Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Аналитическая часть

1.1 Краткая характеристика организации

1.2 Характеристика операционной системы организации

1.3 Характеристика системы (процесса) управления операциями

1.4 Анализ существующей системы (процесса) управления операциями

2. Научно-методическая часть

3. Проектная часть

3.1 Экономическое обоснование проекта

Заключение

Литература

Введение

В данном курсовом проекте будет проанализирован процесс управления операциями отдела продаж ООО «ДЕЗСНАБ-ТРЕЙД». Компания занимается производством и продажей средств дезинфекции, дезинсекции, дератизации, основной рынок сбыта - частные и государственные заказчики России и стран СНГ, также сформирована дилерская сеть.

В особенности этого отдела входит расширенное количество исполняемых функций, кроме осуществления работы с клиентом и подведения его к сделке, а также координация закупочного и складского центров компании.

Отдел продаж компании ООО «ДЕЗСНАБ-ТРЕЙД» является ключевым в процессе совершения покупки, т.к. именно здесь клиент принимает решение, работать ли с фирмой в дальнейшем. Именно поэтому важен процесс управления операциями в отделе продаж организации.

Целью данного курсового проекта является анализ процессов управления операциями отдела продаж компании ООО «ДЕЗСНАБ-ТРЕЙД» с выявлением недостатков и проектным предложением по совершенствованию процесса.

Задачи курсового проектирования: внесение изменений в структуру отдела продаж - найм или обучение новых сотрудников, разработка стратегий продвижения товара посредством сети Интернет.

Объектом исследования является отдел продаж компании, занимающийся привлечением, консультированием, процессом совершения продаж, контролем процесса сделки и координированием работы отдела закупок и складских комплексов. Предложенные проектные мероприятия позволят повысить эффективность работы организации - в долгосрочном периоде по части финансовых результатов (увеличения прибылей компании), что будет обосновано расчетами экономической эффективности внедрений.

1. Аналитическая часть

1.1 Краткая характеристика организации

1.1.1 Описание организации

Компания ООО «Дезснаб-Трейд» основана в мае 1996 года.

Основные направления деятельности компании - разработка, производство и продажа средств дезинсекции, дератизации, дезинфекции.

Компания «Дезснаб-Трейд» является членом Национальной Организации Дезинфекционистов России, одним из учредителей Лиги Независимых Дезинфекционистов Москвы, членом Экспертного Совета по Дезинфектологии Департамента ГСЭН Минздрава России, входит в состав инициативной группы Совета Отечественных Производителей России. Обладаем собственными производственными мощностями, расположенными в ближнем Подмосковье и способными выдавать свыше 1000 тонн готовой продукции в год.

Компания «Дезснаб-Трейд» тесно сотрудничает с НИИ Дезинфектологии России и ежегодно разрабатывает, регистрирует и вводит в серийное производство новые препараты для дезинфекции, дезинсекции, дератизации.

Наряду с собственным производством, компания импортирует и предлагает на Российском рынке лучшие мировые разработки. Партнерами являются такие ведущие мировые производители как BASF AG , BAYER AG - Германия, CLADE - Франция, VALBRENTA CHEMICALS , KOLLANT - Италия, SULPHUR MILLS - Индия, CHEMINOVA - Дания.

По материалам экспертов журнала «Сибирь - Восток», ООО «Дезснаб-Трейд» занимает первое место среди фирм - производителей дезсредств, как фирма - производитель наиболее привлекательная для потребителей.

Деятельность компании условно можно разделить на 3 этапа:

Развитие дилерской сети.

Компания активно занимается развитием дилерской сети в России и странах СНГ с целью улучшения качества обслуживания клиентов.

Захват новых рынков сбыта (в частности моющие и чистящие средства).

Активные разработки по производству более широкого ассортимента дез. средств.

Продажа дез. средств имеет свою специфику:

-сезонность

-потребители

управление операция менеджер организация

Структура организации.

1.1.2 Описание структурного подразделения

Для анализа выбран отдел продаж компании, т.к. усовершенствование процессов управления операциями в нем напрямую влияет на результат деятельности фирмы, т.е. извлечение прибыли.

