Рекомендации по совершенствованию процесса продажи оконных конструкций компании ООО "Стеклодом"

Всего: 10,1%

Основные операции

Выявление потребности клиента;

Заключение договора;

Работа с денежными средствами.

35 сек.

6 `10 мин.

4` 50 мин.

0,9%

9,3%

7,3%

Предварительная печать договора.

Всего: 17,5%

Дополнительные операции

Презентация ассортимента магазина;

Консультация (ответ на вопросы);

Обработка и осуществление звонков;

Работа в программах alteWin, CRM;

Запись клиентов на замер/ монтаж;

Отправка заказа на производство.

1`50 мин.

10`06 мин.

4`05 мин.

16`19 мин.

54 сек.

5`52 мин.

2,8%

15,2%

6,2%

24,6%

1,4%

8,9%

Синхронизация информационных систем;

Предварительная печать договора.

Всего: 59%

Потери/ действия-исключения

Составление макета в alteWin;

Печать нескольких вариантов макета;

Поиск замерщика;

Внесение данных о клиенте в 1С.

3`10 мин.

1`55 мин.

0`42 мин.

3`08 мин.

4,8%

2,9%

1,1%

4,7%

Формирование каталога пакета услуг;

Каталог пакетных решений;

Занесение задачи для руководителя отдала замеров;

Синхронизация базы данных CRM и 1С;

Доработка программного продукта.

Всего:13,5%

Таблица 9

Классификация операций менеджера по продажам

Итак, для оптимизации работы менеджера в офисе продаж необходимо в первую очередь совершенствовать используемые информационные системы. По экспертному мнению специалиста из отдела информационно-технологического обеспечения, данные проблемы можно посредством написания дополнительных модулей. Более того, опираясь на опыт работы с данными системами, программист уверен, что данная работа по интеграции систем будет по силам сотрудникам из ИТ-подразделения. Вторым этапом совершенствования операций менеджера следует подготовка первоначальных пакетных решений и макетов, а также документов для заключения договора. Следующим шагом следует перенос обязанности по поиску специалиста по замерам на руководителя подразделения замеров, так как данная операция находится в компетенции именно руководителя по замерам.

Переходя к операциям специалиста по замерам (Таблица 10), необходимо отметить, что при расчете длительности действий, абсолютные показатели указаны в расчете на одну операцию, а при вычислении относительных показателей, в длительности основных/ дополнительных/ действий-потерь учтена повторяемость при средней пропускной способности 20 клиентов в день. Подготовительные операции составляют около 8% рабочего времени, однако можно отметить, что формирование маршрута на день вручную является нерациональным действием, так как, во-первых, замерщик обычно не обладает достаточным опытом для формирования оптимального маршрута. Более того, использование навигатора для формирования маршрута позволит не только экономить денежные средства компании за счет сокращения затрат на ГСМ, но и не тратить лишнее время на изучение адресов и формирование очередности вручную. Дополнительные операции составляют примерно половину от всех действий, при этом на основную часть (40%) тратится на дорогу. Это подтверждает необходимость использования навигатора для формирования маршрута.

Тип операции	Элементарные действия специалиста по замерам	Показатели длительности	Идеи для оптимизации
		Абсолютные	Относительные
Подготовка/ завершение работы	Получение замерных листов; Составление маршрута вручную.	20`30 мин. 29 мин.	3,2% 4,5%	Использование навигатора для формирования маршрута.
			Всего: 7,7%
Основные операции	Проведение замера.	5 `04 мин.	15,8%
			Всего: 15,8%
Дополнительные операции	Дорога до помещения клиента; Консультация (ответ на вопросы); Обработка и осуществление звонков; Выгруз фото в 1С	12`48 мин. 1`30 мин. 28 сек. 11 сек.	39,9% 4,7% 1,5% 0,6%	Формирование оптимального маршрута, прикрепление замерщика к определенному району.
			Всего: 46,6%
Потери/ действия-исключения	Поиск этажа, подъезда; Зарисовка макета; Выявление потребности; Дополнительные расчеты вручную.	32 сек. 3`06 мин. 2`13 мин. 3`44 мин.	1,7% 9,7% 6,9% 11,6%	Указание точной информации менеджером; Внесение макета в замерный лист; Указание потребности в замерном листе; Доработка программы alteWin.
			Всего: 29,9%

Таблица 10

Классификация операций специалиста по замерам

На действия-потери приходится около трети рабочего времени, при этом от них можно избавиться посредством оптимизации листа для замера, который на данный момент не является достаточно информативным для специалиста по замерам. Вследствие этого, впервые встретившись с клиентом, замерщик тратит 15 % времени на зарисовку макета и выявление потребности. Данные действия также не приносят ценность, так как дублируют действия менеджера в офисе. Поэтому целесообразным решением, на мой взгляд, является формирование не типового замерного листа, а с учетом потребности, выявленной менеджером по продажам при первичной консультации. Также доработка конструктора alteWin позволит не выполнять лишних операций вручную.

Выявленные проблемные области можно соотнести с потерями «muda» в рамках концепции Бережливого Производства. В обобщенном виде основные проблемы, выявленные в течение анализа процесса продажи оконных конструкций компании «Стеклодом» распределены в зависимости от вида потери в Таблице 11.

Таблица 11

Выявленные потери в процессе продажи оконных конструкций ООО «Стеклодом»

Виды потерь «Muda»	Выявленные проблемы в процессе продажи
Перепроизводство	Формирование нескольких предварительных макетов
Ожидания	Очередь в офисе
Лишняя транспортировка, перемещения	Формирование отчета для руководства
Излишняя обработка	Дублирование операций при работе в программных продуктах; Дублирование операций участниками процесса
Избыток запасов	-
Лишние передвижения	Не оптимально составленный маршрут специалиста по замерам
Дефекты	Некачественное заполнение замерного листа; Ошибки при расчете вручную
Нереализованный творческий потенциал	Высокий объем рутинной работы

В результате, выявленным узким местом в работе менеджера по продажам, в основном является работа с программами, на нерациональные и дублирующие действия в которых менеджер затрачивает около 40% времени, также подготовка готовых пакетных решений и документов для заключения договора поможет сократить нерациональные операции, составляющие около 10% рабочего времени. Узким местом в работе специалиста по замерам являет составление маршрута, зачастую маршрут составляется нерационально, поэтому влечет за собой затраты времени на дорогу, которые составляют около 40% рабочего времени. Формирование оптимального маршрута при помощи навигатора позволит не только снизить время на само составление, но и повысить скорость перемещения специалиста по замерам от клиента к клиенту.

Как уже было выявлено, загруженность работников компании напрямую влияют на неудовлетворенность потребителей, поэтому оптимизация действий, выполняемых менеджером по продажам и специалистом по замерам, позволит повысить пропускную способность офиса и конверсию контакт/замер и замер/договор и тем самым поспособствует повышению удовлетворенности клиентов.

