Совершенствование организационной структуры и внедрение инноваций в структуру организации (на примере ООО "Скиф-Карго")

Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО "Скиф-Карго", анализ внутренней и внешней среды компании. Определение сильных конкурентных сторон фирмы. Деятельность отдела продаж и его модификация. Внедрение современных методов управления.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 13.07.2014
Размер файла 251,4 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Дипломная работа

Совершенствование организационной структуры и внедрение инноваций в структуру организации (на примере ООО "Скиф-Карго")

Содержание

Введение

Глава 1. Проблемный анализ предприятия ООО «Скиф-Карго»

1.1 Общая характеристика предприятия

1.2 Анализ внешней среды ООО «Скиф-Карго»

1.3 Анализ внутренней среды компании

1.4 Определение силы конкурентной позиции

Глава 2. Мероприятия, направленные на совершенствование управленческой деятельности организации

2.1 Организационная структура предприятия

2.2 Описание работы отдела продаж

2.3 Модификация отдела продаж

2.4 Современные технологии в управлении персоналом

Глава 3. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

отдел продаж внешняя среда конкуренция

Введение

Большое множество специалистов различного уровня разрабатывают все новые труды, описывающие положительные стороны применения того или иного метода управления в организации, той или иной схемы построения организационной структуры. Существует также и множество работ, посвященных разъяснению причин неудобства использования того или иного способа. Выбор правильной структуры управления и правильное распределение обязанностей является первым шагом к успешной деятельности данной организации в будущем. Однако, в процессе развития необходим пересмотр структуры, так как, при изменении периода жизненного цикла организации, меняются и ее цели и субъекты управления. В связи с данными условиями, необходимо уметь предвидеть необходимость изменения структуры и иметь знания в области применения той или иной структуры. Именно это и делает данную работу актуальной.

Выбор темы работы обусловлен необходимостью систематизации процессов управления в организации, с целью минимизации затрат и иных, нематериальных ресурсов, и с целью максимизации получения прибыли.

Объект данной работы - процесс совершенствования организационной структуры и внедрение инноваций в структуру организации. Предмет - организационная структура Общества с ограниченной ответственностью «Скиф-Карго».

Проблема работы - противоречие в необходимости правильно построения структуры организации и делегирования функций, с целью эффективного управления организацией.

Цель работы - модифицирование организационной структуры, которая направит деятельность организации на успех и внедрение инноваций в структуру.

Для достижения поставленной цели, в работе будут рассмотрены и реализованы следующие задачи:

-исследование развития организационной структуры управления.

-оценка факторов внешней среды компании с применением PEST-анализа.

-оценка отрасли с применением модели пяти сил Портера.

-анализ финансово-хозяйственной сферы ООО «Скиф-Карго».

-исследование предпосылок реорганизации организационной структуры управления ООО «Скиф-Карго».

-описание структуры всех отделов ООО «Скиф-Карго».

-определение оптимального пути процесса реорганизации организационной структуры управления и внедрение инноваций ООО «Скиф-Карго».

-выявление проблем существующей организационной структуры управления ООО «Скиф-Карго».

-внедрение разработанного проекта новой организационной структуры управления ООО «Скиф-Карго».

В первой главе работы осуществляется описание детального анализ существующего положения дел при изучаемой проблеме и особенностям функционирования объекта исследования.

Во второй главе внимание уделяется практической части: рассмотрены и определены пути решения имеющихся в организации проблем, разработаны мероприятия и практические рекомендации для решения поставленной задачи.

Третья глава посвящена процессу и оценке эффективности внедряемых разработанных мер: дано всестороннее обоснование социальному и экономическому эффективности предложенных мероприятий.

Глава 1. Проблемный анализ предприятия

1.1 Общая характеристика предприятия

Полное название предприятия: Общество с ограниченной ответственностью «Скиф-Карго».

Сокращенное название: ООО «Скиф-Карго».

Место расположения: город Йошкар-Ола, улица Пролетарская дом 19. На месте нахождения Общества располагается генеральный директор, который является единоличным и исполнительным органом ООО.

Вид деятельности организации - транспортно-экспедиторских услуг по грузоперевозкам.

Транспортная компания довольно успешно работает с огромным количеством предприятий на территории России, доставляя груз более 80 городов российской федерации и стран СНГ и за рубежом.

Организация занимается перевозкой груза от 0,1 до 20 тон, при объеме 10 м3 - 100 м3 при всем направлениям и использование любого вида автомобильного транспорта. Автопарк предприятия насчитывает более 85 автомобильных моделей при различных технических характеристик.

Организационно-правовая форма

ООО «Скиф-Карго» организовано как общества с ограниченной ответственностью. ООО представляется объединением капиталов, при котором свойственно, во-первых, разделение на доли участников уставного капитала и, во-вторых, отсутствие лично-имущественной ответственности участников по долгам общества (п. 1 ст. 87 ГК РФ; п. 1 ст. 2 Закона об обществах с ограниченной ответственностью). [2] Участники не обязаны лично участвовать в его деятельности. Имущество общества, включая уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.

Учредительным документом является учредительный договор, который подписывается учредителями организации, и также утвержденный ими устав. При учреждении общества одним лицом, устав считается учредительным документом.

Учредительные документы ООО должны содержать помимо сведений, указанных в пункте 2 статьи 52 Гражданского Кодекса, условия о размере уставного капитала общества; о размере долей каждого из участников; о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов; о составе и компетенции органов управления обществом и порядке принятия ими решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов, а также иные сведения, предусмотренные законом об обществах с ограниченной ответственностью. [1]

Высшим органом управления является собрание его участников. Исключительной компетенцией собрания является:

- возможность изменения устава;

- возможность изменения размера уставного капитала;

- утверждемость годовых отчетов, баланса, распределение прибыли и убытка;

- изменение уставов;

- решения по реорганизации и ликвидации общества; [3]

- избрание комиссий ревизионных.

ООО вправе может преобразовываться в АО или производственный кооператив. Ликвидировано общество может быть только по единогласному решению его участников.

Доли в уставном капитале переходят к правопреемникам юридических лиц и наследникам граждан, являвшихся участниками общества, если учредительным документом ООО не предусмотрено данное условие, то такой переход осуществляется только при согласии участников общества.

Для выхода участников из ООО не требуются согласий других участников.

Основная цель создания ООО является осуществления коммерческой деятельности для достижения целей по извлечению прибыли в интересах участников.

Экономические анализы в ООО «Скиф-Карго» проводятся при следующей последовательности:

1. Определение целей анализа.

2. Подбор и подготовка материалов для анализа.

