Совершенствование системы мотивации персонала организации в ООО "Золотые узоры"

Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. Рассмотрим, насколько эффективна деятельность “Золотые узоры” с точки зрения финансового состояния.

В Таблице 3 приведены основные финансов - экономические показатели деятельности “Золотые узоры”.

Основным показателем эффективности деятельности торгового предприятия является наличие и размер прибыли, полученной в отчетном периоде. Рассмотрим показатели финансово - экономической деятельности «Золотые узоры» за три предыдущих года (Таблица 3).

Таблица 3 - Основные экономические показатели финансово- хозяйственной деятельности ООО “Золотые узоры” за 2007 - 2009 годы

Показатели	2007 г	2008г.	2009 г.	Темп роста по годам (%)
				2008г	2009г.
Товарооборот по розничным ценам, тыс. руб.	98943	105258	99163	106,4	94,3%
Товарооборот по покупным ценам, тыс. руб.	55408	59997	60222	108,3	103,7
Валовой доход, тыс. руб.	43535	45261	38941	103,9
Уровень валового дохода, %	44%	43%	39,3%	--	--
Издержки обращения, тыс. руб.	26547	27871	28796	104,9	103,2
в том числе затраты на оплату труда, тыс. руб.	5458	5940	5050	142,9	122,5
Балансовая прибыль, тыс. руб.	12911	13217	12655	102,4	95,7
Рентабельность продаж по баланс. прибыли %	13,04	12,56	12,63	--	--
Валовая прибыль, тыс. руб.	16988,1	17390,8	16144,7	102,4	92,8
Рентаб-ть продаж по прибыли от реализац,%	17,16	16,52	16,22	--	--

Оценивая показатели деятельности предприятия можно сделать следующие выводы:

Товарооборот предприятия прирастает не значительно, причем в 2007 году он составил 6,4%, а в 2009 году прирост товарооборота отрицательный, что по сравнению с предыдущим годом меньше на 5,7 %. Это объясняется снижением покупательской способности в 2009 году из-за финансового кризиса.

Чистая прибыль предприятия за 2009 год также снизилась на 4,3%.

Финансовое положение довольно устойчиво, так как даже в финансовый кризис снижение товарооборота не значительно и в будущем он может вновь увеличится. ООО “Золотые узоры” является современным крупным торговым предприятием, хорошо оборудованным, имеющим систему автоматизированного учета.

Объем продаж в денежном выражении от общего объема реализации складывается следующим образом: женские ювелирные изделия ( 54%) , мужские изделия (33%), рекламное оборудование (13%).



Рисунок 4 - Структура продаж в 2009 год (в денежном выражении)

ООО “Золотые узоры” активно продвигает свою продукцию в 73 субъектах РФ. Структура продаж в денежном выражении от общего объема реализации по регионам за 2008-2009 год представлена на Рисунке 7.

Рисунок 5 - Структура продаж продукции “Золотые узоры” по регионам России

Таблица 4 - Основные виды хозяйственной деятельности, обеспечившие не менее чем 10 процентов выручки (доходов) за 5 последних лет

Наименование показателя	Отчетный период
	2003	2004	2005	2008	2009
Выручка от реализации продукции, работ и услуг (без налогов) / млн. руб.	431,7	664,75	723,00	904,00	903,7
Доля от общего объема выручки, %	100%	100%	100%	100%	100%

Таблица 5 - Поставщики эмитента, на которых приходится не менее 10 процентов всех поставок сырья (материалов) и их доля в общем объеме поставок:

Поставщик	Доля в общем объеме поставок	Продолжительность сотрудничества
ООО «Иридиум»	98%	36 месяцев
ООО «Руиз Даймондс»	30%	12 месяцев
ЗАО «Руиз Даймондс»	40%	120 месяцев
LLD Diamonds	40%	6 месяцев

Изменения цен более чем на 10 процентов на основное сырье (материалы) в течение соответствующего отчетного периода по сравнению с соответствующим отчетным периодом предыдущего финансового года: увеличение цены на сырье (золото). ОАО «МЮЗ» импортирует полуфабрикаты ювелирных изделий из драгоценных изделий и драгоценных камней из Израиля, Индии, Турции, Италии. Деятельность предприятия не носит сезонный характер.