Главная цель отдела - обеспечить стабильно растущий объем сбыта продукции.

Задачи:

· Прием заказов;

· консультации клиентов;

· подготовка коммерческих предложений;

· поиск новых клиентов;

· контроль за количеством продукции на торговом складе;

· документационное обеспечение сделки купли/продажи.

1.2 Характеристика операционной системы организации

Услуги, предоставляемые компанией:

1) Продажа дез. средств;

а) Инсектицидные

- Инсектицидные Гели

- Концентраты

- Готовые препаративные формы

· Дусты

· Мелки

· Аэрозоли

· Ловушки и домики

- Педикулициды

- Средства для борьбы с мухами

- Средства для борьбы с комарами

- Ларвициды

б) Средства для уничтожения и отлова грызунов

- Концентраты для самостоятельного приготовления приманок

- Готовые приманки

- Нетоксичные средства для борьбы с грызунами

в) Дезинфектанты

- Таблетированная форма

- Жидкая форма

г) Товары в мелкой фасовке (для быта)

- Средства защиты растений

- Средства для уничтожения и отлова грызунов

- Средства для уничтожения и отлова насекомых

2) Оборудование и средства защиты

- Оборудование для обработок

- Электрические световые ловушки

- Средства индивидуальной защиты

3) Ремонт оборудования (в том числе гарантийный)

4) Доставка продукции (Москва и МО), транспортное обеспечение доставки.

Офис компании работает 5 дней в неделю с 9-00 до 18-00.

Адрес офиса и торгового склада Москва, м.Медведково, Осташковская ул. д.14.

Для описания структуры операционного процесса при производстве услуги необходимо составить сервисный план.



уровень 1

да

нет

уровень 2

Сервисный план отдела продаж ООО «ДЕЗСНАБ-ТРЕЙД». Стадия 1 - предварительные действия.

Проблемы и их решения на стадии «Предварительные действия»:

ь Клиента не устраивает ассортимент предлагаемых товаров (услуг) и он уходит.

Решение: Стараться расширять спектр предлагаемых товаров (услуг), отслеживать товары (услуги) на рынке.

ь Клиента не устраивает уровень цен.

Решение: Менеджер предлагает аналогичный товар (услугу), либо рассказывает о достоинствах и качестве рассматриваемого товара.

ь Клиента не устраивает уровень обслуживания.

Решение: Обучение менеджеров и секретарей общению с клиентами

уровень1 Проблемы и их решение на стадии «Диагностика проблемы»:

ь Клиент не четко формулирует проблему.

Решение: Необходимо поддерживать уровень квалифицированности менеджеров.

ь Отсутствие необходимого клиенту товара в ассортименте данной продукции.

Решение: Следить за постоянным пополнением ассортимента, предложить аналогичный товар.

ь Необходимые клиенту услуги не оказываются данной организацией.

Решение: Развивать возможный список оказывающихся клиентам услуг.

ь Клиента не устраивают сроки получения необходимой услуги.

Решение: Привести свои доводы, касающиеся сроков, постараться добиться к себе расположения клиента.

уровень 1

уровень 2

уровень 3

Проблемы и их решение на стадии «Выполнение работ»:

ь Возникла задержка в поставке товара.

Решение: Заключение с поставщиками договоров о своевременной поставке товара. Контроль со стороны менеджеров за наличием товара.

уровень 1

Уровень 2

уровень 3

Проблемы и их решение на стадии «Завершающая»:

ь Заказанный товар не надлежащего качества.

Решение: Предложить замену товара (в случае вины сотрудников организации), оказать содействие в устранении проблемы.

1.3 Характеристика системы (процесса) управления операциями

Основная цель управления операциями заключается в обеспечении выполнения операций в надлежащем объёме, в нужное время и необходимого качества. То есть главная цель в обеспечении оказания основных и сопутствующих услуг по продаже в том объёме, что требуется для заказа в положенный срок. В курсовом проекте рассматривается отдел продаж компании. Рассмотрим функции отдела более детально:

1. Консультации клиентов по телефону.

2. Расчет необходимого количества товара.

3. Резервирование товара на складе.