3. Изучение экономических показателей, которые характеризуют работу компании.

4. Разработка предложений по материалам анализа.

Показатели хозяйственно-финансовой деятельности

- Техническая характеристика автопарка компании.

Автопарк компании периодически обновляется. Компания также ввела в эксплуатацию новые автомобильные марки, такие как хендай портеры, пятитонники, десятитонники и двадцатитонники.

- Компания занимается осуществлением деятельность по перевозке грузов по городу. Стоимость забора/доставки по г. Йошкар-Ола.

- Для клиентов, которые нуждаются в перевозках городского сообщения, ООО предоставляет сервис "Автотранспорт с почасовой оплатой". Стоимость услуги "Автотранспорт с почасовой оплатой" по г. Йошкар-Ола. Условия выполнения услуги:

1. При расчете оказываемой услуги учитывается количество отработанного времени автомобилем.

2. Если при оказании услуги автомобильное средство используется больше заказа минимального, то включается поминутная тарификация.

3. Для того чтобы заказать услугу необходимо предварительно заключить договор. Полную информацию об условиях договора можно получить, позвонив в отдел продаж.

- Перевозка груза по республике города Йошкар-Олы. Стоимость забора/доставки груза (руб) по республике г. Йошкар-Ола.

- Перевозка грузов по РФ. Стоимость транспортировки груза из г. Йошкар-Ола в рублях с учетом НДС..

- Расписание отправления груза из г. Йошкар-Ола.

- При оказании услуг по забору/доставке грузов организация предоставляет транспортный средства, при этом Клиент занимается осуществлением постановки грузов в борт транспорта, размещает его во внутрь технического оборудования согласно инструкции экспедитора. Если погрузка/ разгрузка производится силой грузчиков организации, то она оплачивается по следующим тарифам.

Для оказания услуги необходимо проверить, чтобы груз отвечал условиям: общий вес места - менее 35 кг. При превышении веса включается дополнительная наценка.

-Рассчитывая стоимость зарубежных перевозок, поделиться информацией об обобщенном прайс-листе является сложной задачей, так как при расчете учитываются множество факторов (километражи, пограничные операции с грузом, таможенные операции и тд.). Компания занимается присчитыванием каждой грузоперевозки индивидуально. Следовательно, данные в таблице приведены обобщенные.

-Грузоперевозки по странам СНГ.

Компания Скиф-карго осуществляет деятельность зарубежных перевозок не так недавно. Однако фирма более успешна в этом бизнес сегменте, составляющий основную часть прибыли. Несмотря на увеличение объема прибылей, на рынке существуют существенные конкуренты, которым уступает организация.

Исходя из хозяйственно-финансовой деятельности, процесс проведения анализа и осуществление контроля над объем оказания транспортных услуг определяет задачи:

- осуществить оценку выполнения плана перевозок и их динамику;

- заняться установкой факторов, при которых складывается в отчетных периодах фактические объемы перевозок, осуществить определение степени их влияния;

- осуществить возможные влияния на показатель прибыли интенсивных, экстенсивных факторов.

Оценки степеней выполнений установленного планом показателей программ по перевозке в натуральном и стоимостном показателе производится отдельно за каждый из отчетных периодов и по принципам нарастающих итогов для оперативных управлений деятельностью организаций.

Эффективная деятельность зависит от внешней и внутренней причины. К внешним причинам можно отнести конъюнктуру рынка транспортных услуг, изменений спроса грузоперевозок, состояний материально-технического обеспечений. К внутренним причинам можно отнести недостаток в компании грузоперевозок, состояний автомобильного парка и его простой и аварии, а также системы управлений и материальных стимулирований.

Поэтому перед принятием управленческих решений во многом должно уделяться внимание именно той причине, которая в больших степенях может повлиять на получений запланированных результатов на основе данных систем показателей.

Связь между подразделениями ООО существует очень тесная, что является немаловажным, так как позволяет осуществить деятельности планомерно, слаженным образом и ритмично, также соблюдая строго выполнения всех функций.

Стадия цикла жизненного - рост (расширение) компании. На данной стадии организация находится в этапе появлений прибылей, двигаясь от убытка к прибыли. Так ООО находится в поиске новых рынков для осуществления продолжения оказания транспортных услуг и выходит на новый рынок с целью дальнейшей увеличений прибыльности.

Основные риски в деятельности компании:

-риск неплатежа;

- риск появлений новых конкурентов;

- риски законодательные;

-финансовые риски.

1.2 Анализ внешней среды ООО «Скиф-Карго»

Оценка факторов внешней среды с использованием PEST - анализа

Для начала рассмотрим PEST-анализ влияния, который влияет на внешнюю среду компании и который состоит из четырех факторов-политических, экономических, социальных, технологических.

Политические (P):

- изменение налогового законодательства может существенно повлиять на организацию;

- ужесточения экологического стандарта заставляет обновлять автопарк;

- непостоянство госполитики в сфере внешних связей оказывает большое влияние на компанию;

- в 2003 году был принят закон “О транспортно-экспедиторской деятельности;

- в 2010 году принят закон “О таможенном регулировании РФ”, который определяет принцип перемещения товара при ввозе (вывозе) в российскую федерацию, и перевозке по территории России под таможенным контролем. Результатом явилось закрытие огромного количества постов.

Экономические (E):

- цены на покупку бензина, энергоресурсы повышаются;

- покупательные способности населения уменьшаются;

- изменение курсов валют, то есть снижение или повышение курсов рубля относительно валюты может оказать влияние на спрос со стороны покупателей;

- закупка импортной автомобильной техники - дорогое удовольствие;

- банки не так охотно дают кредиты предприятиям, относительно потребительских кредитов;

Социальные (S):

- нехватка квалифицированного персонала;

- уменьшение уровня дохода жителей города может способствовать уменьшению объема продаж.

- Технические (T):

- постоянные появления новейших технологий производства нового автомобильного двигателя может привести к появлению нового образца двигателя как последствие новых экологических стандартов.

Таким образом, внешняя среда компании относительно изменчива. Более того, можно четко отследить тесную взаимосвязь всех четырех факторов внешней среды. Таким образом, изменение одного из четырех факторов окажет существенное влияние на другие, что приведет не только к утере точной информации при процессе работы, но и к усложнению принятия решения и застоя производства и огромной потери прибыльности.

SWOT-анализ потенциала компании

SWOT- анализ ООО «Скиф-Карго» приведен в таблице 1.

Таблица 1 - SWOT-анализ ООО «Скиф-Карго» (составлено автором)

Возможности (O)
1.Географическое расположение.