Вывод

Итак, во второй главе представлено описание операционной деятельности компании ООО «Стеклодом» при помощи операционной модели 5Р операционного менеджмента. При описании основных бизнес-процессов, протекающих на предприятии, особое внимание было уделено процессу продаж оконных конструкций. Данный процесс бал тщательно изучен при помощи наблюдения, хронометрирования, интервью. Полученные данные были занесены в чек-листы, которые послужили основанием для моделирования процесса при помощи временно-функциональной диаграммы. В центре внимания оказались выявленные проблемные области. В результате детального изучения были определены потенциальные причины возникновения проблем. Таким образом, третья глава будет нацелена на разработку программы мероприятий и рекомендаций, направленных на устранения потенциальных причин возникновения проблемных мест для совершенствования процесса продаж.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию процесса продажи оконных конструкций компании ООО «Стеклодом»

3.1 Программа мероприятий по оптимизации процесса продажи

В результате проведенного исследования были выделены основные проблемные области в процессе продажи, которые приводят к неудовлетворенности внешних и внутренних потребителей. После обозначения проблемных областей, были выявлены основные причины их возникновения. Также были обозначены узкие места в этапах процесса продажи, выполняемые менеджером и специалистом по продажам. Затем была выявлена взаимосвязь между проблемами со стороны клиента и узкими местами в деятельности сотрудников компании. После выявления и анализа проблемных областей, были определены направления, в которых необходима оптимизация.

Итак, основные причины неудовлетворенности клиента связаны с недовольством монтажом (некачественная установка готовой продукции), срывом сроков изготовления или установки продукции, производством некачественной продукции (дефекты, брак, несоответствие параметрам), неуважительным отношением менеджера (некорректная цена, грубое отношение) и некачественной работой специалиста по замерам (отсутствие или неверный замер).

Нерациональные действия менеджера связаны с трудоемким процессом работы в информационных системах (дублирующие действия, выполняемые вручную операции), составление дублирующихся документов для каждого клиента (составление макета, печать типового договора), выполнение операций, не входящих в компетенции менеджера по продажам (поиск специалиста по замерам). В результате выполнения вышеописанных операций менеджером возникает высокая загруженность специалиста, которая становится причиной низкой пропускной способности офиса, неуважительного отношения к клиентам и невысокой конверсии замер/ договор (В среднем конверсия консультация/ замер составляет 73%).

Проблемные области специалиста по замерам основаны на дублирующих операциях действий менеджера, которые повторяются в результате некачественной передачи данных (уточнение потребности, поиск этажа, подъезда, составление макета). Также некоторые действия выполняются вручную, несмотря на достаточно высокий уровень автоматизации, большого количества информационных и навигационных систем (составление маршрута, выполнение расчетов). В результат нерациональные действия приводят к значительному увеличению длительности последующих операций, например, неоптимальное формирование маршрута влечет за собой увеличение времени перемещения от клиента к клиенту, увеличение длительности цикла продажи, повышение затрат компании на ГСМ. В итоге, нерациональные действия специалиста по замерам влекут за собой проведение некачественного замера, и как следствие дозамер, производство некачественной продукции, срыв сроков.

Выявленные проблемы разбитые по категориям: клиент, менеджер по продажам и специалист по замерам представлены в свободной Таблице 12. Для каждой проблемы определены причины, которые ведут к возникновению проблем в той или иной области. Следовательно, для того, чтобы устранить проблемы, в первую очередь необходимо разработать мероприятия для устранения коренных причин. Также для того, чтобы понимать, направленность улучшений обозначена зона ответственности действий, которые вызывают проблемы. В конце, в обобщенном виде предложены рекомендации, способные устранить причины возникновения проблем.

Таблица 12

Выявленные проблемы в процессе продажи

Участник процесса	Выявленные проблемы	Причины возникновения	Зона ответственности	Направления оптимизации
Клиент	Недовольство монтажом	Несоответствие эскизу (выбранной комплектации)	Менеджер по продажам	Максимальное уточнение и корректировка заказа исключительно с менеджером
			Отдел информационного обеспечения	Доработка замерного листа
		· Испортили имущество · Некачественная установка · Грубое отношение к клиенту	Специалисты по монтажу	Оптимизация процесса установки и монтажа
		Не выполнили определенные услуги	Менеджер по продажам	· Оговаривать выбранные услуги · Внести обязанности исполнителя в приложение
	Срыв сроков	Неподготовленное помещение клиента	Менеджер по продажам	Информировать клиента о подготовительных операциях
		Обнаружены ошибки, препятствующие установке	Руководитель по замерам	Определение параметров, необходимых для точного замера
		· Не успели установить ввиду занятости · Порча продукции во время доставки	Специалисты по монтажу	Оптимизация процесса установки и монтажа
		Не успели произвести в срок	Производство	Оптимизация процесса производства
		Порча во время доставки	Отдел транспортировки	Усиление обеспечения сохранности
	Некачественная продукция	Неверные размер	Специалист по замерам	Обучение и повышение квалификации замерщиков
		Брак от производителя	Производство	Оптимизация производства
		· Неверная параметры(например, профиль окна, цвет) · Не полная комплектация	Менеджер по продажам	Максимальное уточнение и корректировка заказа исключительно с менеджером
	Неуважительное отношение	Отсутствие актуальной информации у менеджера	Отдел информационного обеспечения	Синхронизация alteWin и 1С (раздел запасы)
		Очереди, работа с другим клиентом	Менеджер по продажам	· Визуализация макетов в офисе · Предложение заполнить анкету · Предложение заявки на замер · Запись на консультацию
		Менеджер грубо разговаривает	Супервайзер	· Стандарты общения · Проведение аудитов, аттестация
		Некорректная цена	Менеджер по продажам	Поиск заказа по аналогичному адресу
		Не выполнение обязанностей	Супервайзер	Формирование сроков выполнения обязательств
	Некачественная работа замерщика	Неверные замеры	Специалист по замерам	Повторный замер по сложным объектам
		Не замерил один из объектов/ один из параметров	Отдел информационного обеспечения	Доработка замерного листа
		Замерщик не приехал вследствие загруженности	Специалист по замерам	Оптимизация длительности цикла замер
Менеджер по продажам	Работа с программными продуктами	Дублирующийся ввод данных о клиенте в различные информационные системы (1С; CRM, alteWin)	Отдел информационного обеспечения	· Синхронизация базы данных систем 1С; CRM, alteWin; · Доработка программы alteWin
		Расчеты вручную
		Составление отчета в начале дня вручную	Менеджер по продажам	· Формирование отчета в CRM
	Дублирующиеся операции для каждого клиента	· Составление первоначальных вариантов макета · Печать типового договора	Менеджер по продажам	Предварительная печать возможных вариантов макета (пакетное предложение) и договора
	Выполнение задач, не входящих в компетенции	Поиск специалиста по замерам	Руководитель отдела замеров	Передача задачи руководителю по замерам
Специалист по замерам	Выполнение операций вручную	· Составление маршрута · Расчеты после замера	Отдел информационного обеспечения	· Формирование маршрута в программе пример: http://logist-1.ru/ · Доработка замерного листа
	Дублирование операций менеджера по продажам	· Выявление потребности · Поиск этажа/ подъезда · Составление макета	Отдел информационного обеспечения	Доработка замерного листа
			Менеджер по продажам	Внесение данных о клиенте в информационную систему
	Нерациональные дополнительные операции	Трата времени на дорогу вследствие нерационально составленного маршрута	Отдел информационного обеспечения	· Формирование маршрута в программе · Прикрепление замерщика к району