4. Составление отгрузочных документов, документов на получение, предоставление клиенту схем проезда на склад либо организация доставки.

5. Предоставление клиенту гарантийных талонов, сертификатов, инструкций по использованию препаратов.

Отдел сбыта (продаж) компании ООО «ДЕЗСНАБ-ТРЕЙД» взаимодействует со следующими подразделениями:

1. Исполнительный директор - полный контроль всех выполняемых функций, разрешение вопросов по продукции, по системам предоставляемых скидок, предоставление отчета о проделанной работе.

2. Бухгалтерия - сверка состояния безналичных оплат, после чего запускается процесс отгрузки, получение банковских выписок и др.

3. Взаимодействие со сторонними организациями - транспортировочными.

4. Склад - выполнение отгрузок, учет товара на складе.

1.4 Анализ существующей системы (процесса) управления операциями

Организация столкнулась с двумя проблемами: утечка клиентов к конкурентам, нет притока новых клиентов.

Можно выделить следующие недостатки системы управления:

1) Недостаточно проработанная рекламная стратегия, т.к. товар специфичен и зачастую нацелен на специализированные службы (дезстанции, обрабатывающие предприятия), рекламные компании проводятся лишь путем рассылок и выставки.

2) Плохая кадровая политика - не проводятся тренинги персонала, что приводит к неквалифицированным консультациям.

3) Не хватает делегирования полномочий в отделе продаж, один сотрудник выполняет большое количество функций и дублирование работ менеджерами отдела продаж;

4) Нет системы распределения клиентов в отделе продаж.

2. Научно-методическая часть

2.1 Проектирование продукции и услуг

Все управление в операционных системах можно разделить на стратегическое, тактическое и оперативное. Стратегическое управление операциями включает следующие процессы: управление операциями разработке стратегии продукции и услуг; управление операциями при разработке стратегии процесса; управление операциями при выборе места расположения организации; управление операциями при разработке стратегии расположения оборудования; управление операциями при размещении производственных и офисных помещений; управление операциями при комплексной подготовке производства товаров и услуг.

Стратегия продукции (услуги) или проектирование продукции (услуг) -- есть выбор или развитие продукции (услуги), разработка и документирование т продукции (услуги). Цель стратегии продукции (услуги) -- обеспечение конкурентных преимуществ продукции (услуги).

Проектирование продукции (услуги) включает следующие стадии: изучение потребностей рынка, разработка технического задания (спецификации); разработка проектной документации; разработка рабочей документации; передача в производство.

На стадии изучения потребности рынка (данный процесс должен быть непрерывным) оценивается необходимость производства той или иной продукции (услуги), при положительном решении выявляются, какие характеристики необходимы потребителю (это приводит к необходимости выбора либо новой продукции (услуги), либо к модернизации существующей). Толчком к модернизации продукции (услуги) могут быть и внутренние преобразования в производстве (например, освоение нового оборудования или технологии).

Имеются ряд факторов, которые могут объективно вести к необходимости производства новой продукции (услуги): экономические (повышение доходов населения ведет к повышению покупательной способности); социальные (уменьшение среднего размера семьи ведет к увеличению покупки домов); научно-технические (изобретения, патенты и т.д. определяют необходимость появления новых товаров и услуг); политические (новые законы определяют необходимость модернизации товаров и услуг).

Следует также учитывать жизненный цикл продукции (услуги): внедрение, рост, зрелость, спад. На стадии внедрения необходимо учитывать дополнительные затраты, связанные с доводкой продукции (услуги). На стадии роста основной задачей является увеличение мощностей для производства. На стадии зрелости необходимо проводить мероприятия по увеличению конкурентоспособности. На стадии спада необходимо вовремя перейти на производство новой или модернизированной продукции (услуги).

На стадии разработки технического задания (спецификации); определяются основные характеристики продукции (услуги); состав продукции (услуги) и комплектация; дизайн; срок службы; основные экономические показатели; предполагаемый объем выпуска; характеристики качества, надежности, безопасности, технологичности и т.д.; вероятная технология производства; основные сроки выполнения и исполнители работ по проекту и т.д..