2.Высокий спрос на оказание транспортных услуг.

Угрозы (T)
1.Увеличения количества фирм, которые занимаются оказанием транспортных услуг.
2.Постоянное повышение требований покупателей к качеству.

3.Устойчивые цены на рынке транспортного сервиса.

Сильные стороны (S)
1.Организационная структура предприятия, которая отвечает целям деятельности.
2.Сильный состав менеджеров.
3.Персонал квалифицированный.

4.Высокие качества обслуживания.

SO-стратегии
1.Намеренно проводить расширение рынка сбыта, используя путь завоевания доверий качеством и понижением цен.

2.«Стеснение» конкурентов при концентрации на конкретном виде услуги.

ST-стратегии
1.Использование заинтересованностей спонсоров в увеличении объема продажи.

2.Агрессивные рекламные компании.

Слабые стороны (W)
1.Дефицит собственных средств для расширения сферы деятельностей.
2.Недостаточно сильная мотивация работников.

3.Сверхнормативная загруженность некоторого персонала.

WO-стратегии
1.Расширения персонала предприятия.

2.Завоевание доверий потребителей качеством обслуживаний и ассортиментом услуги.

WT-стратегии
1.Поиск нового вида услуг.

2.Широкое использование инструментов кредитования.

Оценка отрасли с применением модели 5 сил портера
1. Риск входа потенциальных конкурентов. Компании продают аналогичные услуги и имеют возможность переключать покупателей на свои услуги и снизить объем продаж ООО «Скиф-Карго». Опасность со стороны подобных компаний зависит от высоты входного барьера в рыночную отрасль. При этом, входной барьер для компаний не очень высок. Постоянно открываются огромное количество небольших компаний, которые оказывают транспортные услуги.
В связи с вышесказанным, данные угрозы являются существенными для компании. Рынок является достаточно перспективным по оценке столичных, региональных компаний.
2. Соперничество в отрасли компаний, которые уже существуют на рынке. Деятельность по оказанию транспортных услуг осуществляет огромное количество компаний; рынок развивается средним темпом, однако всегда существует спрос на транспортные услуги.
Оказывающие данные услуги фирмы, являются более привлекательными по ряду параметров (обслуживания, ценовая категория, имидж фирм). Такие фирмы имеют огромный опыт работы в рынке, поэтому и обладают большим инвестиционным финансовым ресурсом. Также они имеют выше уровень обслуживаний, сервисов, дополнительных услуг.
Следовательно, силы конкурентов весьма высоки.
3. Конкурентная сила потребителя (покупателя).
Покупатели ООО «Скиф-Карго» делятся на две группы: частный покупатель; коммерческая организация и государственное учреждение, которые заказывают транспортные услуги. Более влиятельным сегментом покупателей являются коммерческие организации, такие как строительная компания, торговое предприятие и так далее.
У потребителей нет непосредственных возможностей повлиять на уровень цены ООО «Скиф-Карго», но в связи с большим количеством фирм на рынке компания не может установить цену выше рыночной т.к. покупатели могут отказаться от сотрудничества. Силы покупателя высоки, так как они имеют возможности выбора из множества вариантов.
4. Конкурентная сила партнеров
Фирмы, которые занимаются поставкой запчастей и топлива достаточны для возможности выбора.
Наблюдается средний уровень конкурентных сил поставщика. Такой фактор не может оказать сильного воздействия, так как у компании имеются налаженная связь с поставщиками. При отказе поставщика от сотрудничества или повышения цены, существует огромное количество фирм, которые занимаются поставкой и с которыми ООО «Скиф-Карго» сможет начать сотрудничество.
5. Угроза появления заменяющего продукта. ООО «Скиф-Карго» оказывает высококачественные транспортные услуги, но существуют более дешевые транспортные услуги. Следовательно, ООО не может увеличивать цены, так как потребитель может переключиться на более дешевую услугу.
Таким образом, для ООО «Скиф-Карго» угрозы появлений заменяющей услуги выражены средне.
Таблица 2 - Оценка слабых и сильных позиций конкурента (по данным маркетингового агентства <<Step by Step>> )

Критерий

«Энергия»

«Экипаж»

«Скиф-Карго»

Сильная сторона

-предоставления услуги целый год;
- цены низкие;
-оживленный район расположения;
-сервис качественный;
-креативный подход к клиентам;
-дополнительных услуг;

-огромное внимание уделено рекламе и маркетингу.

-высшее качество предоставляемых услуг;
-опыт в данной деятельности;
-осуществление услуг круглый год;
-широкий спектр возможности рекламы и маркетинга

-низкие цены.

-репутации среди потребителей;
- большой опыт работы;
-удобное расположение для клиента;

- руководство сильное.

Критерий

«Энергия»

«Экипаж»

«Скиф-Карго»

Слабая сторона

-отсутствие репутаций;
-небольшой опыт;

-нет крупных зарубежных партнеров

-набор услуг стандартен;
-узкий спектр рекламной услуги;

-консервативность управления.

-цены высокие.

Возможности

-расширение предоставляемых услуг;
-привлечения крупных инвестиций;
-увеличение объема прибылей при росте продаж;

-новые виды рекламы;

-при росте дохода населения увеличивать объем продажи транспортной услуги;
-расширение предоставляемых услуг;
-предоставление скидки;

-обеспечение устойчивости компании

-расширение сбытовой сети за счёт открытий новых отделений;

-выходы на рынок мировой

Угроза

-сезонность деятельности;
-налоговый рост;
-нематериальные и материальные потери;

-изменение вкуса потребителя

-потеря инвестора;
-усложнение
политического, экономического состояния;

-влияние человеческого фактора

-налоговый рост;
-сезонность;
-кадровая текучка;
-выход на рынок новых конкурентов;
-кризис демографический;
Таблица 3 - Анализ конкурентов (по данным маркетингового агентства <<Step by Step>>)

Привлекательность транспортных услуг

«Энергия»

«Экипаж»

«Скиф-карго»

Качество

Высокое

Высокое

Высокое

Привлекательность транспортных услуг

«Энергия»

«Экипаж»

«Скиф-Карго»

Репутация

Новая

Известная

Популярная

Реклама

Полный спектр рекламы, кроме телевидения

Все виды

Все виды

Место расположения

Оживленное место в центре города

Центр города

Центр города

Дополнительные условия продаж

Скидки сезонные

Скидки сезонные

В кредит, скидки сезонные

Гарантия и страховка

Предоставляет

Предоставляет

Предоставляет

Прочие услуги

Набор услуг стандартен

Набор услуг стандартен

Набор услуг стандартен

Таким образом, как на анализируемую организацию, так и на рыночный сектор, на котором она конкурирует, происходит влияние следующих неконтролируемых факторов внешней среды, к которым относятся демографический, экономический, политический, технологические, социальный. Развивающийся рынок транспортной услуги находится в прямой зависимости от развития экономического аспекта страны и роста жизней населения. На рынке существуют множество фирм, которые оказывают услуги по перевозке грузов. Существуют конкуренты, которые добились хорошей репутации у покупателей. Также они отличаются качеством. Поэтому при анализе факторов микросреды нужно обращать внимания на положения конкурента, поставщика и покупателя.