2.3 Анализ системы управления и мотивации персоналом OOO “Золотые узоры”

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятия. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные методы и технологии - отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и другие.

Все аспекты, связанные с подбором персонала в ООО “Золотые узоры” регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников ООО “Золотые узоры”. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала ООО “Золотые узоры”.

Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются [23]:

· непосредственный заказчик;

· служба персонала ООО “Золотые узоры”.

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться:

· директор ООО “Золотые узоры”;

· руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники отдела персонала.

По согласованию с директором, руководители структурных подразделений ООО “Золотые узоры”; могут поручать работу по вакансиям отделу персонала. Принципом разделения вакансий между помощниками по персоналу и отделом по персоналу является равномерность загрузки сотрудников.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала обязан проверяет наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором компании .

Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение о целесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования.

Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии.

Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.

Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии [24]:

· высший менеджмент ( руководители структурных подразделений ООО “Золотые узоры” и высококвалифицированные специалисты) - до 3-х месяцев;

· средний менеджмент (руководители отделов) - до 6 недель;

· специалисты - до 3-х недель;

· рабочие - до 2-х недель.

Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:

1) Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.

2) Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.

3) Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.

4) Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ООО “Золотые узоры ”, направленная на определение уровня эффективности выполнения работ. Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным показателям.

Оценка персонала в ООО “Золотые узоры” осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации кадров.

Аттестация кадров - своеобразная комплексная оценка, учитывающая потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Аттестация, как процедура оценки персонала, существует в ООО “Золотые узоры” со дня его основания и направлена на оценку работников по ряду критериев. Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность, самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).

Результаты аттестации позволяют руководству ООО “Золотые узоры ” оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации целенаправленной кадровой политики.

Таким образом, аттестация кадров является комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника, и проводится силами аттестационной комиссии [25].

Все применяемые в ООО “Золотые узоры” методы обучения можно разделить на два вида : внутреннее и внешнее обучение.

Рассмотрим, какие виды внутреннего обучения применяются для обучения персонала.

Начальное обучение. В рамках процесса обучения персонала происходит “ориентация” персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны ООО “Золотые узоры”.

Введение в должность нового сотрудника происходит под наблюдением опытного наставника.

На этом этапе новый сотрудник проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей наставника и указаний руководителя. Ежедневно руководитель дает задания новичку и ему же новый сотрудник отчитывается о проделанной работе. Начальное обучение сотрудник проходит на основе выполнения конкретных заданий руководителя. Наставник в процессе выполнения задания корректирует работу новичка и тем самым обучает его верно и качественно выполнять непосредственные обязанности. Таким образом, начальное обучение нового сотрудника затягивается до тех пор, пока сотрудник не сможет самостоятельно выполнять весь круг своих непосредственных обязанностей без подсказок и подробных разъяснений руководителя.

Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Суть метода можно охарактеризовать семью ступенями, семью шагами наставничества [26] :

Шаг 1. Введение в курс дела и ознакомление (рабочая обстановка, сотрудники).

Шаг 2. Показ (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства, станки, техника, компьютеры и т. д.).

Шаг 3. Демонстрация (рабочий процесс с объяснением).

Шаг 4.Указание, подсказка (наблюдение за обучаемым при первом выполнении работы, помощь только в случае необходимости).

Шаг 5. Разъяснение (наглядно, основательно и точно).

Шаг 6. Тренировка (предоставление возможности потренироваться со все уменьшающимся контролем).

Шаг 7. Дополнительное обучение (расширение полученных знаний).

Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к реальности.

Начальное обучение в период адаптации как правило совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора, либо в отказе о заключении договора. Оценочный лист приведен в Приложении А.

Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника “ценные указания”. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникать, из-за недостаточной квалификации некоторых руководителей.

Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие “ментор” или “воспитатель”.В этой роли обычно выступает опытнейший работник.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне и сложностью выполнения производственных задач.

Один из самых популярных методов обучения вне рабочего места -- это учеба в вузах, колледжах, других учебных заведениях. Формы такого обучения различны. Это и дневная форма обучения с отрывом от производства, и вечерняя без отрыва от производства, и, наконец, заочная, когда слушатель два-три раза в год прибывает в учебное заведение для участия в установочных лекциях и защиты курсовых работ, сдачи зачетов и экзаменов. В настоящее время 11 сотрудников предприятия, обучаются в различных высших учебных заведениях по очно - заочной форме за счет собственных средств.