В результате предложенные рекомендации можно разбить на три блока. Первый блок - мероприятия для супервайзера. В первую очередь супервайзер должен проводить аттестацию специалистов по продажам, так как грубое отношение и хамство клиенту недопустимо. Также для необходимо составить каталог пакетных решений, чтобы устранить дублирующиеся действия и сократить длительность операций при первичной консультации. Для облегчения проведения менеджером презентации и возможности клиенту самостоятельно ознакомиться с существующими системами оконных конструкций, необходима визуализация макетов, представленных в офисах продажи. На данный момент представленные макеты абсолютно нерепрезентативны и без специальных знаний сложно отличить одну конструкцию от другой. Визуальные обозначения и преимущества для каждой конструкции помогут клиенту быстрее определиться с выбором на основании обозначенных различий.

Второй блок - это задания для отдела по информационно-технологическому обеспечению. Для начала, сотрудникам ит-подразделения необходимо синхронизировать раздел запасы базы данных 1С и alteWin. Данное мероприятие обеспечит наличие актуальной информации у менеджера по продажам по количеству запасов на складе, а также поможет менеджеру сформировать более точные сроки изготовления при индивидуальном проекте под заказ. Для обеспечения быстрого ввода данных о клиенте в различные информационные системы необходимо объединить базы данных, тогда менеджеру не придется вносить несколько раз одни и те же данные, а вместо этого осуществить поиск по существующих контактам.

На Рис. 17. и Рис. 18. представлена существующая процедура внесения данных в информационные системы с указанием затрачиваемого времени и процедура занесения информации при возможной интеграции базы данных в различные программные продукты.

Очевидно, операции внесения ФИО, адреса, № телефона и потребности - это дублирующие действия, которые являются нерациональными. Устранить повторения возможно путем синхронизации базы данных 1С и 1С:CRM, 1С:CRM и alteWin. 1С:CRM - это новый программный продукт, который был введен в эксплуатацию в январе 2016 года.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 17. Процедура внесения данных в информационные системы «как есть»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 18. Процедура внесения данных в информационные системы «должно быть»

На данный момент информационная система работает в тестовом режиме, поэтому на данный момент между собой существующие системы недостаточно сопряжены. Программный продукт alteWin был куплен у компании Altec несколько лет назад и помогает менеджерам достаточно быстро и точно составить макет изделия. В ходе исследования было обнаружено, что существует необходимость доработки выбора параметров для проведения расчета с целью автоматизации расчетов и сокращения вычислений вручную. Специалист по ИТ-технологиям компании «Стеклодом» отмечает, что программа alteWin может быть доработа собственными силами ИТ-отдела, без привлечения специалистов компании Altec. Также по экспертному мнению заместителя руководителя ИТ-службы, синхронизация информационных систем возможна посредством написания модуля и создания единого хранилища базы данных. Благодаря оптимизации время работы менеджера в используемых программных продуктах может сократиться с 24 мин. 38 сек. до 14 мин. 27 сек.

Еще одна задача для специалистов отдела ИТ-обеспечения - это поиск программы или приложения для формирования оптимального маршрута для специалистов по замерам. Примером является программный комплекс «Логистика развоза из 1С». Данный продукт позволяет формировать оптимальный маршрут с указанием рамок времени прибытия, распределять заявки на замер между автомобилями, а также вести учет пробега и топлива. Более того, возможна интеграция программы «Логистика развоза из 1С» и 1С:Предприятие. Это несомненно огромное преимущество для компании «Стеклодом», так как благодаря интеграции движение каждого автомобиля можно выгрузить в 1С в виде «Маршрутного листа» для упрощения отслеживания местонахождении специалиста по замерам с целью добавления объектов замера в течение дня. Продукт имеет возможность диспетчеризации водителей с использованием мобильных устройств, поэтому специалисты по замерам смогут также отслеживать выполнение графика самостоятельно, планировать рабочее время и уточнить нахождение адреса на карте.

Также для оптимизации проведения замера требуется доработка замерного листа. На данный момент листы для замеров имеют следующие недостатки: указывается неполный адрес (не отмечен этаж, подъезд), не указывается объект замера, используются одинаковые шаблоны замерных листов для различных объектов (окно, лоджия), отсутствует место для второго объекта, отсутствует макет объекта. Указанные параметры уточняются во время первичного контакта менеджером в офисе и заносятся в систему CRM, однако, вследствие недоработки не вся информация переносится на замерный лист. Специалист из ИТ-отдела утверждает, что замерный лист - это разработка программистов, на основе макета руководителя по замерам, поэтому в шаблоне могут быть реализованы любые изменения.

Для внедрения изменений необходим макет, поэтому руководителю замеров нужно определить параметры, которые может измерить специалист по замерам, а также разделить характеристики окон и лоджий, так как вследствие того, что на данный момент используется один замерный лист, возникает путаница и недопонимание. Также рекомендуется проводить обучение и аттестацию специалистов по замерам, так как в настоящее время ошибки производства в значительной степени связаны с неправильным замером. К примеру, в 2015 году 16% рекламации были связаны с некачественной работой специалиста по замерам, что приводит к производству бракованной продукции. (Приложение 5) Благодаря предложенным изменениям, длительность подготовительных операций у специалиста по замерам сократится с 49 мин. 30 сек. до 32 мин. Длительность цикла замера уменьшится практически вдвое: с 29 мин. 36 сек. до 16 мин. 33 сек., при этом контакт с клиентом составит 9 мин. 30 сек. Полученные мероприятия можно представить в виде программы мероприятий в Рис. 19.

Рис. 19. Программа мероприятий по оптимизации процесса продаж в виде диаграммы Ганта

Предложенная программа рекомендаций направлена на устранение потенциальных причин, которые ведут к возникновению проблем в процессе продаж. В основном рекомендации направлены на совершенствование деятельности участников процесса продажи за счет устранения нерациональных и дублирующих действий. В программе мероприятий разделена зона ответственности в зависимости от компетенции работников компании и указаны трудозатраты, которые были определены исходя из неструктурированного интервью со специалистами из различных отделов. В соответствии с этим, некоторые мероприятия могут выполняться одновременно, а некоторые строго в последовательном порядке.

Совершенствование операций участников процесса приведет к более рациональному распределению времени в течение рабочего дня и напрямую повлияет на длительность цикла процесса продажи. В результате предложенные мероприятия позволят сократить цикл процесса продажи, и тем самым повысить удовлетворенность внешних и внутренних потребителей. А также предложенные рекомендации помогут сократить влияние человеческого фактора и таким образом снизить количество брака и рекламаций на производстве.

3.2 Расчет экономического эффекта и достижений в результате внедрения предложенных рекомендаций

Первостепенно, для того, чтобы рассчитать экономический эффект, необходимо вычислить длительность цикла продажи. Предложенные рекомендации затронули каждый из пяти этапов процесса продажи. Процесс продажи после оптимизации представлен в Таблице 12. Также в таблице отражено распределение времени сотрудников на операции и приведено сравнение длительности процесса «как есть» и «как должно быть».

Таблица 12

Процесс продажи «как должно быть»

Название этапа	Операции, длительность пошаговая	Длительность всего
		«Как должно быть»	Сокращение длительности на:
Первичная консультация	1. Приветствие и выявление потребности, 0`50; 2. Поиск аналогичного проекта по адресу, 0`35; 3. Обсуждение параметров и выбор макета в каталоге, 2`10; 4. Презентация выставочных образцов, 1`20; 5. Запись на замер и прощание, 0`42; 6. Внесение данных о клиенте в CRM, создание заявки на замер, 1`30.	7`07	5`57
Замер	1. Звонок клиенту, 0`28; 2. Дорога до клиента,6`24; 3. Проведение замера, 8`00; 4. Консультация с клиентом, 1`30; 5. Загрузка фото в 1С, 0`11.	16`33	13`03
Обработка заказа	1. Расчет в alteWin, 8`20; 2. Звонок клиенту, приглашение в офис, 4`05.	12`25	5`00
Заключение договора	1. Приветствие, уточнение параметров, выбор услуг, 5`32; 2. Корректировка расчета в alteWin, 1`39; 3. Оглашение цены, 0`09; 4. Выбор даты установки, 0`12; 5. Заключение договора, 3`21; 6. Составление и подпись приложения, 2`58; 7. Проведение оплаты и прощание, 3`52.	14`16	1`33
Отправка на производство:	1. Проверка заказа, 2`00; 2. Поиск и указание данных из , 0`35; 3. Прикрепление приложения, 1`39; 4. Оприходование денежных средств, 0`58.	5`12	4`46
Общая длительность цикла:	55`33	30`19

Предложенные мероприятия помогут сократить длительность цикла продажи по сравнению с первоначальной длительностью 1 час 25 мин. на треть, а это означает, что в течение дня возрастет количество клиентов, которые смогут и заключить договор в день первичной консультации. Исходя из длительности цикла продажи 55 мин. 33 сек. и временем работы офиса с 10:00 до 19:00, получается, что максимально 9 клиентов смогут пройти все этапы процесса продажи. В сравнении, на данный момент количество возможных договоров в день первичной консультации составляет 6. Для того, чтобы оценить эффективность внедрения предлагаемой программы мероприятий рассчитаем пропускную способность офиса продаж и специалиста по замерам в месяц.

Пропускная способность офиса продаж:

Текущая длительность этапов цикла в офисе - 55 мин. 33 сек.

Будущая длительность этапов цикла продажи в офисе - 39 мин.

Исходя из длительности рабочего дня 9 часов количество полных циклов в день при текущем состоянии - 9. Известно, что пропускная способность в будний день - 22 человека. По пропорциям можно вычислить, что будущая пропускная способность при длительности 39 мин. составит 34 клиента в будний день. Аналогично, пропускная способность в рабочую смену в субботу составит 22 клиента. Ориентируясь на текущее соотношение количества договоров и консультаций 1/3 можно предположить, что количество консультаций в будни составит 22, количество договоров 12. По аналогии придерживаясь аналогичной пропорции количество договоров 7, количество консультаций 15. Используя формулы (1), (2), (3) можно рассчитать общее количество клиентов в месяц. При будущих показателях процесса они составят 836 контактов в месяц, 292 договора в месяц, 544 консультации в месяц.

Пропускная способность специалиста по замерам:

9 часов :16 мин. 33 сек. = 32 клиента в будний день

6 часов : 16 мин. 33 сек. = 18 клиентов в субботу

32 клиента/день * 22смены + 18 клиентов/суббота * 4смены в субботу = 710 клиентов в месяц

Несмотря на значительное увеличение пропускной способности специалиста по замерам, можно отметить, что среднее количество заявок на замер составляет 27 запросов в день, поэтому целесообразно было бы выделить один час обеденного времени для специалиста по замерам. Перерыв на обед повысит удовлетворенность от работы специалиста по замерам, тем более, что согласно Статье 108 ТК РФ «Перерывы для отдыха и питания» сотрудники имеют право на предоставление перерыва. [ТК РФ № 197-ФЗ]

Показатели количество замеров и количество договоров соответствуют текущему показателю конверсии замер/ договор, который составляет 41%.

Исходя из средней стоимости договора 15`875 руб, можно определить, что выручка в июле 2016 года после внедрения улучшений может составить 292*15`875 = 4`349`750 руб. В сравнении с выручкой за июль 2015 года 1`854`110 увеличится в 2,3 раза.

Для того, чтобы определить удовлетворенность потребителя от процесса продажи необходимо спроектировать модель процесса «как должно быть» используя временно-функциональную карту, которая позволит определить полезное время для клиента и длительность цикла продажи для клиента, то есть длительность операций, находящихся в зоне присутствия клиента. (Рис. 20.)

Длительность цикла продажи для клиента сократилась на 8 мин. 52 сек., преимущественно за счет сокращения длительности первичной консультации и длительности замера. В процентном соотношении время, приносящее ценность увеличилось с 28% до 41% от времени цикла. Абсолютный показатель длительности полезных операций также повысился. Время, приносящее ценность клиенту, увеличилось вследствие добавления операций для устранения ошибок, связанных с невнимательностью. Такими операциями являются повторный замер сложной конструкции, дополнительный акцент на услугах, которые будет оказывать исполнитель (вывоз мусора, срезание пены после монтажа). Вследствие недопонимания возникает неудовлетворенность, предложенные методы усиления проверки помогут устранить ошибки такого рода.