В данный момент основные конкуренты компании ООО «Скиф-Карго»:

1. Общество с ограниченной ответственностью «Энергия».

2. Общество с ограниченной ответственностью «Экипаж».

3. Общество с ограниченной ответственностью «Деловые линии».

1.3 Анализ внутренней среды компании

В рамках анализа внутренний среды рассмотрены следующие срезы: бухгалтерский баланс, двухфакторная модель Альтмана, пятифакторная модель Альтмана, кадровый срез.

Таблица 4 - Бухгалтерский баланс (па данным компании)

Актив / Пассив

Код строки

На начало 2013 года

На конец 2013года

1. Активы вне оборотные

Нематериальные активы

110

50784

13753

Основные средства

120

151684

160098

Строительство незавершенное

130

0

0

Доходные вложения в ценности материальные

135

0

0

Долгосрочное финансовое вложение

140

238960

98640

Отложенные финансовые активы

145

174520

0.0

Другие вне оборотные активы

150

0

0

Итог по разделу 1

190

615948

272491

2. Активы оборотные

Запасы

210

39590

17830

Материалы, сырье и прочие аналогичные ценности

211

19540

14359

Затраты в незавершенном производстве

213

15450

36740

Товары отгруженные

215

834000

834000

Расходы будущих периодов

216

231640

17800

Прочие запасы и затраты

217

86759

0

Налог добавленной стоимости по приобретенным ценностям

220

76543

24780

Задолженность дебиторская (платеж, которой ожидается более чем через двенадцать месяцев от отчетной даты)

230

54740

54740

Задолженность дебиторская (платеж, по которому ожидаются в течение двенадцати месяцев после отчетных дат)

240

148 183

168 791

Актив/Пассив

Код строки

На начало 2013 года

На конец 2013 года

в том числе покупатель и заказчик

241

93 659

122 721

Краткосрочные финансовые вложения

250

233 479

15680

Денежные средства

260

534000

760425

Проч. оборотный актив

270

0

0

Итог по разделу 2

290

2367583

2067866

Актив (190+290)

300

2983531

2340357

3. Резерв и капитал

Уставный капитал

410

360066

360066

Резервный капитал

430

15740

15740

резервы, которые образовываются по законодательству

431

15740

15740

резервы, которые образовываются по соответствию с учредительным документом

432

0

0

Прибыль нераспределенная (непокрытый убыток)

470

153760

98740

Итог по разделу 3

490

599384

544364

4. Обязательства долгосрочные

Займы и кредиты

510

548390

141252

Отложенные обязательства по налогам

515

0

0

Другие обязательства долгосрочные

520

0

0

Итог по разделу 4

590

548390

141252

5. Обязательства краткосрочные

Займы и кредиты

610

194548

17256

Кредиторская задолженность

620

431540

205433

поставщики и подрядчики

621

159061

139082

задолженность персоналу организации

622

0

0

задолженность перед внебюджетными государственными фондами

623

0

0

задолженность по сборам и налогам

624

1138

1829

прочие кредиторы

625

15655

5640

Актив/Пассив

Код строки

На начало 2013 года

На конец 2013 года

Задолженность перед участниками (учредителями) по выплатам дохода

630

0

0

Доход будущего периода

640

0

239000

Резерв предстоящего расхода

650

0

0

Другие обязательства краткосрочные

660

0

0

Итог по разделу 5

690

1040942

608240

Пассив (490+590+690)

700

2188716

2188716

Отчет о прибылях и убытках

Выручка

010

1120697

1560000

Себестоимость

020

121 153

467822

Валовая прибыль

029

81546

182333

Расходы коммерческие

030

0

15342

Управленческие расходы

040

6798

28564

Прибыль от реализаций (010-020-030-040)

050

992746

1048272

Процент к получению

060

0

0

Процент к уплате

070

0

0

Доход при участии в других предприятиях

080

0

0

Прочие операционные доходы

090

12640

133455

Прочие операционные расходы

100

12345

134009

Прочие внереализационные доходы

120

10987

8765

Прочие внереализационные расходы

130

5467

7814

Отложенные активы по налогам

141

0

0

Отложенное налоговое обязательство

142

0

0

Налог на прибыль текущий

150

420

830

Чистая прибыль

190

998132

1039074

Далее рассмотрим модели Альтмана.

Таблица 5 - Двухфакторная модель Альтмана (составлено автором)

Формула

Расчет

Значение

А-текущей ликвидности коэффициент

код 290 на начало 2013 года/

код 690 на начало 2013 года

2367583/1040942

1.901

В-коэффициент финансовой независимости

(код 590 на начало 2013 года + код 690 на начало 2013 года) / код 490 на начало 2013 года

(548390+1040942)/ 599384

3.177

Z = - 0.3877 - 1.0736 * A + 0.579 * B = -0.3877-1.0736*1.91+0.579*3.7 = -1.803;

-1.803 меньше 0.

Следовательно, риск банкротства на начало 2013 года составляло менее 50 %.

Таблица 6 - Пятифакторная модель Альтмана (составлено автором)

Формула

Расчет

Значение

А (указывает на сумму активов ликвидных по отношению к активам совокупным)

На начало 2013 года: (код 290 - код 230 - код 690)/код 300

(2367583-54740-1040942)/2983531

0.415

В (указывает каков уровень финансового рычага)

код 190 на конец 2013 года/код 300 на начало года

272491/2983531

0.081

С (указывает на эффективность деятельности операционной)

код 140 на начало 2013 года/ код 300 на начало 2013 года

238960/2983531

0.080

Формула

Расчет

Значение

Д (отражает рыночную стоимость акции к пассивам заемным)

На начало 2013 года: код 490/ (код 590+код690)

599384/(548390+

1040942)

0.377

E (характеризует рентабельность активов)

код 010 на конец 2013 года/код300 на начало 2013 года

1560000/2983531

0.522

Z = 1.2*A + 1.4 * B + 3.3 * C + 0.6 * D + 0.99 * E = 1.2*0.415 + 1.4*0.081 + 3.3*0.080 + 0.6*0.377 + 0.99*0.522 = 1.917; 1.917 больше 0

Опираясь на данные модели Альтмана, как по двухфакторной модели, так и по пятифакторной модели риск банкротства предприятия менее 50 %.

Таблица 7 - Кадровый срез (по данным ООО «Скиф-Карго»)

Наименование показателей

Значение

Коэффициент оборота по приему персонала

14 %

Коэффициент оборота по выбытию

7%

Коэффициент текучести

5%

Коэффициент постоянства состава персонала

73%

Среднесписочная численность персонала на 2013 год составляет 137 человек.

1. коэффициент оборота по приему персонала = количество принятого персонала/среднесписочная численность персонала = 19/137 = 0,14 = 14%.

2. коэффициент оборота по выбытию = количество уволившегося персонала/среднесписочная численность персонала = 10/137 = 0,07 = 7%.

3. коэффициент текучести кадров = количество персонала, которое уволилось по собственному желанию/среднесписочная численность персонала = 8/137 = 0,05 = 5%.

4. коэффициент постоянства состава персонала = количество работников, которые проработали менее года/среднесписочная численность персонала = 100/137 = 0,729 = 73%.

Низкие значения коэффициентов оборота по выбытию и текучести указывают на постоянство персонала. Происходит увеличение числа персонала, так как коэффициент по приему 14 % выше коэффициента по выбытию 7%.

1.4 Определение силы конкурентной позиции

Предоставим исходный перечень традиционных бизнес-сегментов на которых компания поставляет свои услуги. Представленные бизнес - сегменты:

- зарубежные перевозки;

- перевозки по РФ;

- услуги в республике Марий Эл,

- услуги в других регионах России.

Рассмотрим 4 данных бизнес-сегмента для определение процентной доли компании и конкурентов:

Таблица 8 - Процентная доля в бизнес сегментах (по данным маркетингового агентства «Step by step»)

Зарубежные перевозки

Перевозки по РФ

Рынок Марий Эл

Рынок других регионов России

Доля ООО «Cкиф-Карго»

0.34%

0.12%

1.1%

0.7%

Доля ООО «Энергия»

3,7%

2%

1.5%

0.6%

Доля OOO «Экипаж»

0.32%

0.59%

0.89%

1.2%

Доля ООО «Деловые линии»

0.28%

1.1%

0.76%

0.6%

Можно сделать вывод, что в связи с небольшим сроком существования компании ООО «Скиф-Карго» занимает достаточно слабую позицию на рынке регионов и России.

На рынке Марий Эл позиция компании сильнее. В сегменте зарубежных перевозов компания также имеет позицию среднюю.

Так компания занимает небольшую долю на рынке, но происходит объем продаж и рост фирмы.

Конкурентные преимущества

На следующем этапе исследования опишем анализ сравнения ключевых факторов успеха (КФУ) ООО «Скиф-Карго» и его основных конкурентов для определений конкурентных позиций ООО. Результат оценки представлен в таблице 9.

Таблица 9 - Определение конкурентной позиции ООО «Скиф-карго» (составлено автором)

Ключевой фактор успеха

Оценка КФУ по предприятиям по шкале 1-5

«Энергия»

«Экипаж»

«Деловые Линии»

«Скиф-Карго»

Широта ассортимента

4

3

3

4

Политика ценовая

4

4

4

4

Уровень при обслуживании клиентов

5

5

2

3

Качество услуг

5

5

3

4

График работы

4

4

4

3

Местонахождение

4

5

5

2

Атмосфера предложения, репутация предприятия

5

5

3

4

Наличие автостоянки

4

2

4

4

Транспортное сообщение

4

5

5

3

Предоставление дополнительных услуг

5

3

3

3

Средняя оценка КФУ

4,36

4

3,63

3,5

Средняя оценка КФУ конкурентов 3.80

Конкурентная позиция ООО «Скиф-Карго»: (4,36-3,80) / 3,80 * 100% = 14,73%

Оценка КФУ проводилась экспертным методом по пятибалльной шкале:

5 - очень хорошо,

4 - хорошо,

3 - не совсем хорошо,

2 - плохо,

1 - очень плохо

Данные таблицы 9 показывают, что по результатам проведенного анализа, очевидно, что ООО «Энергия» занимает лидирующее положение по сравнению с его конкурентами. Не намного от него отстает ООО «Экипаж», которое является самым сильным из рассматриваемых конкурентов, поэтому существует возможность, что данное предприятие при укреплении своих позиций может составить серьезную конкуренцию ООО «Энергия». Достаточно высокий уровень конкуренции также наблюдается со стороны предприятия «Деловые Линии». Это говорит о необходимости более внимательного изучения опыта и деятельности этих предприятий.

Стратегические цели компании:

- укрепление и развитие на рынке транспортных услуг;

- повышение операционно-экономической эффективности бизнеса;

- увеличение рыночной доли в регионах присутствия;

- осуществление оптимизации и укрепления коммерческого блока организации;

- постоянное увеличение качества услуг;

- постоянное обновление грузового транспорта компании.

Таким образом, для достижения поставленных целей компании необходимы финансовые средства и реструктуризация отдела продаж.

Глава 2. Мероприятия, направленные на совершенствование управленческой деятельности организации

2.1 Организационная структура предприятия

Организационная структура компании - линейно-функциональной. Управление при такой структуре сохраняет принцип единоначалия. Иными словами, линейный руководитель устанавливает поочередность решения комплекса задач, определяя первоочередную задачу.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Скиф-Карго» (составлено автором)

Функциональный руководитель передают проанализированную и собранную информацию соответствующему линейному руководителю компании. Собранные ими данные корректируются, утверждаются, согласуются руководителем организации, после этого линейный руководитель доводит соответствующему функциональному руководителю решение, которое было им принято.

Несмотря данная структура управления также имеет недостатки:

- отсутствует гибкость и динамичность, так как руководители и специалисты различных отделов иногда не понимают проблемы друг друга;

- существует постоянная необходимость в согласованности принимаемого решения, и это приводит к замедлению срока бюджетирования и росту управленческих расходов;

- принятие качественного решения на топ уровне определяется не столько компетентностью руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступающей информации в условиях.

Таблица 10 - Численность персонала компании (по данным ООО «Скиф-Карго»)

Должность

Численность

Генеральный директор

1

Коммерческий директор

1

Отдел продаж

Директор отдела продаж

1

Менеджеры по продажам

7

Отдел маркетинга

и рекламы

Менеджер по маркетингу

1

Менеджер по рекламе

1

Отдел кадров

HR-менеджеры

3

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

1

Бухгалтеры

4

Транспортно-экспедиторский отдел

Начальник

1

Заместитель

1

Логисты

4

Водители

50

Отдел снабжения

Начальник отдела снабжения

1

Менеджеры по закупкам

5

Склад

Упаковщики

15

Операционисты

4

Офис-менеджер

1

Грузчики

35

Численность персонала на 2014 год = 137 человек.

Таблица 11 - Средняя заработная плата сотрудника (по данным «Super Job»)

Должность

Средняя заработная плата (тысяч рублей)

Генеральный директор

190 000

Коммерческий директор

120 000

Директор отдела продаж

100 000

Должность

Средняя заработная плата (тысяч рублей)

Менеджер по продажам

15 000

Менеджер по рекламе

25 000

Менеджер по маркетингу

25 000

HR-менеджер

18 000

Бухгалтер

17 000

Главный бухгалтер

30 000

Начальник тран-эксп отдела

80 000

Заместитель начальника тран-эксп отдела

65 000

Логист

20 000

Водитель

30 000

Упаковщик

17 000

Офис-менеджер

10 000

Грузчик

18 000

Операционист

13 000

Менеджер по закупкам

25 000

Начальник отдела снабжения

50 000

Таблица 12 - Образование персонала (по данным ООО «Скиф-Карго»)

Должность

Образование

Генеральный директор

Высшее образование

Коммерческий директор

Высшее образование

Директор отдела продаж

Высшее образование

Менеджер по продажам

Высшее образование

Менеджер по рекламе

Высшее образование

Менеджер по маркетингу

Высшее образование

HR-менеджер

Высшее образование

Бухгалтер

Высшее образование

Главный бухгалтер

Высшее образование

Должность

Образование

Начальник тран - эксп отдела

Высшее образование

Заместитель начальника тран - эксп отдела

Высшее образование

Логист

Высшее образование

Водитель

Средне - техническое

Упаковщик

Средне - техническое

Офис-менеджер

Высшее образование

Грузчик

Средне - техническое

Операционист

Высшее образование

Менеджер по закупкам

Высшее образование

Начальник отдела снабжения

Высшее образование

По результатам таблицы, можно сказать, что все работники управленческого персонала имеют образование, следовательно, можно утверждать о высокой квалификации имеющихся на предприятии работников.

Генеральный директор организации владеет большим опытом работы по руководству в области транспортных услуг. Персонал со средне -техническим образование имеет достаточный опыт работы.

В организационной структуре предприятия каждое подразделение выполняет определенный круг функций в пределах своей компетенции.

Во главе всех подразделения стоит начальник.

Все подразделения занимаются только своей деятельностью.

Хозяйственная деятельность ООО имеет направление на развития существующих рынков и поиск новых секторов рынка, повышения конкурентоспособностей организации.

Исполнительным органом ООО «Скиф-Карго» является генеральный директор. Генеральный директор решает все вопросы деятельности, также и без доверенности действует от имени ООО, издает приказы на назначение на должности работников предприятия.

В обязанности бухгалтерии и бухгалтера главного входит: ведения бухгалтерских учетов, составления отчета, участия в проведений экономических анализов хозяйственно-финансовой деятельности компании в связи с выявлением внутрифирменного резерва, предоставлений необходимой информации руководству для принятий управленческого решения.

Коммерческий директор консультирует начальников отдела продаж, менеджеров по рекламе и маркетингу; осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельности организации по материально-техническому обеспечению; проводит переговоры от имени компании с контрагентами по хозяйственно-финансовым сделкам; участвует от имени компании в ярмарках, торгах, выставках.

Директор по отделу продаж занимается разработками всех стратегии продажи, введениями в курс нового специалиста, осуществляет контроль над функциями отдела.

Отдел по продажам продаж занимается продажей услуг организации, а также осуществляет над этим контроль. Сотрудники занимаются обеспечением обслуживаний после продажи и составлением предложения для лучшего сервиса. Отдел маркетинга и рекламы занимаются проведением анализов и прогнозов рынка, составлению маркетинговой стратегии и проведения рекламной акции. Отдел кадров занимается осуществлением поиска и подбора персонала, кадровыми делопроизводствами, оформлениями трудовых книжек и так далее.

Начальник транспортного отдела руководит работниками службы; занимается разработкой годовых, квартальных планов - графиков транспортных перевозок; также занимается обеспечением контроля за рациональными использованиями транспортных единиц по установленным нормам.

Заместитель начальника транспортного отдела занимается работой по организации бесплатных эксплуатаций, своевременных обслуживаний технического и ремонта транспортных единиц; заключениями договоров с поставщиком и подрядчиком; занимается осуществлением организацией по проведению медицинских осмотров, трудового режима и водительского отдыха.

Логисты занимаются складировкой товаров. Также логисты занимаются организацией доставки товаров и просчитывают наиболее выгодные пути для доставки груза в нужное время с минимальными затратами. Они регулируют вопрос с таможней и проводят расчеты.

Начальник отдела снабжения занимается организацией обеспечением, сырьем, материалам; руководит разработкой проектов и планов материально-технического обеспечения, осуществляет организацию операционного учета снабженческих операций.

Менеджеры по закупкам осуществляет контроль сроков отгрузки товаров; контролирует движение грузов; решает претензионные вопросы с поставщиками.

Водители занимаются перевозкой товара.

Грузчики занимаются выгрузкой товара.

Упаковщики упаковкой, маркировкой, завертыванием грузов, а также наклеиванием этикетов.

Офис-менеджер занимается поддержкой жизнеобеспечения офиса, документационного обеспечения управления и так далее. Сервис документов обеспечивает систематизацию документов, передачу документов на исполнение, принимает документы на подпись и так далее.

Все сектора ООО «Скиф-Карго», выполняя свои функций нацеливаются на достижение общей цели - эффективной работы компании, поэтому их деятельность взаимосвязана.

Крайне важно при выстраивании организационной структуры предприятия учитывать то, чтобы деятельность секторов и отделов не дублировала друг друга, так как это сопровождается дополнительными затратами времени рабочего и затрудняет процесс принятия решений.

В целом же оргструктура компании отвечает соответствию специфике ООО, цели и решениям стоящих перед ним задач. Разделения отделов и секторов подтверждается соответствующей предприятию спецификой.

Прогноз и планирование деятельности ООО «Скиф-Карго» включают в себя определения цели развитий, метода, способа и средства их достижений; разработку планов действий на ближайшую и будущую перспективы.

2.2 Описание работы отдела продаж

Отделы продаж - ключевые подразделения компаний. Именно отделы по продажам приносят прибыли, то есть “кормят” остальные подразделения компании. Однако при затрагивания вопросов правильности и успешности организаций продаж, большинство учредителей фирм тоскливо вздыхают.

Это и понятно, отдел продаж - ключевая фигура, которая является и основным источником проблем для руководителя.

Так и для компании в сейчас отдел по продажам продаж представляется слабым звеном, из - за которого теряется прибыльность.

Отдел по продажам построен по принципу классическому - руководитель плюс 7 менеджеров. Ощущается высокая кадровая текучка и небольшой результат отдела по продажам.

Только два менеджер из семи показывают достаточно хороший результат. Они очень хорошие продавцы, но в данный период они почувствовали какую ценность они составляют для компании и пытаются играть на этом. Менеджеры-звезды требуют особую привилегию, как увеличения заработных плат и свободных графиков работ. К тому же они грозятся уволиться из фирмы, следовательно, результатом будет являться потеря базы данных и крупных клиентов. Однако начальник отдела постоянно потакает требованиям менеджеров, так как опасается потери ценных сотрудников.

Касаемо оставшихся пяти менеджеров, то все они выполняют по 55-75 % плана. Пять менеджеров жалуются начальнику на несправедливости их суровых доль. Специалист быстро выматывается и утомляется, так как по сути занимает расстрельное место. Специалисты не получают необходимой мотивации.

Основные проблемы отдела по продажам организации:

- в процесс конвертаций переходят небольшое количество клиентуры, несмотря на достаточный поток количества заявок;

- прекращаются работы с потенциальными клиентами после 3 попытки продаж услуги;

- клиент не владеет достаточной информацией по новинкам фирмы, а также не имеет достаточных представлений обо всех предлагаемых услуг организации;

- эмоциональные нестабильности сотрудников. Так как менеджер постоянно находится в стрессовой ситуации. Отказ клиента, его грубость оказывает влияние на снижение мотиваций специалистов. Такие ситуации могут привести к уходу менеджера. Беседа, тренинг приводит лишь к кратчайшим временным эффектам, однако все это обходится фирме весьма дорого;

- зависимости от человеческих факторов. Увольнение менеджеров - звезд сможет поставить фирму в критичную обстановку. Поскольку поиск и обучение хороших специалистов занимает огромное количество времени и отнимает много сил, поэтому бизнес будет находится в прямой зависимости от конкретных людей;

- компания не обладает ресурсами для привлечения высокопрофессиональных специалистов, поэтому приходится выращивать собственные и молодые кадры.

- менеджеры - звезды, осознавшие, что они - главная ценность для фирмы, заболели звездной болезнью. Они требуют увеличения заработной платы, гибких графиков работ. Но при этом они заметно снижают качество работы;

- вероятность риска потерь баз данных. Так как менеджеры - звезды грозятся уволиться, то они могут уйти не с пустыми руками, а забрав с собой часть ценных активов - постоянных клиентов. Часть клиентуры может утеряться навсегда, ведь специалисты имеют достаточно хорошее отношение с постоянной клиентурой;

Как итог, системы работ отдела продаж неустойчивы - при любом удобном и выгодном случае персонал может сбежать. Поэтому наблюдаются высокие риски падений числа продаж, потери клиентуры. К тому же определенно прослеживается плохая управляемость руководств. По факту, директор имеет слабый рычаг по оказанию влияний. После того, как “продажники” решат уйти с работы, фирме придется начать поиски нового персонала. Как последствие, придется опять тратить время и финансы на обучений, мотиваций, тренингов. Несмотря, довольно успешна совсем иная модель отдела продаж, которая завоевала успех и надежность у известных зарубежных компаний. Принцип работы этой модели состоит в копировании промышленного конвейера, где каждый работник должен выполняет только одну операцию. Условно, такая модель построения отдела продаж получила название конвейерной.

2.3 Модификация отдела продаж

Главные задачи компании при модификации отдела продаж:

- уменьшить риск потери клиента и отдельного сотрудника;

- увеличить эффективную работу отдела;

- обеспечить грамотную управляемость бизнеса;

- реализовать работы таким образом, чтобы компания не зависела от высокой квалификации своих менеджеров.

Рассмотрим следующий вариант построения отдела продаж, позволяющий достигнуть вышеуказанных задач.

Рисунок 2 - Трёхуровневая модель организации отдела продаж (составлено автором)

Всё это - три разных процесса по организационном, «технологическим» и эмоциональным факторам процесса, которые требует разных действий, и даже - разным по квалификациям и навыку людей. Трехуровневая модель делится на три структурные единицы. Все три структурные единицы обеспечивают выполнение одного процесса.

Рассмотрим более подробно каждую ступень:

Первый уровень - отдел, генерирующий лида

Основные и единственные функции - поиск потенциального клиента и выявление тех клиентов, которым немного интересно знать больше о том, что вы пытаетесь предложить. При этом этапе происходят осуществления холодных звонков, которые особенно не доставляют радости высокопрофессиональным менеджерам по продажам, а некоторые из них вовсе их откровенно ненавидят. К тому же этот процесс занимает огромное количество времени. Следовательно, необходимо задуматься на тем, что можно освободить менеджеров от этих рутинных работ и перепоручить ее кому то не так дорогостоящему.

Холодный звонок может осуществлять менее квалифицированные сотрудники, которыми не обязательно владеть высоким профессионализмом и которым не обязательно владеть техникой продажи.

Первую ступень должны составлять сотрудники, которые занимаются обзвоном вхолодную потенциальной клиентуры и выделением заинтересованных клиентов. Весь наработанный список контактов (Лиды) передается менеджеру второго уровня. Если же при звонке лиды начинают задавать вопрос, при котором сотрудники первого уровня входят в затруднительное положение, то он не пытается сочинить или найти информацию, а просто передает контакт второму звену - опытным менеджерам по продажам.

Если компания маленькая, то возможно нанять сотрудника первой ступени на половину ставки. Причем весьма возможно найти такого человека, приходящего 3-4 раза в неделю на несколько часов, но при этом необходимо обеспечить менеджеров заинтересованными лидами до следующего прихода на работу. На эту роль подходит студент, фрилансер, которые также выполнять работу дома.

Главное - обеспечение их:

1. критерием отборов (кому стоит и не стоить звонить);

2. скриптом обзвонов и назначения встречи;

3. инструкциями (что делать при возникновении непонятной ситуации).

Результат работ сотрудников стоит оценивать в зависимости от количества совершенных вызовов, по количеству найденных заинтересовавшихся клиентов, информации по которым переданы в отдел lead conversion. Если же поступают входящие звонки, то здесь нужно следовать принципу распределений: если звонят уже существующие клиенты, то звонки нужно перенаправить в отдел работы с базой данных; если же звонят новые клиенты, в этом случае необходимо перенаправлять звонки в отдел lead conversion, чтобы менеджеры довели клиента до заключения сделки - первых продаж.

Второй уровень - отдел конверсии в продажу (lead conversion)

В этом этапе специалисты занимаются принятие в оборот уже теплого лида, хоть немного заинтересованного в том, какие услуги вы предлагаете. Однако необходимо еще приложить усилия для проработки, разогревания интереса, также необходимо предоставить полную информацию по всему сервису.

Здесь осуществляют работу уже более опытные специалисты, отлично владеющие знанием оказываемых услуг. Менеджеры отлично разбираются в специфике бизнеса и психологическим влиянием на клиента. При всем этом, им нравится своя работа. Они с радостью встречаются с клиентами и ведут переговоры.

Здесь работают более агрессивно действующие и упорные специалисты, и следовательно они получают более высокий процент, чем работники первого уровня. Уровень процентов отличается потому, что компании нужен постоянный и платежеспособный клиент, в будущем приносящий постоянную прибыль.

Третий уровень - отдел работы с клиентами (account management)

Третий уровень отдела осуществляет деятельность только работой с текущими клиентами. Задача работников третьего уровня - постоянная поддержка и развитие отношений с клиентами: периодично совершать напоминание о необходимости очередной закупки, осуществлять выписку счетов, узнавать потребность и предлагать другие продукты фирмы. Так как довольно тяжкая часть работы - первые продажи - уже выполнена, у специалистов этого уровня не возникает необходимость иметь высокий профессионализм. Просто нужно обеспечить их готовой инструкцией:

- каким клиентам (сфера деятельности и каковы размеры)?

- давно ли они покупали услуги?

- что покупали?

- как часто они покупали?

Таким образом, можно сравнить работу отдела продаж ООО «Скиф-Карго» и работу в трехуровневой системе.

Таблица 13 - Взаимоотношения между клиентами и сотрудниками отдела продаж в классической модели (составлено автором)

Клиенты

1

2

3

4

LG

Сотрудник 2

Сотрудник 1

Сотрудник 3

Сотрудник 4

LC

Сотрудник 2

Сотрудник 1

Сотрудник 3

Сотрудник 4

AM

Сотрудник 2

Сотрудник 1

Сотрудник 3

Сотрудник 4

Таблица 14 - взаимоотношение между клиентами и сотрудниками отдела в трёхуровневой модели (составлено автором)

Клиенты

1

2

3

4

LG

Сотрудник 1

Сотрудник 1

Сотрудник 1

Сотрудник 1

LC

Сотрудник 2

Сотрудник 2

Сотрудник 2

Сотрудник 2

AM

Сотрудник 3

Сотрудник 3

Сотрудник 3

Сотрудник 3

Весьма заметно, каким образом распределяются полномочия между специалистами.

Плюсы трёхуровневого отдела продаж:

1. уменьшается зависимость от отдельных кадров;

2. численность отдела продаж может быть уменьшена;

3. сотрудник узкоспециализирован;

4. взаимозаменяемости звеньев;

5. сложно уводить клиентскую базу;

6. увеличение производительности сможет обеспечить; достаточный хороший доход менеджеру по продажам, и они просто сами не захотят идти на меньшую сумму денег;

7. повышение комфортности условий работы;

8. возможность управлять ситуацией;

9. увеличение производительности отдела продаж, следовательно, повышается и выручка;

10. это нравится самим “продажникам”;

11. кузница кадров.

Однако при такой организации процесса проблема может возникнуть только из-за того, что сотрудники долго не подойдут к телефону, или менеджер не получил достаточной инструкции, поэтому сотрудники не знают как предоставить консультацию.

При привлекательности системы конвейерной, перестройка классический отдел продаж будет затруднительной. Однако, идеальный вариант - не разрушение модели классической, а постепенное осуществление внедрения новых систем. В таком случае не могут произойти резкие снижения уровня продажи, которые будут вызваны привыканием сотрудников к новой модели конвейерной модели работы. Более, если что-то пойдет не по плану, фирма всегда может вернуться к прежней схеме работ.


Подобные документы

  • Внедрение рациональных структур, форм и методов управления производством, их сущность и классификация. Организационно-экономическая характеристика предприятия, анализ его структуры, совершенствование сбытовой политики и информационной системы управления.

    курсовая работа [51,3 K], добавлен 24.11.2010

  • Роль информации о внутренней среде фирмы для достижения поставленных целей. Метод экспертных оценок для выявления сильных и слабых сторон организации. Экономическая оценка факторов внутренней и внешней среды фирмы, иерархия управления и структура.

    контрольная работа [288,3 K], добавлен 17.10.2009

  • Анализ внутренней среды, краткая история завода, миссия и цели организации. Организационный, производственный, кадровый, маркетинговый, финансовый срезы, организационная культура. Анализ влияния факторов внешней среды, сильных, слабых сторон организации.

    курсовая работа [34,1 K], добавлен 17.09.2009

  • Взаимосвязь внутренней и внешней среды организации. Характеристика организационной структуры ООО "Ваши окна", оценка переменных внутренней среды. Выявление слабых сторон данной компании. Основные требования, предъявляемые к организации производства.

    курсовая работа [147,8 K], добавлен 26.10.2014

  • Общая характеристика корпорации "ОЛАС". Анализ организационной структуры компании. Штатное расписание сотрудников. Анализ объемов продаж и ассортимента. Конкуренция на текстильном рынке. Определение сильных и слабых сторон фирмы. Матрица SWOT-анализа.

    отчет по практике [30,6 K], добавлен 20.09.2013

  • Сущность и понятие организационной структуры. Анализ внешней и внутренней среды, основных показателей деятельности на примере МУП "ИМКХ". Пути повышения экономической эффективности организации на основе совершенствования структуры управления предприятия.

    курсовая работа [218,8 K], добавлен 30.11.2010

  • Структура организационной деятельности компании. Поставщики, торговые посредники и конкуренты. Анализ сильных сторон, угроз и возможностей фирмы. Обзор политической, социально-культурной и правовой среды. Изучение экономической компоненты макросреды.

    презентация [559,3 K], добавлен 02.10.2014

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.