Рассмотрим данные количестве обученных за счет средств предприятия за 2009 год по категориям управления.

Как видно из представленных выше данных, ежегодно обучение по направлению предприятия проходит не более 8% сотрудников. Из анализа обученных, можно сделать вывод о том, что в 2009 году проучено всего 28 сотрудников, из которых почти половина (13 человек) являются работниками управления.

Таблица 4 -Издержки на обучение различных категорий персонала за 2009 год

Категории персонала	Общая численность	Обучено, чел.	Затрачено, тыс. руб.	Издержки на одного обученного, тыс. руб.
Руководители высшего и среднего звена	10	7	238	34,1
Специалисты центрального офиса	8	6	97,6	16,3
Работники офисов продаж	11	3	112.2	7,48
Итого:	35	16	447,8	15,99

При расширении предприятия, открытии новых офисов продаж возрастают требования к квалификации как руководящего состава, так и к менеджерам по продажам. Как следствие, возрастает количества обучаемых руководителей и специалистов. Рассмотрим динамику обучения работников “Золотые узоры” за 2006-2009 год (Таблица 5).

Таблица 5 - Количество обученных сотрудников “Золотые узоры” в период с 2006 по 2009 год

Категории обученных сотрудников	2006	2007	2008	2009
Руководители	3	4	7	7
Специалисты офиса	4	5	6	6
Сотрудники офисов продаж	9	6	10	15
Всего обучено за год	16	15	23	28
Сумма, направленная на обучение, тыс руб	166,2	184,9	310,5	447,8



Рисунок 6 - Структура обучаемых по уровням управления за период 2006-2009 года

Приведенные данные свидетельствуют, что за последние годы число обучаемых ежегодно увеличивалось, но следует заметить, не значительно. Из анализа затраченных средств, хорошо просматривается динамика : больший объем выделенных на обучение средств приходится на руководителей.

Как элемент развития персонала используется ротация кадров, но она ограничена замещением отсутствующих работников на период болезни или очередного отпуска. При этом хорошо организованная ротация кадров, как элемент карьерного развития является мотивирующим фактором в работе с персоналом.

В современных условиях хозяйствования. Когда быстро меняющиеся условия требует быстрого реагирования, а общение с потребителями требуют не только профессиональных знаний, но и навыков эффективного общения, постоянное обучение сотрудников необходимо. Система обучения “Золотые узоры” не эффективна. Программа развития отсутствует.

Обучение производится хаотически, по срочной необходимости либо по присланным по почте рекламным объявлениям. Обучение не планируется, учет уже прошедших обучение, нигде не фиксируется.

Общая численность персонала компании составляет 35 человек, из них непосредственно обслуживанием покупателей заняты 8.

Для того, чтобы понять, какова структура персонала ООО “Золотые узоры” проанализируем персонал предприятия по качественным характеристикам.

Подавляющее большинство работников предприятия - женщины. Рассмотрим образовательный уровень персонала.

Рисунок 7 - Уровень образования работников ООО “Золотые узоры”

Оценка уровня образования свидетельствует о том, что большая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом чуть менее половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия ( Рисунок 8).



Рисунок 8 - Структура работников ООО “Золотые узоры” по возрасту

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21 г до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа - работники в возрасте от 31 г до 40 лет ( 36%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии.

Рисунок 9 - Структура персонала по стажу работы в ООО “Золотые узоры”

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники отработавшие на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудников, отработавших на предприятии более 1 года , но менее 2 лет - 28%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года ( 24%). Очень низкий процент тех, кто работает в ООО “Золотые узоры” с основания предприятия. Анализ показал, что каждый четвертый сотрудник предприятия работает в ООО “Золотые узоры” менее года [22].

Анализ качественного состава персонала показывает, что большая часть работников не имеет профильного образования и при этом имеет небольшой стаж работы по должности, эти обстоятельства делают обучение персонала жизненно необходимым.

Основным мотивационным фактором в ООО “Золотые узоры” является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов.