Также незначительное увеличение длительности операций, приносящих ценность, произошло вследствие появления операций, которые помогут получить клиенту больше полезной информации при первичной. Например, при первичной консультации добавлена возможность поиска уже выполненных проектов по установке оконных конструкций по адресу дома клиента. Компания «Стеклодом» существует на Пермском рынке стеклопакетов более 10 лет, за этот период было выполнено большое количество установок, а следовательно, менеджеры по продажам могут воспользоваться большим базой данных, в которой имеется информация по каждому установленному окну. В исключительных случаях данная возможность позволит исключить замер, так как можно использовать размеры конструкции, указанные в доме клиента. Тем не менее, для устранения ошибок, связанных с перепроизводством вследствие указания неверных размеров, замер опытным специалистом является неотъемлемым этапом процесса продажи.

Связанный с длительностью первичного контакта или заключения договора показатель конверсии длительность консультации/стоимость договора в результате исследования не был подтвержден. Было обнаружено, что длительность общения с клиентом не имеет зависимости от стоимости заключаемого договора, однако обнаружено, что при возрастании длительности контакта повышается вероятность заключения договора.

В совокупности предложенные рекомендации представят возможность сокращения цикла процесса продажи для потребителя, что впоследствии повысит удовлетворенность конечных потребителей.

Рис. 20. Временно-функциональная карта процесса продажи оконных конструкций «как должно быть»

Помимо этого, программа мероприятий по совершенствованию процесса продажи, и в частности оптимизации операций участников процесса, направлена на устранение некачественной работы специалиста по замерам, неуважительное отношение менеджера по продажам, а также поможет частично устранить такие проблемы как недовольство монтажом, срыв сроков, производство некачественной продукции.

Также удовлетворенность покупателей можно измерить посредством рекламаций. В 2015 году было подано 9655 рекламаций, которые составили 44% при 22011 монтаже. Преимущественное большинство рекламаций относится к обслуживанию в офисе продаж и составляет 39%, далее следует 16% рекламаций относительно работы специалиста по замерам. (Приложение 5) Программа мероприятий за счет оптимизации выполняемых операций позволит снизить количество рекламаций примерно на 50%, повысить пропускную способность офисов продаж, специалиста по замерам, а также посредством постоянного обучения персонала поможет поднять уровень профессионализма сотрудников и свести к минимуму количество негативных отзывов.

Помимо повышения удовлетворенности конечных потребителей была достигнута цель повышения удовлетворенности внутренних потребителей - участников процесса продажи. Основные причины неудовлетворенности менеджера по продажам были связаны с трудоемким процессом работы в информационных системах, большом количестве повторяющихся, рутинных операций, высокой загруженностью при невысокой пропускной способности офиса продажи, в результате приводящей к очередям. Для решения проблемных областей в офисе были предложены такие рекомендации как доработка и интеграция программных продуктов, автоматизация расчетов и исключение повторных действий. Для решения проблемы с очередями в пиковый период предложена визуализация выставочных образцов, которая поможет клиенту самостоятельно ознакомиться с продукцией, заполнение анкеты, запись на замер/ консультацию. Также действенным способом является формирование графика, который наглядно отобразит наиболее загруженные часы и дни недели в офисе. Установив подобный график в офисе, клиенты будут понимать, какое время наиболее благоприятно для посещения офиса продажи.

В свою очередь для повышения удовлетворенности от работы специалиста по замерам была предложена оптимизация и формирование нового замерного листа, включающего в себя актуальную информацию, введение обеденного часа, а также формирование маршрута с использованием специализированной программы. Внедрение данных улучшений позволит не только снизить процент рекламаций и повысить пропускную способность, но и сократить расходы на оплату ГСМ.

Оптимизация процесса продажи необходима компании для продолжения развития в камках концепции бережливого производства. Предложенные рекомендации помогут повысить уровень сервиса предлагаемый компанией, однако, для поддержания достигнутого уровня необходимо создание кайдзен-группы, которая будет заниматься постоянным аудитом, поиском проблемных областей, непрерывным совершенствованием процесса и улучшением системы развития и мотивации персонала.

Необходимо отметить, что предложенные рекомендации выстроены в соответствии с принципами Бережливого Обеспечения. Принцип 1 Решите мою проблему полностью - решить проблему потребителя полностью означает снизить количество рекламаций и уровень неудовлетворенности покупателя. Принцип 2 Не тратьте мое время понапрасну обеспечивается за счет сокращения цикла продажи и повышения доли операций, приносящих ценность. Принцип 3 Предоставьте именно то, что я хочу будет достигнут за счет снижения уровня брака, несоответствий размеров и параметров. Принцип 5 Предоставьте это именно тогда, когда я хочу будет выполнен в результате освобождения из рутинных операций и повышения пропускной способности менеджера и замерщика. Каталог готовых решений позволит выполнить принцип 6 Сократите число решений, которые я должен принять.

Единственный принцип 5 Предоставьте мне ценность там, где я хочу не удастся реализовать в рамках краткосрочного планирования, так как единственным вариантом воплощения данного принципа является заключение договора на дому. Однако на данный момент специалист по замерам не имеет достаточной компетенции для работы с ценами и возражениями клиентов. Тем не менее, обучение специалистов по замерам позволит в среднесрочной перспективе развиваться для реализации данного принципа.

Для достижения большего эффекта необходимо расширение области применения принципов Бережливого Мышления на процесс продажи всего ассортимента компании «Стеклодом». Процесс продажи имеет идентичную последовательность этапов и выполняемых операций, следовательно, предложенные в данной работе рекомендации и мероприятия можно использовать для реализации совершенствования таких процессов как продажа мебели, потолков, дверей, рулонных штор.

Более того для обеспечения развития необходима оптимизация во-первых самого офиса продажи, так как некоторые потери времени связаны именно с неудобствами организации самого офиса продажи. Например, проблемными областями организации работы офиса является хранение документации, возникающие сложности при работе с терминалом кассовым аппаратом, хранение старых печатных изданий, неактуальные каталоги, ненаглядные выставочные образцы.

При завершении процесса продажи заказ переходит на установку, поэтому процесс монтажа - это следующий важный этап процесса оптимизации. Необходимость совершенствования процесса монтажа связан, во-первых, с продолжением предоставления качественной услуги, во-вторых, в настоящее время для дальнейшего повышения удовлетворенности потребителей необходимо повысить качество установки и минимизировать срыв сроков по вине специалистов по монтажу. Совершенствование процесса монтажа позволит также повысить лояльность клиентов, так как в настоящее время некачественная установка является основной из причин отказа от последующего заказа в фирме.

Производство некачественной продукции также отмечено как одна из текущих проблем компании. Как уже было упомянуто, в компании реализована концепция бережливого производства, но, тем не менее, брак - не единичный случай во время заказов. Возможно, оптимизация производственных мощностей связана и зависимыми процессами, например, снабжение и закупка комплектующих изделий, процесс обеспечения безопасности во время доставки реализуемой продукции.

Вывод

Основное внимание в третьей главе направлено на разработку программы рекомендаций, которая направлена на устранение потенциальных причин возникновения проблемных областей для реализации улучшения процесса продаж. Также во втором параграфе третьей главы предложено обоснование целесообразности внедрения рекомендаций и представлены результаты, которые можно достичь посредством предложенных мероприятий.

Подводя итог, хочется отметить, что внедрение и следование концепции Бережливого Мышления позволяет компании успешно развиваться на Уральском рынке стеклопакетов, а также стремительно расширять ассортимент и перечень предлагаемых услуг.

Заключение

Для поддержания конкурентной позиции компании необходимо непрерывное внутреннее развитие. Тенденции последних лет показывают возрастающий интерес к применению принципов и инструментов Бережливого Мышления к различным направлениям деятельности компании, в том числе, процессу продажи. Оптимизация процесса в рамках концепции Бережливого Мышления позволяет устранить проблемные области, повысить удовлетворенность внутреннего потребителя, и тем самым повысить ценность для конечного потребителя.

Потенциальная научная новизна заключается в создании методических рекомендаций с использованием принципов Бережливого Мышления для оптимизации процесса продаж. Особенность разработанной программы мероприятий является применение принципов Бережливого Мышления как основное направление совершенствований процесса продаж оконных конструкций.

Подводя итоги, в рамках исследования были выполнены следующие этапы. Во-первых, был собран большой объем теоретической информации, из которого была сформирована теоретическая база для проведения исследования. Во-вторых, с использованием таких методов как глубинное интервью, хронометрирование, включенное наблюдение было проведено описание процесса продаж и пользуясь программным продуктом Business Visio процесс продаж был смоделирован в виде временно-функциональной диаграммы. В-третьих, проведя контент-анализ отзывов и интервью со специалистами компании и используя Mind Map, были определены проблемные области и выявлены потенциальные причины возникновения проблем в процессе продаж. В-четвертых, используя неструктурированное интервью и применяя метод мозговой штурм были определены направления оптимизации, а также разработана программа мероприятий направленная на улучшение процесса продаж оконных конструкций ООО «Стеклодом». При разработке рекомендаций были учтены принципы Бережливого Мышления, применив которые компания сможет повысить удовлетворения как внутренних, так и внешних потребителей. Более того, для подтверждения целесообразности внедрения предложенной программы мероприятий был рассчитан экономический эффект, а также определены вероятные результаты воплощения предложенных рекомендаций.

Внедрение концепции на производстве позволило компании достичь высоких темпов производства, понизить себестоимость товаров и сохранить высокий уровень качества выпускаемой продукции. Оптимизация процесса продажи с использованием инструментов Бережливого Мышления позволит повысить уровень сервиса и квалификации персонала, а также увеличить пропускную способность офисов продажи. Дальнейшим развитием работы может стать распространение принципов концепции на такие процессы как монтаж, снабжение, доставка и др., что позволит компании значительно максимизировать удовлетворенность и лояльности клиентов.

оптимизация бизнес продажа

Список использованных источников

Нормативные правовые акты

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197 - ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. От 20.12.2015)// Ст. 118

2. Пособие по составлению стандартных документов ГК «Стеклодом» (Редакция 2) № П-22-2/ Утверждено и. о. директора Отдела по обучению персонала ООО «Стеклодом» 22.03.2011.

3. ГОСТ Р 56020 - 2014 БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО Основные положения и словарь

Специальная литература

4. Андерсен Б., Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования/ Пер. с англ. М.: РИА «Стандарты и качество», 2003 - 272с.

1. Брю Г., Шесть сигм для менеджеров/ Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004, - 272 с.

2. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер. с англ. 1-е изд. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 470 с.

3. Вумек Д., Джонс Д. Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства/Пер. с англ. -- 1-е изд. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2014. - 377 с.

4. Герасина О. Н. Организация производства и менеджмент: учебное пособие - М.: МГИУ, 2010. - 204 с.

5. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству/ Под ред. Чета Марчвински и Джона Шука; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. -123 с.

6. Джордж М. «Бережливое производство + шесть сигм» в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.

7. Имаи М. Гемба Кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества / Масааки Имаи; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 346 с.

8. Коллектив авторов Harvard Business School Press. Руководство по улучшению бизнес-процессов. - М.: Альпина Паблишерз, 2015. - 132 с.

9. Лайкер Д. ДАО Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира/ Джеффри Лайке; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 402 с.

10. Дэвид А. Марка и Клемент МакГоуэн. Методология структурного анализа и проектирования SADT - М.:1993. - 231 с.

11. Подлесных В. И. Теория организации: Учеб. пособие. - 5 изд, - М.: ИНФРА-М, 2014. - 334 с.

12. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к моделированию. Моделирование бизнес-процессов./ Владимир Репин, Виталий Елиферов. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2013. - 544 с.

13. Репин В. В., Елиферов В. Г. Бизнесс-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 319 с.

14. Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности./ Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. -144 с.

15. Стерлигова А. Н., Фель А. В. Операционный (производственный) менеджмент - М.: ИНФРА-М, 2009. - 187с.

16. Тэппинг Д., Данн Э. Бережливый офис./ Пер. с англ. - М.: альпина бизнес Букс, 2009. - 322 с.

17. Фабрицио Т., Тэппинг Д. 5S для офиса. Как организовать эффективное рабочее место./ Пер. с англ. - М. Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 214 с.

18. Хейзер Д., Рендер Б. Операционный менеджмент/ Пер. с англ. - 10-е изд. - СПб.: Питер, 2016. - 1056с.

19. Хаммер М., Чампи Д., Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе./ Пер. с англ. - Манн, Иванов, Фербер, 2011. - 149 с.

20. Харрингтон Д., Эсселинг К. С., Нимвенген Х. В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация./Пер. с англ. - ООО «БМикро», 2002. - 396 с.

21. Шеер А-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. - Весть-Метатехнология, 1999. - 173 с.

22. Штайн Э. Философия Lean. Бережливое производство на работе и дома. М.: АВ Паблишинг, 2014. -- 50 с.

23. Abdulmalek F.A., Rajgopal J. Analyzing the benefits of Lean manufacturing and Value Stream Mapping via simulation: A process sector case study. // International Journal of Production Economics. - 2007. - Vol. 27. - P. 223-236.

24. Andersen B., Fagerhaug T., Henriksen B., Onsoyen L. R. Mapping work process. Quality press. - 2008. - 2nd ed. - 100p.

25. Chris B. “Leaning” our customers - lean consumption// Review of study. - 2012. - Vol. 2. - P. 12-17.

26. Barber C. S., Tietje B. C. A Research Agenda for Value Stream Mapping the Sales Process// The Journal of Personal Selling and Sales Management. - 2008. - Vol. 28. - P. 155-165.

27. Emiliani B., Grasso L., Stec D., Stodder J. Better thinking, better results: case study and analysis of an enterprise-wide lean transformation. - 2007. - 243 p.

28. Harrison R., Elias S. Applying Lean in Sales & Marketing Moving to Process Thinking. // Review of study. - 2015. - Vol. 13. - P. 265-273.

29. Hirano, H. 5 Pillars of the Visual Workplace. Cambridge: Productivity Press. - 1995. - 384 p.

30. Ohno, T. Toyota Production System - beyond large-scale production. Portland: Productivity Press. - 1988.

31. Munro R. A. - Lean Six Sigma Practice: A Pocket Guide. - 2009. - 230 p.

32. Womack, J. P., Jones, D. T. Lean Thinking. New York: Free Press. - 2003. - 400 p.

Электронные ресурсы

1. Борисов А. Управление бизнес-процессами: принципы и компромиссы. Intelligent Enterprise № 18, 2008. URL: http://www.topsbi.ru/default.asp?artID=1574 (Дата обращения 21.03.2016)

2. Официальный сайт компании ООО «Стеклодом», URL: http://www.steklodom.com/ (дата обращения 11.04.2016).

3. Чумаков А. Н. Системный подход и его значение для глобальных исследований. Статья из журнала пространство и время № 18, 2014. URL: http://www.space-time.ru/assets/files/Print_Journal_PDF/2226-7271provr_st4-18.2014.13-%D1%87%D1%83%D0%BC%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%B2.pdf (дата обращения 28.03.2016)

4. Чупров К. К. Развитие концепции реинжиниринга. URL: http://www.cfin.ru/itm/bpr/concept.shtml (дата обращения 25.03.2016)

Приложение 1

Уровень продаж в компании ООО «Стеклодом»

Рис.1 Уровень продаж компании за анлизируемы период

Рис. 2 Доля продаж окон от объема продаж по всем продуктам компании

Приложение 2

ABC-XYZ анализ продукции за 2015 год

Таблица 1

ABC - анализ выпускаемой продукции за 2015 год

АВС. 2015 год
продукт	Объем продаж	Количество договоров	Средний чек	%	Накопленный %	Категория
оконная конструкция	14831616	951	15 596	68,26%	68%	А
дверь стальная	3228431	166	19 448	14,86%	83%	В
потолок натяжной	2439714	293	8 327	11,23%	94%	С
дверь межкомнатная	1228264	79	15 548	5,65%	100%	С
всего	21728025	1489	14 592	100,00%	х	х

Таблица 2

XYZ - анализ выпускаемой продукции за 2015 год

XYZ. 2015 год	Количество договоров	Среднее за квартал	Среднеквадратическое отклонение	Коэфициент вариации	Категория
продукт	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
оконная конструкция	101	255	311	284	238	81	34	Z
дверь стальная	40	47	39	40	42	3	8	X
потолок натяжной	67	98	67	61	73	14	20	Y
дверь межкомнатная	9	6	28	36	20	13	64	Z
всего	217	406	445	421	372	91	24	х

Таблица 3

Распределение выпускаемой продукции в 2015 году согласно категориям ABC-XYZ анализа

Категория	X	Y	Z
A	-	-	оконная конструкция
B	дверь стальная	-	-
C	-	потолок натяжной	дверь межкомнатная

Приложение 3

Чек-листы

Таблица 1

Подпроцесс: Первичная консультация

Очередность	Операция	Время	Замеры	Тип операции
		Средний замер	Лучший замер	Замер 1	Замер 2	Замер 3	Замер 4	Замер 5
1.	Приветствие и выявление потребности	1`12	0`35	0`58	0`58	0`35	1`30	2`10	Основная
2.	Презентация конструкций	2`17	1`50	3`23	-	1`50	2`43	1`15	Дополнительная
3.	Консультация, обсуждение параметров макета	1`58	3`13	1`30	2`30	3`13	1`08	1`28	Дополнительная
4.	Конструирование	3`12	2`12	4`06	3`21	2`12	3`13	3`07	Потери
5.	Печать макета	3`30	0`58	2`16	1`12	0`58	8`02	5`04	Дополнительная
6.	Комментарии макета	1`08	1`32	0`48	0`58	1`32	1`29	0`51	Дополнительная
7.	Запись на замер и прощание с клиентом	0`31	0`42	0`21	0`20	0`42	0`35	0`37	Дополнительная
8.	Занесение данных в CRM	2`56	1`20	3`35	2`39	1`20	4`02	3`05	Дополнительная
9.	Звонок замерщику	0`15	0`42	0`35	-	0`42	-	-	Потери
Итог время с клиентом:	13`47	11`02	13`20	11`21	11`02	18`40	14`32	х
Итог длительность подпроцесса:	16`59	13`04	17`32	14`00	13`04	22`42	17`37	х

Таблица 2

Подпроцесс: Замер

Очередность	Операция	Время	Замеры	Тип операции
		Средний замер	Лучший замер	Замер 1	Замер 2	Замер 3	Замер 4	Замер 5
1.	Звонок клиенту	0`28	0`28	0`29	0`24	0`31	0`28	0`27	Дополнительная
2.	Дорога до помещения клиента	12`22	12`48	9`15	7`08	15`03	12`48	17`36	Дополнительная
3.	Поиск этажа, подъезда	1`13	0`32	1`29	1`30	1`38	0`32	0`58	Потери
4.	Выявление потребности	3`01	2`13	2`38	3`06	3`50	2`13	3`20	Потери
5.	Составление макета	2`33	3`06	5`12	2`10	0`56	3`06	1`20	Потери
6.	Проведение замера	4`57	5`04	4`51	4`09	4`32	5`04	6`07	Основная
7.	Консультация по поводу замера	4`28	1`30	8`09	7`04	1`09	1`30	4`30	Дополнительная
8.	Расчет вручную	4`16	3`44	4`30	4`50	5`30	3`44	2`46	Потери
9.	Выгруз фото в 1С	0`13	0`11	0`10	0`12	0`18	0`11	0`13	Дополнительная
Итог время с клиентом:	14`49	11`53	20`50	16`29	10`27	11`53	15`17	х
Итог длительность подпроцесса:	33`31	29`36	36`43	30`33	33`27	29`36	37`17	х

Таблица 3

Подпроцесс: Обработка заказа

Очередность	Операция	Время	Замеры	Тип операции
		Средний замер	Лучший замер	Замер 1	Замер 2	Замер 3	Замер 4	Замер 5
1.	Получение уведомления и расчет в alteWin	16`12	13`20	17`32	23`10	15`12	13`20	11`48	Дополнительная
2.	Звонок клиенту и приглашение в офис	4`57	4`05	2`32	8`07	3`57	4`05	6`04	Дополнительная
Итог длительность подпроцесса:	21`09	17`25	20`04	31`17	19`09	17`25	17`52	х

Таблица 4

Подпроцесс: Заключение договора

Очередность	Операция	Время	Замеры	Тип операции
		Средний замеря	Лучший замер	Замер 1	Замер 2	Замер 3	Замер 4	Замер 5
1.	Приветствие и уточнение комплектации	7`48	5`12	2`54	5`12	6`06	2`43	22`03	Дополнительна
2.	Корректировка расчета	2`22	1`39	1`34	1`39	2`20	2`58	3`19	Дополнительная
3.	Указание точной цены	0`15	0`09	0`10	0`09	0`23	0`15	0`18	Дополнительная
4.	Обсуждение даты монтажа	0`20	0`12	0`15	0`12	0`09	0`41	0`22	Дополнительная
5.	Печать договора	1`19	1`03	1`55	1`03	1`03	1`23	1`11	Потери
6.	Подпись договора	4`05	4`06	3`21	4`06	4`40	3`36	4`43	Основная
7.	Печать и подпись приложения	2`02	1`33	2`58	1`33	1`40	1`55	2`02	Дополнительная
8.	Проведение оплаты	1`28	0`35	2`46	0`35	1`12	2`20	0`39	Основная
9.	Прощание с клиентом	0`47	0`30	1`06	0`30	0`55	0`48	0`34	Дополнительная
Итог длительность подпроцесса:	20`25	15`49	18`24	15`49	18`17	16`39	36`01	х

Таблица 5

Подпроцесс: Отправка на производство

Очередность	Операция	Время	Замеры	Тип операции
		Средний замер	Лучший замер	Замер 1	Замер 2	Замер 3	Замер 4	Замер 5
1.	Проверка заказа	1`23	1`30	1`30	1`27	1`42	1`12	1`02	Дополнительная
2.	Создание задач в 1С	3`02	3`08	3`08	2`52	3`13	3`09	2`49	Потери
3.	Внесение данных в 1С	3`24	2`43	2`43	3`26	2`39	3`40	4`32	Дополнительная
4.	Прикрепление вложения	1`51	1`39	1`39	2`10	1`58	1`41	1`49	Дополнительная
5.	Оприходование денежных средств	0`47	0`58	0`58	0`39	0`42	0`35	0`59	Дополнительная
Итог длительность подпроцесса:	10`27	9`58	9`58	10`34	10`14	10`17	11`11	х

Приложение 4

Пропускная способность офиса продаж

Таблица 1

Пропускная способность офиса продажи в будний день

Количество	День 1	День 2	День 3	День 4	День 5	День 6	День 7	День 8	Среднее значение
Договоры	8	11	10	6	7	7	10	5	8
Консультации	14	15	14	12	13	18	15	11	14
Всего	22	26	24	18	20	25	25	16	22

Таблица 2

Пропускная способность офиса продажи в субботу

Количество	День 1	День 2	Среднее значение
Договоры	7	5	6
Консультации	8	10	9
Всего	15	15	15

Приложение 5

Рекламации по окнам за 2015 год

Таблица 1

Рекламации по оконным конструкциям из базы данных CRM

Причина рекламации	Количество
	Абсолютный показатель	Относительный показатель
Неверный замер	1544	16%
Некачественный монтаж	676	6%
Низкий уровень обслуживания в офисе	3765	39%
Производство	483	5%
Снабжение	579	6%
Платные услуги	484	5%
Причина рекламации не выявлена	2124	22%
Всего:	9655

Подобные документы

• Анализ практической ситуации и разработка рекомендаций и мероприятий по решению выявленных проблем компании ОАО "Диэлектрические кабельные системы"

  Типы организационных и индивидуальных целей в управлении. Их установление и согласование; преграды, мешающие их достижению и пути реализации. История и характеристика компании, определение её проблемной области. Разработка предложений по решению проблемы.
  
  курсовая работа [109,5 K], добавлен 02.06.2013
  

• Управление операциями предприятия (анализ операционной системы отдела продаж)

  Составление структурной схемы организации, описание подразделений менеджеров. Анализ процессов управления операциями отдела продаж компании на примере ООО "ДезСнаб-Трейд" с выявлением недостатков и проектным предложением по совершенствованию процесса.
  
  курсовая работа [49,6 K], добавлен 15.01.2012
  

• Исследование и оптимизация бизнес-процессов в ООО "Х-компани"

  Понятие оптимизации бизнес-процессов. Моделирование операционного цикла, разработка блок-схемы продажи строительных услуг, описание основных составляющих. Формирование технического задания, направления совершенствования вспомогательного процесса.
  
  отчет по практике [679,0 K], добавлен 16.07.2016
  

• Формы отчетности в отделе продаж

  Рекомендации по формированию документов отчетности предприятия. Основные факторы, оказывающие влияние на количество, объем и вид документов планирования и отчетности отдела продаж. Разработка путей оптимизации процесса отчетности в данном отделе.
  
  статья [29,1 K], добавлен 11.09.2010
  

• Моделирование и планирование бизнес-процессов

  Введение в процессно–ориентированное управление. Анализ деятельности компании, особенностей привлечения новых клиентов и увеличения объемов продаж. Описание стандарта моделирования бизнес-процессов. Разработка контекстной диаграммы коммерческого отдела.
  
  лабораторная работа [605,0 K], добавлен 21.07.2015
  

• Оценка критического объема продаж

  Порог рентабельности. Методики для анализа критического объема продаж и запаса финансовой прочности предприятия. Сущность механизма производственного левериджа. Анализ точки безубыточности. Рекомендации по совершенствованию процесса принятия решений.
  
  курсовая работа [112,4 K], добавлен 24.04.2014
  

• Оптимизация бизнес-процесса управления закупками компании ООО "Эклин"

  Анализ деятельности ООО "Эклин": основные сведения о предприятии, описание процесса закупки сырья. Постановка задачи оптимизации. Построение формальной модели бизнес-процесса. Информационный менеджмент и управление процессом производства бытовой химии.
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 22.10.2012
  

• Проект оптимизации организационной структуры ООО "Агропак"

  Типы управления организациями. Выявление организационных проблем в деятельности компании. Разработка структуры отдела маркетинга. Анализ конкурирующих организаций. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО "Агропак".
  
  дипломная работа [185,7 K], добавлен 28.10.2014
  

• Разработка бизнес-процессов в организации (на примере ООО "Мир стекла")

  Теоретические основы бизнес-моделирования. Анализ финансового положения и эффективности деятельности организации; изучение ее процессов: управленческого, основного и вспомогательного. Внедрение программного продукта для автоматизации процесса продаж.
  
  дипломная работа [5,8 M], добавлен 15.09.2012
  

• Моделирование бизнес-процессов на примере компании-разработчика программного обеспечения

  Основные направления деятельности компании ООО "Кварта": стратегический анализ, описание бизнес-процессов. Анализ факторов, воздействующих на достижение стратегических целей. Реорганизация структуры как важный шаг к совершенствованию деятельности компании
  
  дипломная работа [1,6 M], добавлен 28.04.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам