить время сначала на ожидание замера. В зависимости от количества предстоящих заявок на замер и отдаленности помещения клиента от места положения менеджера по замерам, ожидание может составить от 1 часа до 1 дня.

После проведения замера менеджер по продажам повторно приглашает клиента в офис для заключения договора, Тем не менее, клиент имеет возможность подойти в любое удобное для него время. Это означает, что промежуток времени между проведением замера и заключением договора невозможно привести к определенному стандарту, так как полностью зависит от свободного времени потребителя.

Рис. 12. Временно-функциональная карта процесса продажи оконных конструкций

Структурная блок-схема позволяет быстро увидеть общую картину и понять структура процесса в целом. Более того внесение времени превращает диаграмму в временно-функциональную карту, которая дополняет временной элемент и вносит точность. Также, зная продолжительность каждой операции, можно вычислить длительность цикла продажи и классифицируя операции по принципу приносит/ не приносит ценность для клиента можно определить время, в течение которого производится ценность для клиента. Оставшееся время - потери, связанные с тратой времени для клиента.

Процесс продажи состоит из большого количества операций, которые происходят как во время взаимодействия с клиентом, так и после. Д. Хейзер и Б. Рендер [Хейзер, Рендер, 2016, с. 440] предлагают еще один метод процессного анализа описание процесса предоставления услуг (service blueprinting), который ориентирован на потребителя и его взаимодействие с провайдером услуги или продукта. Модель также представляет структуру процесса, однако разделяет операции на три уровня в зависимости от контроля и взаимодействия провайдера с клиентом. Таким образом, на первом уровне представлены операции, находящиеся под полным контролем потребителя, например клиент приходит в офис. Виды деятельности на втором уровне представляют собой взаимодействие покупателя и провайдера. То есть это операции, в которых клиента может принимать участие, такие как консультация. Третий уровень представляет собой действия, происходящие вне поля зрения потребителя, это те операции, которые выполняет непосредственно менеджер без участия клиента, к примеру, подготовка счета. Используя метод service blueprinting, действия процесса продажи были распределены по различным уровням, в зависимости от участия клиента в процессе. (Рис. 13)

 Рис. 13. Описание процесса продажи оконных конструкций ООО «Стеклодом» с использованием метода service blueprinting

В качестве достоинства метода service blueprinting можно отметить, что в зависимости от уровня участия клиента можно предопределить степень прогноза длительности и возможности совершенствования операций. Очевидно, компания имеет минимальное влияние на операции, происходящие на уровне 1, соответственно улучшать данные операции крайне сложно. Порядок действий на втором уровне и их содержание поддается стандартизации, однако факт участия клиента усложняет нормирование операций по времени. Тем не менее, благодаря устранению исключению дублирующих действий, ведущих к возникновению потерь, и модернизации существующих процедур, выполняемых сотрудниками компании, становится возможным снижении времени взаимодействия провайдеров услуг с потребителями. Третий уровень сильнее всего связан с инновациями процесса, поэтому основные усилия должны быть направлены на операции данного уровня. Находящиеся на третьем уровне действия должны выполняться согласно стандартным процедурам в рамках определенного нормированного времени.

Показатели процесса продажи

Для того, чтобы получить информацию о текущем состоянии процесса, а также увидеть динамику развития процесса во времени, необходимо ввести показатели процесса. Показатели позволяют понять, насколько хорошо процесс реализуется на данный момент и а также оценить результаты процесса. Более того, показатели процесса помогают выявить слабые области и тем самым определить начальную точку для улучшения процесса. Помимо этого, показатели процесса помогают сравнить эффективность разных организаций, оценить результативность внедренных проектов, определить целесообразность использования различных инструментов совершенствования.

Для измерения текущего состояния процесса продажи введены и будут оцениваться следующие показатели, представленные в Таблице 8.

Таблица 8

Основные показатели процесса продажи оконных конструкций

Наименование показателя	Единица измерения
Количество контактов в месяц	Шт.
Количество замеров в месяц	Шт.
Количество договоров в месяц	Шт.
Конверсия контакт/ замер	%
Конверсия замер/ договор	%
Взаимосвязь время работы с клиентом/ вероятность заключения договора	Наличие есть/ нет
Выполнение плана продаж	%
Пропускная способность офиса в день(месяц)	Шт.