На стадии разработки проектной документации разрабатываются документы: техническое предложение; эскизный проект и технический проект. Техническое предложение -- совокупность конструкторских документов, содержащих технико-экономическое обоснование разработки и выбор варианта возможного конструктивного решения. Эскизный проект -- принципиальные конструктивные решения, дающие представление об устройстве и принципе работы изделия или содержания услуги, основные параметры и габариты. На этой стадии разрабатываются инженерные чертежи и спецификации материалов, деталей и узлов. Решается вопрос, какие комплектующие делать, а какие покупать. Технический проект -- окончательные технические решения, дающие полное представление об устройстве товара или содержания услуги.

На стадии разработки рабочей документации формируется рабочий проект конструкторская документация, предназначенная для изготовления или модернизации товара или услуги. На этой стадии разрабатываются: чертеж сборки, диаграмма сборки, маршрутный лист, рабочие инструкции.

На стадии передачи в пилотное или опытное производство принимается решение о передаче в производство и создании группы сопровождения.

При проектировании услуги необходимо учитывать факторы, отличающие процесс проектирования услуги от проектирования продукта: проектирование услуги и ее разработка совмещены; услугу нельзя хранить; высокая степень гибкости услуги; пакет услуг не поддается точному определению; многие элементы пакета определяются уровнем подготовки персонала; в процессе обслуживания отсутствует юридическая защита

Данные факторы определяют особенности стратегии (проектирования) услуги, которая определяется выбранными приоритетами. Приведем наиболее распространенные:

внимательное и вежливое отношение к клиентами;

высокая скорость и удобство представления услуг;

гибкая система скидок и широкое разнообразие услуг;

уникальные навыки персонала;

высокое качество материалов, используемых при представлении услуг.

2.2 Подходы и методы, используемые при проектировании товаров и услуг

При проектировании продукции и услуг наибольшее распространение получили следующие подходы и методы: функционально-стоимостной анализ (инжиниринг); технологии компьютерного проектирования; метод совместного проектирования; проектирование глазами потребителя (промышленный дизайн); конструкторский анализ процесса сборки.

Функционально-стоимостной анализ применяется для поиска возможностей сокращения затрат на изготовление уже производимого товара иди услуги, при котором не снижается его ценность. Функционально-стоимостной инжиниринг применяется для тех же целей на стадии проектирования нового товара или услуги.

Технология компьютерного проектирования позволяет конструктору продукции (услуги) автоматически разработать необходимые чертежи и спецификации, исходя из эскизного проекта. При изменении исходных данных, все чертежи и спецификации составляющих элементов также меняются, что значительно снижает трудоемкость проектирования.

При применении метода совместного проектирования упор делается на одновременное, совместное проектирование различных видов продукции (услуги), что сокращает сроки проектирования. Совместное проектирование основывается на интеграции различных групп, участвующих в проекте: группа управления; технические группы и проектно-производственные группы.

При проектировании «глазами потребителя» (промышленный дизайн) на основе опроса мнений покупателей и клиентов определяется характеристики товара или услуги высшего качества, которые подразделяются на группы и категории с определенными оценочными данными. На этой основе строится специальная матрица «домик качества», с помощью которой требования покупателей и клиентов преобразуются в конкретные технологические и инженерные решения. Данный подход помогает сосредоточить усилия на создание такой продукции (услуги), которая бы максимально удовлетворяла запросы будущих потребителей.

При использовании метода конструкторского анализа процесса сборки создается группы совместной инженерной разработки. Суть данного метода в упрощении производства и сборки изделия, т.е. сокращение отдельных входящих в нее деталей. При этом используется ряд оценивающих критериев. При выявлении условно «лишних» деталей, доказывается либо их необходимость, либо проводят корректировку конструкции изделия.

2.3 Проектирование процесса производства услуг (процесса обслуживания)

В последнее время наиболее эффективным инструментом, применяемым в ходе составления проекта процесса обслуживания является сервисный план, построение которого осуществляется посредством использования специальных блок-схем. Уникальным свойством сервисного плана является так называемая «черта видимости», которая разделяет операции, за которыми клиент не наблюдает и операции, которые происходят на глазах клиента. Сервисный план составляется по уровням: На первом -- показаны операции, выполняемые клиентом. Далее указываются операции, которые выполняются менеджером, но контролируются клиентом. На третьем операции, выполняемые без участия клиента. На четвертом -- внутрифирменные учетно-бухгалтерские операции. По горизонтали сервисный план включает четыре стадии: предварительные действия; диагностика проблем; выполнение работ; завершающая стадия.

При составлении сервисного плана для решения проблем, возникающих в процессе обслуживания, используется комплексный метод «избежать ошибок», который направлен на блокирование ошибок в этом процессе. Метод состоит из предупредительных методов и методов физического или виртуального контакта.

При проектировании процесса производства услуг используются следующие основные подходы: офис-мастерская; самообслуживание; индивидуальный подход.

При использовании подхода офис-мастерская основное внимание направлено на максимальное отдаление покупателя от процесса оказания услуг при реализации этой возможности применяют традиционные принципы « правила организации производства, т.е. процесс оказания услуг в этом случай можно рассматривать как производственный процесс с использованием соответствующих стратегий (в частности стратегий, ориентированных на продукт). При этом, где необходимо участие клиента, организуется «офисная» деятельность, все остальное скрывается от глаз клиента в «мастерской». Данный подход снижает общие издержки на оказание услуги, но от этого может страдать ее качество. В качестве примера можно привести разные уровни качества оказания услуги при разделке мяса в магазине, где покупатель выбирает из заранее нарубленных продуктов, и в специализированной мясной лавке, где покупатель имеет возможность выбрать конкретный кусок мяса. Естественно, при этом расходы на оказание услуги в первом случае будут меньше.

Следующий подход предусматривает использование клиента в качестве рабочей силы -- на этой основе базируется концепция самообслуживания. В этом случае спрос формируется и обеспечивается самим клиентом. При этом может быть использована и концепция офис-мастерская. В качестве примера можно привести использование торговых автоматов, кафе-самообслуживания и т.д. По мере развития технологий трансформируется и концепция самообслуживания, например, в настоящее время появились супермаркеты и автоматизированные АЗС, где покупатель сам расплачивается кредитными карточками. Достоинством данного подхода заключается в том, что клиент всегда может воспользоваться услугой. К недостаткам следует отнести отсутствие квалифицированной помощи при неопытности клиента, что может привести к отказу клиента от услуги. Следует отметить, что нередко клиенты одобряют метод самообслуживания, так как имеют возможность контролировать процесс оказания услуги. В то же время, данный подход, по сути, частично использует клиента в качестве служащего, поэтому он должен быть подготовлен к выполнению операций, а также уметь решать возникающие при этом проблемы.

При индивидуальном подходе используется свободный процесс, который чается в формировании наиболее тесного контакта между клиентами и служащими организации. Данный подход является наиболее дорогим, с другой стороны он позволяет получать наиболее качественные услуги.

В реальных условиях могут встречаться различные комбинации и сочетания данных подходов.

Также при проектировании процесса производства услуг широкое распространение получил специальный инструментарий под обобщающим названием -- сервисные гарантии. Суть сервисных гарантий заключается в том, что клиенту предлагаются определенные гарантии при представлении услуги, при невыполнении которых организация несет соответствующую ответственность. Цель сервисных гарантий - убедить клиента воспользоваться услугами именно данной организации, при этом сервисные гарантии должны отвечать ряду требований: быть понятными и краткими; иметь достаточное значение для клиента; выполнятся в указанные сроки и в полном объеме; размер и сроки компенсации должны быть гибкими в зависимости от ситуации, причем размер компенсации соответствовать реальным возможностям организации.

При проектировании процесса производства услуг немаловажным фактором является учет новых технологий в сфере услуг: создание автоматизированных офисов (текстовые редакторы, электронные таблицы, локальные сети, распределенные базы данных, электронную почту, факс, электронный обмен данными через сети и ИНТЕРНЕТ и т.д.); использование систем распознания образов (сканирование кодов, информации и т.д.); применение систем принятия решений и экспертных систем на основе автоматизации и т.д.

2.4 Особенности стратегического планирования мощности при производстве услуг

Стратегическое планирование мощности при производстве услуг (планирование пропускной способности сервисной организации) во многом осуществляется по принципам, которые совпадают с планирование мощностей при производстве товаров, однако при этом существует ряд особенностей. Сервисные мощности в большей мере зависят от места расположения, их степень использования оказывает влияние на качество обслуживания, они значительно больше подвержены колебаниям спроса; сервисные мощности необходимы именно в момент оказания услуг. Основной вопрос, который необходимо решить в процессе стратегического планирования мощности при производстве услуг, определить, какая мощность оптимальна. Избыток мощности -- ведет к дополнительным издержкам; недостаток -- к потерям клиентов.

При стратегическом планировании мощности производства услуг необходимо учитывать ряд важных обстоятельств. В сфере услуг колебания спроса значительно превышают данные колебания при производстве продукции, что определяется следующими факторами: во-первых, услуги нельзя хранить, поэтому нельзя создавать их запасы для сглаживания колебаний спроса; во-вторых, клиенты изначально имеют разные потребности, причем не всегда достаточно определенные, что приводит к значительным колебаниям их времени обслуживания; в-третьих, обслуживающий персонал имеет разную квалификацию, что также может отражаться на времени обслуживания; в четвертых, поведение клиента оказывает порой решающее влияние на пропускную способность сервисной организации (погодные условия, время года, обеденный перерыв и т.д. могут серьезно изменить спрос на услуги, а следовательно и на сервисные мощности). В целом мощность сервисной организации должна превышать средний спрос, но даже когда данное превышение значительно, время от времени будут возникать очереди вследствие непостоянства интенсивности потока клиентов, а также времени обслуживания.

Для определения оптимального баланса между временем ожидания и объемом простаивающих мощностей используется теория очередей (теория массового обслуживания). Она эффективна в тех ситуациях, когда имеется переменный спрос и постоянная производительность (очереди в магазинах, приемных, кассах и т.д.). Согласно данной теории исследованию и минимизации подлежит функция стоимости, равная стоимости времени ожидания клиента в очереди и стоимости простоя оборудования.

Важным элементом при стратегическом планировании мощности производства услуг является необходимость учета взаимосвязи между степенью использования сервисной мощности и качеством обслуживания. Согласно приведенным исследованиям /5/, наилучшая оперативность сервисной организации достигается на отметке 70% от ее максимально возможной пропускной способности (оптимальный коэффициент использования мощности сервисного предприятия). При превышении данного значения (в критической зоне) клиенты принимаются без очереди, но качество обслуживания падает, при превышении критической зоны (степень использования сервисной мощности больше 100%) происходит образование очереди, возрастает вероятность того, что клиент останется не обслуженным.

Как известно, многие сервисные организации, на начальном этапе развития предлагают одну услугу в одном месте (небольшие кафе, рестораны, магазины, пункты приема платежей и т.д.), причем часть из них так и остается на данном этапе развития. Обычно данную фазу развития сервисной организации называют начальной или предпринимательской. На данном этапе стратегическое планирование мощности заключается, как правило, в решении вопроса ее наращивания за счет приобретения дополнительного оборудования и найма персонала на имеющиеся сервисные зоны обслуживания, для удовлетворения увеличенного спроса. На этой стадии сервисной организации целесообразно использовать следующие стратегии сглаживания спроса использование персонала с универсальными навыками (сглаживание спроса происходит за счет выполнения одним служащим различных работ в период его увеличения спроса); использование концепции самообслуживания в периоды наибольших нагрузок. Однако, при этом организация должна быть готова столкнуться с проблемой снижения качества представляемых услуг.

Следующим этапом развития сервисной организации является этап, на котором принимается решение либо расширить спектр предлагаемых услуг, либо продублировать существующую организацию, либо реализовать обе стратегии вместе. При выборе того или иного решения необходимо учитывать следующие обстоятельства. При создании дополнительных точек обслуживания организация получает дополнительные возможности управлять опросам за счет перемещения своих мощностей, а также за счет перенаправления клиентов в менее загруженные сервисные точки. В то же время, в данном случае в организации могут возникнуть проблемы, связанные со сложностью управления большим количеством услуг, по мере роста числа сервисных точек. При расширении спектра услуг на имеющихся сервисных точках, организация получает дополнительный эффект экономии, обусловленный ростом масштаба производства, так как предложение взаимосвязанных услуг в рамках одной организации дешевле, чем производство этих услуг в разных организациях.

На этапе развития сервисной организации, характеризуемый быстрым ростом объемов продаж, задачи стратегического планирования мощности, в основном, сводятся к модернизации существующего оборудования и его более эффективному использованию.

На этапе зрелости сервисная организация теряет большинство своих уникальных характеристик вследствие устаревания оборудования, помещений ^и т.д., На это этапе основными задачами стратегического планирования мощности являются модернизация и замена существующих помещений и оборудования, а также возможность обновления общей концепции обслуживания.

3. ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

На основании проведенного анализа системы управления операциями в отделе продаж ООО «ДЕЗСНАБ-ТРЕЙД», а также с помощью решений, описанных в научно-методической части, разработан проект реализации конкретных мероприятий:

v создание интернет магазина для разгрузки работы менеджеров;

v Разработка плана по разделению полномочий и клиентов среди менеджеров;

v Рассчитать затраты;

v Рассчитать выгодность принятых решений.

Создание Интернет магазина.

Для создания интернет магазина нам потребуется обратиться в стороннюю организацию, занимающуюся веб-дизайном. Исходящие затраты составят - от 60 тыс.руб. (стоимость создания интернет магазина) + текущие затраты связанные с поддержкой работоспособности интернет магазина.

Разработка плана по разделению полномочий и клиентов среди менеджеров.

В данной ситуации это не составит больших затрат, ответственность за выполнения ляжет на исполнительного директора (что касается плана по разделению полномочий) и на старшего менеджера (что касается разделения клиентов)

Рассчитать выгодность такого решения

Затраты на реализацию данного решения не являются большими и в свою очередь они единовременны, отдача же от проекта:

· Повышение производительности работы менеджеров, в силу диллегирования полномочий и сужения круга клиентов, связанное с организацией клиентской базы.

· Повышения качества оказываемых услуг, посредствам интернет магазина клиенты смогут составить заказ и получить счет, без помощи менеджера, в то же время они всегда могут обратиться к нему за дополнительной информацией или консультацией.

· Так же проделанные мероприятия освободят менеджеров от работы по оформлению заказов, что в свою очередь тоже скажется на производительности.

3.1 Экономическое обоснование проекта

Теперь нам необходимо посчитать предполагаемый доход.

Согласно внедренным изменениям эффективность работы станет оптимальной. По данным маркетинговых исследований, работа эффективного менеджера оценивается, когда он приносит в месяц 5 окладов, т.е. 20000руб.*5 = 100000руб. (Без учета постоянных клиентов и дилеров). Думаю, что исходя из этих данных, экономически проект обоснован.

Заключение

В данном курсовом проекте был рассмотрен отдел сбыта (продаж) компании ООО «ДЕЗСНАБ-ТРЕЙД». После проведения анализа были выявлены недостатки функционирования системы управления операциями и предложены мероприятия по ее совершенствованию.

Также обоснована экономическая эффективность планируемых затрат, необходимых для выполнения плана реализации мероприятий. Был сделан вывод о целесообразности проекта, которая выразилась в повышении прибыли компании, в снижении трудоемкости предоставления услуг, улучшению условий работы сотрудников и климата в коллективе. По данным расчетов, проектные мероприятия окупятся уже через 3 месяца работы компании.

Оптимизация сайта компании в сети Интернет (создание интернет магазина) позволит приумножить количество клиентов, позволит наработать новых партнеров и будет эффективна в долгосрочном периоде.

Дальнейшее совершенствование процессов управления операциями в отделе продаж организации может быть связано со следующим: разработка маркетинговой стратегии с привлечением консалтинговых организаций, создание отдела кадров и формирование кадровой политики организации.

Список использованной литературы

1. Желтенков. Управление операциями. 2002.

2. Фимушкин Я.К. Лекции по управлению операциями. 2006г.

Размещено на Allbest.ru