В компании ООО “Золотые узоры” применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

· заработная плата сотрудника = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);

· практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

Размер оклада сотрудников ООО “Золотые узоры” устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником, и законодательству РФ. Кроме базового оклада, работники ООО “Золотые узоры” имеют возможность получения премий, надбавок и выслуги за многолетнюю работу в компании.

В Таблице 6 представлены базовые оклады сотрудников [27] . Заработная плата выплачивается 4 числа каждого месяца .

Таблица 6 - Примеры базовых окладов сотрудников, рублей в месяц

Должность	Базовый оклад
Секретарь	23 000
Юрисконсульт	40 000
Заместитель директора по финансам	50 000
Главный бухгалтер	40 000
Бухгалтерия	27 000
Заместитель директора по маркетингу	45 000
Служба маркетинга	35 000
Служба продаж	25 000
Менеджеры	25 000
Сектор работы с регионами	25 000
Рекламная служба	30 000
Начальник производства	40 000
Склад готовой продукции	24 000
Дизайнеры	20 000
Ювелиры	23 000
Служба персонала	25 000
Заведующий АХО	25 000
Системный администратор	30 000

Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

1) Опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области, получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей.

2) Квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше.

3) Образования: сотрудник, имеющему высшее образование устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования.

4) Отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания.

Премии выплачиваются работникам за выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).

При невыполнении экономических показателей учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах.

Премиальные выплаты производятся согласно “Положению о заработной плате”. Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.

Совместителям, а так же лицам, проработавшим на предприятии неполный месяц, премия начисляется на общем основании.

Работникам, уволенным по инициативе администрации, а также уволенным по собственному желанию, премия не выплачивается.

Конкретные размеры премии устанавливает директор ООО “Золотые узоры”, издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает решение о премировании и депремировании. Установлены условия (прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение собственности и др.), при которых производился лишение или снижение размеров премии.

Структуру материальной мотивации в виде схемы, можно представить как Рисунок 10.

Рисунок 10 - Структура средней заработной платы в компании за 2008-2009 года

Как видно из Рисунка 10 заработная плата за последний год снизилась на 14%, что объясняется снижением реализации товаров и услуг компании.

Кроме финансовых методов мотивации в также используются нефинансовые методы:

1) Корпоративные праздники: празднование Нового Года, день основания компании.

2) Подарки лучшим сотрудникам.

3) Обеспечение всех условий для работы.

Рассмотрим более подробно нематериальные стимулы. Творческое стимулирование в ООО “Золотые узоры” основано на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Повышение сложности трудовых операций и решаемых работником ООО “Золотые узоры” задач является основой для расширения сферы деятельности творческих стимулов.

За особые трудовые заслуги работников ООО “Золотые узоры” представляют к поощрению и награждению. Поощрение призвано стимулировать не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом ООО “Золотые узоры” как справедливое. Награждение лучших работнкиов обычно происходит в конце года на корпоратвином празднике. Лучшие работники награждаются грамотами руководства компании и подарками. В качестве подарков используются сертификаты крупных компаний на приобретение бытовой техники, туров.

Необходимо отметить, что существует еще одна форма мотивации в ООО “Золотые узоры”, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении по должности, которое дает и более высокую заработную плату (материальный мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Особая роль на предприятии отводится созданию соответствующих условий труда и ликвидации тяжелого физического труда путем механизации ручных работ.

Рабочие места достаточно оснащены, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации, необходимо организовать комнату отдыха и приема пищи, а так же выделить несколько комнат для работы менеджеров с клиентами и отборки товара.

Для выявления проблем, существующих в системе управления персоналом необходимо выяснить у самих работников компании ООО “Золотые узоры”, что следует изменить. Опросный лист представлен в Приложении Б.

Получены следующие результата опроса:

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (Рисунок 11).

Рисунок 11 - Ответы персонала о наличии проблем в управлении

Как следует из ответов, большинство работников (71%) считают что проблемы управления явно видны.

Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом.

Необходимым условием совершенствования системы мотивации является анализ существующей ситуации с применением метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал весь состав организации. Анкета дала возможность получить следующие результаты:

Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации (Приложение С).

1) Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данной организации?

· удовлетворяющая заработная плата - 10%;

· возможный карьерный рост - 60%;

· удовлетворяющий график работы- 20%;

· другое- 10%.

2) Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

· полностью удовлетворен - 5%;

· более удовлетворен, чем неудовлетворен - 5%;

· более неудовлетворен, чем удовлетворён - 75%;

· полностью неудовлетворен - 15%.

Основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников.

3) Какие два фактора определяют выбор этой организации: график работы и возможность делать карьеру.

4) Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?

· да - 10%;

· нет - 40%;

· сложно сказать- 50%.

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует.



Рисунок 12 - Наличие чувства принадлежности персонала к организации

5) Общение с руководством в организации происходит по принципам:

· руководитель всегда прав - 30%;

· совместное сотрудничество - 0%;

· всегда положительное отношение с сотрудниками -20%;

· чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам - 50%.

Выявляется отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам.

6) Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

· да - 40%;

· нет -60%.

Персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

7) Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

· подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -30%;

· тренинг и семинары , проводимые в выходные дни вне рабочего времени- 10%;

· предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала - 60%.

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

8) Какие способы вознаграждения персонала Вам хотелось бы получать?

· премии (постоянные и единовременные) - 30%;

· создание условий для отдыха и разгрузки - 10%;

· организация коллективных мероприятий - 40%;

· более содержательная работа -5%;

· проявление творческих (каких - либо) способностей - 10%;

· другое - 5 %.

Рисунок 13 - Предпочитаемые работниками методы мотивации

9) Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

· в коллективе существует дружба, взаимопомощь - 10%;

· межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют - 30%;

· в коллективе все время существует конфликтная ситуация - 60%.

10) Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?

· Да - 95%;

· Нет - 4%;

· Затрудняюсь ответить - 1%.

11) Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит? 25 % персонала ответили, что выбрали бы пакет № 1, 45% персонала выбрали бы пакет под № 2 и 30 % опрошенных выбрали пакет под № 3.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО “Золотые узоры” было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям (Приложение Д).

Шкала оценки результатов:

Степень удовлетворенности Индекс удовлетворенности

Высокая 0,7 - 1,0

Средняя 0,4 - 0,7

Низкая 0,0 - 0,4

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней - 3; низкой - 3. Однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Таблица 7 - Степень удовлетворенности персонала ООО “Золотые узоры” системой материального стимулирования

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	2	3	4	5	6
1	Факторы ожидания
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	14	70%	0,70	Высокая
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	8	40%	0,40	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом	7	28%	0,28	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	28%	0,28	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	8	40%	0,40	Средняя
3	Факторы модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	7	28%	0,28	Низкая
3б	Считаете ли вы себя способным работником	19	95%	0,95	Высокая
3г	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	17	85%	0,85	Высокая
3д	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	7	28%	0,28	Низкая

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО “Золотые узоры” оценивается как неудовлетворительная.

Ниже приводятся ответы на вопрос о стабильности, чувстве защищенности в компании.

Рисунок 14 - Структура ответов сотрудников о стабильности работы ( допускалось более 1 ответа)

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79%), принявших участие в опросе покинут компанию в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников не планируют покидать компанию “Золотые узоры”, неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры.

Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы в на ближайшее время.

Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия могли бы быть лучше, таких ответов было 86%.

Действующая система материальной мотивации сотрудников на мой взгляд обладает следующими ключевыми недостатками:

1) Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.

2) Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективный сотрудник это сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.

3) Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.

4) Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.

5) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

2.5 Выводы по результатам анализа. Задание на организационный проект

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы:

1. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за возможности карьерного роста и подходящего графика работы.

2. Более неудовлетворены, чем удовлетворены работой 80 % персонала.

3. Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное. 60% опрошенных не устраивает организация рабочего места.

4. Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации - 60%.

5. Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная. 60% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10 % - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

6. При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотиться. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.

7. 95 % опрошенных согласились, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе

В ходе устного опроса была выявлена неудовлетворенность в стабильности своей работы (38%),чувство защищенности присутствует лишь у 43% опрошенных,79% планирует покинуть компанию и всего 39% не задумываются о смене своего места работы в компании ООО “Золотые узоры”. Все это не способствует формированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности. Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата, материальных форм стимулирования деятельности работников предприятия ООО “Золотые узоры”.

При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо. Работники считают, что работа оплачивается ниже того уровня, на который они претендуют, соответственно количество и качество их работы уменьшается и ухудшается.

Персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации ООО “Золотые узоры”.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО “Золотые узоры” нет достаточной мотивации для эффективной работы.

На основе вышеперечисленных выводов можно разработать задание на организационный проект.

Для анализируемой Компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Можно предложить следующие основные мероприятия для совершенствования системы мотивации персонала ООО “Золотые узоры”:

1) совершенствование системы оплаты труда;

2) создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций;

3) разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО “Золотые узоры”

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала организации

1) Совершенствование системы оплаты труда

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату в ООО “Золотые узоры” используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО “Золотые узоры” находится на достаточно невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда:

1) Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2) Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

· введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

· установление премий за перевыполнение плана;

· надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

· выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

· руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;

· руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;

· руководители и менеджеры компании ООО “Золотые узоры” должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;

· поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением можно необходимо проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Для данной организации было предложено несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

· разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

· разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Оплата труда работника в этой системе разбивается на две основные составляющие - константная и переменная:

Константная часть оплаты труда - постоянная часть заработной платы - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Консервативно-константная часть оплаты труда -- базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция (Рисунок 15):

Рисунок 15 - Консервативно-константная часть оплаты труда

Характерной особенностью консервативно-константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба).

Годовая константная часть оплаты труда -- дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме (Рисунок 16):

Рисунок 16 - Годовая константная часть оплаты труда

Это дополнительное вознаграждение способствует сплочённости работника с организацией. Безусловно, любая компания заинтересована в преданных сотрудниках.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) -- это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. Такой вид вознаграждения способствует соблюдению со стороны работника норм и предписаний, касающихся работы, что улучшает дисциплинированность персонала.

Переменная часть денежного вознаграждения (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. Д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

· премиальная система для исполнительских звеньев - бонус;

· премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) -- прогресс-бонус.

Бонус -- это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объемов продаж, повышение производительности труда, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

Кроме того, бонус может быть личный и командный.

Командный бонус -- премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.).

Личный бонус -- вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции, услуги, экономию ресурсов и т.п.).

Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий будет осуществляться в зависимости от объёмов продаж. Это повысит заинтересованность персонала в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности организации. Следует отметить, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.

Текущее премирование будет осуществляться по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями понимается: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины, недопущение порчи товаров в результате его хранения, строгое выполнение правил приемки и отгрузки продукции по количеству и качеству.

Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эта система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Преимуществами данной системы являются:

1) Гибкость - способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

2) Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

3) Система позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.

В ООО “Золотые узоры” предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого сотрудника, т.к. это процент от продаж:

Заместитель директора по финансам - предприятия уместно предложить фиксированный оклад в размере 60 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Заместитель директора по маркетингу - фиксированный оклад в размере 50 000 + премию в размере 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году+ 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Директор по производству- фиксированный оклад в размере 45 000 + премию в размере 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному году + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Служба продаж- фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Сектор работы с регионами- фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 0,8 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

Менеджеры - фиксированный оклад в размере 30 000 + премию в размере 1 % от прибыли за период времени, который равен одному месяцу + 0,2 % к окладу за выслугу лет (каждый год).

От того, насколько точно и адекватно целям компании будет выполнена разработка мероприятий, во многом зависит успешность новой системы материальной мотивации. Как и любое нововведение, она требует поддержки - разъяснительной работы, как на подготовительном этапе, так и в первые 2-3 месяца после внедрения. Для некоторых людей преимущества оказываются не столь очевидными с самого начала, тем более что сотрудники часто склонны расценивать любое изменение как потенциальное ущемление своих прав, поэтому индивидуальная разъяснительная работа является важным условием грамотного внедрения. Здесь многое зависит от руководителя, от того, насколько он сможет донести новую идеологию до каждого. После успешно внедренной системы мотивации руководитель вместо многочасовых и не всегда успешных увещеваний персонала может использовать это время на другие дела, например, на стратегическое планирование и анализ деятельности компании и ее отделов.