Первый показатель определяет количество контактов менеджера с клиентами в течение месяца. Контакт - это первое взаимодействие с клиентом в офисе, поэтому количество контактов определяет максимальное количество договоров в месяц. Выполнение плана по контактам позволит понять необходимость совершенствования. Более того, рассчитав количество контактов и зная доступное время работы сотрудников в месяц можно определить пропускную способность офиса. Параметр пропускная способность характеризует предельное количество клиентов, которых способен в день принять менеджер при настоящей длительности текущих операций в единицу времени(день, месяц).

Фактическое число замеров - это максимальное количество замеров, которые способен выполнять специалист по замерам. Соотношение проведенных контактов и замеров - это показатель работы менеджера по продажам в офисе. Чем выше соотношение, тем выше заинтересованность покупателя поле первичной консультации в офисе. Однако вследствие загруженности специалист по замерам не имеет возможности провести заме в день первого контакта, поэтому данный показатель также важен. Помимо этого, максимальное количество замеров в месяц - максимальное количество возможных договоров за тот же период.

Выполнение плана по количеству договоров - это также показатель работы менеджера, который характеризует профессиональность выполнения обязанностей. Однако конверсия замеров и договоров характеризует эффективность работы специалиста по замерам. Так как после замера в конечном итоге потребитель должен прийти в офис для заключения договора, а функция замерщика - усилить заинтересованность клиента в заключении договора.

Работа с клиентом в офисе - это операции, которые сложно нормировать и стандартизировать, так как действия менеджера во многом зависят от поведения потребителя. Например, покупатель сомневается, тогда, следуя регламенту, менеджер должен использовать различные методы для работы с возражениями. В таком случае длительность первичной консультации может значительно увеличиться, при этом повысится вероятность проведения замера и впоследствии вероятность заключения договора. Таким образом оценить эффективность работы менеджера, а также оправданность умышленного увеличения времени работы с клиентом поможет оценить соотношение время работы с клиентом/ вероятность заключения договора. Более того, рассчитав данный показатель, станет очевидной зависимость длительности работы с покупателем со стоимостью конечного договора.

В первом и втором параграфах второй главы был описан и смоделирован процесс продажи оконных конструкций компании ООО «Стеклодом». Таким образом, перейдем к анализу этапов и выявлению узких мест процесса продаж.

2. 3. Анализ выявленных проблем в процессе продаж и выявление возможных причин их возникновения

Для выявления проблем были проведены различные мероприятия и использованы такие инструменты, как фотография рабочего дня, включенное наблюдение, структурированное интервью, хронометрирование. Полученная информация была обработана и занесена в чек-листы. Более того, используя контент-анализ, были изучены отзывы потребителей с различных интернет-сайтов и из книг отзывов и предложений, находящихся в офисах продажи. Помимо этого, было проведено интервью с заместителем директора по развитию персонала, в котором специалист отметила очевидные проблемы. Также, для того, чтобы оценить удовлетворенность внутренних потребителей, было проведено интервью с участниками процесса продажи, а также было проведено включенное наблюдение, во время которого со стороны проводилась оценка рациональности и целесообразности действий менеджера по продажам и специалиста по замерам.

Всего было проанализировано 325 отзывов из книг отзывов и предложений и со следующих сайтов: www.steklodom.com, www.gmstar.ru, www.otzovik.com, www.www.yell.ru. В результате анализа отзывы были распределены в соответствии с основным смыслом. Отзывы классифицированы следующим образом: ошибки специалиста по замерам, неудовлетворенность установкой и монтажом продукта, недовольство ценой, неуважительное отношение менеджеров по продажам, некачественная продукция, благодарность компании. В результате получилось распределение по группам, представленное на Рис. 14.

Ошибки специалиста связаны с указанием неточных размеров, неверных материалов изготовления, а также неявка в указанное время. Неудовлетворенность установкой и монтажом продукта связана полностью с работой монтажников и основывается на некачественной установке, отношении к заказчику во время установки, порча имущества. Категория срыв сроков установки выделена отдельно, так как это очень важная проблема. Однако зачастую сложно установить причину, так как задержка может быть не только из-за занятости установщиков, но и вследствие невыполнения заказа на производстве. Неуважительное отношение по мнению клиентов подразумевается хамство, невнимательность, не исполнение обязательств перезвонить в срок, неточность представленной информации. Также в раздел отношения менеджера к клиенту отнесены отзывы, касающиеся цен (завышенная изначальная цена на продукт, значительное увеличение цены после указания точных размеров, недовольство системой выплаты), так как оглашение и обоснование цены - это часть работы менеджера. Качество продукции - это дефекты от производителя (например, сколы, брак), которые могут быть обнаружены как во время установки, так и во время эксплуатации. Благодарности в большинстве адресованы самой компании или группе специалистов, выполнявших заказ.

Рис. 14. Отзывы о компании «Стеклодом»

Среди отзывов большое количество благодарностей и положительных комментариев, они составляют немногим меньше половины - 46%. Однако, негативные сообщения (54%) свидетельствуют о неудовлетворенности потребителей компании. Основной причиной неудовлетворенности является некачественная работа специалиста по замерам(14%), неточные размеры могут послужить причиной значительных затрат для компании, связанных с повторным изготовлением нового товара. Второй по значимости проблемой является неуважительное отношение менеджеров (13%). Такая ситуация недопустима, так как менеджеры - это представители компании, по которым судят об организации в целом. Не смотря на то, что сроки заранее оговорены с клиентом и прописаны в договоре с учетом запаса на случай непредвиденных ситуаций, времени не всегда хватает для качественного монтажа. С представленной проблемой встречается каждый десятый потребитель (11%). Как уже было описано выше, на производстве внедрены принципы лин менеджмента, тем не менее, в 6% отзывов была отмечена бракованная продукция. Основные причины возникновения неудовлетворенности потребителей представлены на диаграмме «Mind Map» (Рис. 15.)

Рис. 15. Диаграмма Mind Map по отзывам о компании Стеклодом

Очевидно, проблемы, ведущие к неудовлетворенности клиентов, связаны с неудовлетворенностью внутренних потребителей и имеют общие потенциальные причины возниконовения. Соответственно, понимая взаимосвязь, легче выявить коренные причины и разработать мероприятия по их устранению. На Рис. 16. представлена взаимосвязь между указанными выше проблемами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 16. Граф связей выявленных проблем

Исходя из графа связей, можно заметить, что высокая нагрузка на сотрудников в офисе становится основной причиной возникновения прочих проблем, поэтому основное внимание необходимо уделить выполняемым работниками операциям.

Для выявления проблем со стороны работников компании было проведено глубинное интервью с менеджером по продажам. В ходе беседы были затронуты темы, касающиеся этапов процесса продаж, сложности работы с клиентами и с информационными системами, также был затронут вопрос нагрузки менеджера в зависимости от времени года и времени суток. Специалист отдела продаж отмечает, что вне зависимости от времени года у менеджеров высокая загруженность, тем не менее, поясняет, что максимальное количество клиентов приходится на период с апреля по октябрь. Низкая пропускная способность офиса и как следствие очереди - это основная проблема, однако, на данный момент решения нет. Также менеджер выделяет одной из основных причин загруженности - работу с информационными системами, которые имеют низкий уровень интеграции. Более того, несмотря на работу в современных информационных системах, менеджер тратит время на расчеты вручную. Минимально на работу с одним клиентом менеджер по продажам тратит 55 мин. 27 сек.

В глубинном интервью со специалистом по замерам были заданы вопросы, касающиеся графика рабочего дня, особенности работы, загрузки в течение дня. Замерщик отмечает, что в настоящее время увеличили продолжительность рабочего дня на 1 час вследствие низкой пропускной способности, то есть сейчас рабочим считается время с 9:00 до 20:00. В течение дня основное количество клиентов приходится на утреннее и вечернее время, однако помимо запланированных объектов в течение дня могут появляться новые заявки на замер. Среди основных проблем специалист по замерам отмечает ненормированный рабочий день, высокая нагрузка. Включая дорогу, замерщик может провести замер и выполнить расчеты за 29 мин. 36 сек.

Исходя из глубинного интервью с заместителем директора по развитию персоналу, были выделены такие проблемы как невысокая конверсия контакт/ замер и замер/ договор. Также было отмечено большое количество операций, не приносящих ценность и как следствие низкая пропускная способность офиса продаж.

Исходя из времени работы с клиентом и графиком работы офиса, можно рассчитать пропускную способность офиса. Офисы продаж начинают работать с 9:00, однако первый час работы менеджер выполняет подготовительные работы, а с 10:00 до 19:00 принимает потребителей. В течение дня официально нет перерыва на обед, поэтому рабочий день составляет 9 часов в будние дни и 6 часов (с 10:00 до 16:00) в субботу. Специалист в области замеров в будний день работает с 9:00 до 20:00, однако также первый час тратит на дополнительные операции. В субботу графики совпадают. Всего в месяц менеджер по продажам и по замерам отрабатывают 26 смен.

Пропускная способность офиса продаж в настоящее время (Приложение 4):

Будний день: 8 клиентов - заключение договора; 14 клиентов - консультация

Суббота: 6 клиентов - заключение договора; 9 клиентов - консультация

Исходя из следующего распределения рабочих смен в течение месяца: будние дни - 22 смены, суббота - 4 смены, можно вывести формулу, которая позволит рассчитать количество клиентов в месяц.

N=(nдб + nкб)* mб+(nдc + nкc)* mc (1)

NД=nдб* mб+nдc* mc (2)

NК=nкб* mб+nкc* mc (3)

где: nдб - количество договоров в смену в будний день

nдc - количество договоров в смену в субботу

nкб- количество консультаций в смену в будний день

nкс - количество консультаций в смену в субботу

mб - количество рабочих смен в будние дни

mc - количество рабочих смен в субботу

N - количество контактов в месяц

NД - количество договоров в месяц

NК - количество консультаций в месяц

В результате расчета с имеющимися данными количество контактов в месяц составило 544, количество договоров в месяц - 200, количество консультаций в месяц - 344.

Пропускная способность специалиста по замерам:

10 часов :29 мин. 36 сек.= 20 клиентов в будний день

6 часов : 29 мин. 36 сек.=12 клиентов в субботу

20 клиентов/день * 22смены +12 клиентов/ суббота * 4смены в субботу = 488 клиентов в месяц

Исходя из рассчитанных показателей, конверсия замер/ договор составляет 41%. Это означает, что 41% проведенных замеров приводит к заключению договора. Показатель конверсии контакт/ договор рассчитать невозможно в связи с ограниченным доступом к информации. Существует три источника для проведения замера - это электронная запись с сайта компании, звонок в call-центр и запись после первичной консультации. При исследовании процесса замера в силу ограниченного доступа, информации о источниках замера предоставлено не было. Однако, показатель конверсии считается репрезентативным, так как после проведения замера при любом исходе происходит контакт и заключение договора с менеджером по продажам.

Рассмотрим подробно действия менеджера в офисе и специалиста по замерам для того, чтобы выявить действия, связанные с потерями. Для начала, нужно выявить дублирующие операции, а затем понять, какие действие не приносят ценность, и снизить время их выполнения или устранить совсем. Обобщив результаты, полученные посредством хронометрирования (Приложение 3), в Таблице 9 указано время выполнения текущих операций, а также рассчитано процентное соотношение на операции, относящиеся к различным категориям. [Пособие по составлению стандартных документов ГК «Стеклодом»] Подготовительные действия сотрудники выполняют один раз в начале рабочего в течение 1 часа. Это те действия, которые менеджер или специалист по замерам должен изначально выполнить вне зависимости от каких либо условий, так как подготовительные действия служат основой остальных выполняемых действий. Основные/ дополнительные/ действия-потери выполняются несколько раз в день в зависимости от количества клиентов, поэтому при расчете относительных величин данные показатели были вычислены исходя с учетом повторов при средней пропускной способности (9 клиентов в день) в течение рабочего дня. Абсолютные показатели времени отражают минимальную длительность операции, полученной в результате хронометража. Итак, за рабочий день был взят будний рабочий день. Доступное рабочее время в будний день составляет 10 часов.

Замерив абсолютные показатели и рассчитав относительную длительность операций, можно заметить, что большую часть времени (60%) занимают дополнительные операции. Исключив действия, связанные с работой с клиентом, можно заметить, что основная проблема в данном блоке - дублирующие действия при работе с информационными системами. Потери составляют около 14% времени, причина возникновения потерь также связана с недостаточной доработкой и слабой интеграцией информационных систем, выполнением чужих обязанностей. Основные действия составляют 17%, однако данный показатель можно также снизить посредством предварительной подготовки документов для заключения договора. Как уже было описано, подготовительные операции являются неотъемлемой частью работы менеджера, тем не менее, доработав программные продукты, находящиеся в распоряжении компании можно сократить время их выполнения.

Тип операции	Элементарные действия менеджера по продажам	Показатели длительности	Идеи для оптимизации
		Абсолютные	Относительные
Подготовка/ завершение работы	Включение/ выключение компьютера, запуск программ; Извещение о присутствии руководства; Составление отчета за предыдущий день для отдела маркетинга и бухгалтерии; Приборка офиса; Знакомство с задачами в CRM.	12 мин. 5 мин. 18 мин. 15 мин. 10 мин.	2% 0,8% 3% 2,5% 1,7%	Автоматическое извещение посредством включения программ; Автоматическое формирование отчета для маркетинга посредством CRM.

Подобные документы

• Анализ практической ситуации и разработка рекомендаций и мероприятий по решению выявленных проблем компании ОАО "Диэлектрические кабельные системы"

  Типы организационных и индивидуальных целей в управлении. Их установление и согласование; преграды, мешающие их достижению и пути реализации. История и характеристика компании, определение её проблемной области. Разработка предложений по решению проблемы.
  
  курсовая работа [109,5 K], добавлен 02.06.2013
  

• Управление операциями предприятия (анализ операционной системы отдела продаж)

  Составление структурной схемы организации, описание подразделений менеджеров. Анализ процессов управления операциями отдела продаж компании на примере ООО "ДезСнаб-Трейд" с выявлением недостатков и проектным предложением по совершенствованию процесса.
  
  курсовая работа [49,6 K], добавлен 15.01.2012
  

• Исследование и оптимизация бизнес-процессов в ООО "Х-компани"

  Понятие оптимизации бизнес-процессов. Моделирование операционного цикла, разработка блок-схемы продажи строительных услуг, описание основных составляющих. Формирование технического задания, направления совершенствования вспомогательного процесса.
  
  отчет по практике [679,0 K], добавлен 16.07.2016
  

• Формы отчетности в отделе продаж

  Рекомендации по формированию документов отчетности предприятия. Основные факторы, оказывающие влияние на количество, объем и вид документов планирования и отчетности отдела продаж. Разработка путей оптимизации процесса отчетности в данном отделе.
  
  статья [29,1 K], добавлен 11.09.2010
  

• Моделирование и планирование бизнес-процессов

  Введение в процессно–ориентированное управление. Анализ деятельности компании, особенностей привлечения новых клиентов и увеличения объемов продаж. Описание стандарта моделирования бизнес-процессов. Разработка контекстной диаграммы коммерческого отдела.
  
  лабораторная работа [605,0 K], добавлен 21.07.2015
  

• Оценка критического объема продаж

  Порог рентабельности. Методики для анализа критического объема продаж и запаса финансовой прочности предприятия. Сущность механизма производственного левериджа. Анализ точки безубыточности. Рекомендации по совершенствованию процесса принятия решений.
  
  курсовая работа [112,4 K], добавлен 24.04.2014
  

• Оптимизация бизнес-процесса управления закупками компании ООО "Эклин"

  Анализ деятельности ООО "Эклин": основные сведения о предприятии, описание процесса закупки сырья. Постановка задачи оптимизации. Построение формальной модели бизнес-процесса. Информационный менеджмент и управление процессом производства бытовой химии.
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 22.10.2012
  

• Проект оптимизации организационной структуры ООО "Агропак"

  Типы управления организациями. Выявление организационных проблем в деятельности компании. Разработка структуры отдела маркетинга. Анализ конкурирующих организаций. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО "Агропак".
  
  дипломная работа [185,7 K], добавлен 28.10.2014
  

• Разработка бизнес-процессов в организации (на примере ООО "Мир стекла")

  Теоретические основы бизнес-моделирования. Анализ финансового положения и эффективности деятельности организации; изучение ее процессов: управленческого, основного и вспомогательного. Внедрение программного продукта для автоматизации процесса продаж.
  
  дипломная работа [5,8 M], добавлен 15.09.2012
  

• Моделирование бизнес-процессов на примере компании-разработчика программного обеспечения

  Основные направления деятельности компании ООО "Кварта": стратегический анализ, описание бизнес-процессов. Анализ факторов, воздействующих на достижение стратегических целей. Реорганизация структуры как важный шаг к совершенствованию деятельности компании
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 28.04.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам