Совершенствование системы мотивации персонала организации в ООО "Золотые узоры"

Можно выделить четыре наиболее крупных этапа в разработке и внедрении новой системы оплаты труда в организации.

Первый этап - издание приказа по организации о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, в котором излагаются основные причины преобразований в организации заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы мотивации, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение, а также утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы.

Второй этап - разработка положения о внедрении новой системы оплаты труда.

Третий этап - внедрение новой системы материальной мотивации - издание приказа о переходе на новую модель оплаты труда, об утверждении разработанного положения. С учетом поступивших предложений от производственных подразделений (основной, вспомогательный и управленческий персонал) и на основании положения о новой модели каждому работнику организации утверждается конкретный размер заработной платы.

На четвертом этапе анализируется эффективность введённой системы оплаты труда. Через определенное время после внедрения системы (квартал) на основе наблюдений, обследований, бесед с работниками, социологических и экспертных опросов целесообразно дать предварительную оценку нововведению в системе организации материального стимулирования, выявить недоработки и резервы в организации модели, а также внести соответствующие коррективы.

В качестве моральных стимулов могут быть применены:

1) Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

2) Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

3) Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий “Отличникам”.

4) Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

5) Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему оплаты и поощрений как справедливую, могут быть предприняты следующие меры:

· выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

· лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и тому подобное), кому и за что они даются;

· выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

· постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

2) Создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций

Управленческому персоналу ООО “Золотые узоры” при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

1) Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

2) Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

3) Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные в организации может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов.

Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы.

Таким образом, создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления в организации, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

3) Разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации

Формирование материальной системы мотивации - это постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее. Трудно переоценить степень важности для руководителя умения воздействовать на персонал, мотивировать его на достижение оптимального результата, задействовать человеческие ресурсы в полном объеме и с максимальной эффективностью.

Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется на Западе, в Москве и Санкт-Петербурге, как один из методов привлечения и удержания высококлассных специалистов. В небольших местных компаниях система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством.

Однако, по моему мнению, в связи с «кадровым голодом», в ближайшее время компании будут вынуждены активно внедрять систему дополнительных компенсаций. Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Руководство ООО “Золотые узоры” решило разработать для своих сотрудников три социальный пакета.

В первый пакет входит:

· добровольное медицинское страхование - работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 20 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;

· компенсация услуг сотовой связи - организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

· оплата дополнительных выходных - организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

· оплата посещения фитнес-клуба - организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;

· оплата обедов - организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2 000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

· оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;

· оплата времени болезни - организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;

· оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

3.2 Расчет социально-экономической эффективности проектных мероприятий

Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО “Золотые узоры” должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов организации, а так же эффективностью труда самого работника.

Увеличение прибыли после внедрения системы мотивации персоналом происходит в результате повышения уровня постоянной части заработной платы, внедрения системы премирования в оплату труда и предоставление социального пакета, что ведет к повышению мотивации сотрудников и как следствие повышению производительности труда. Если до внедрения данных мероприятий сотрудники не были заинтересованы в процессе труда, и можно было наблюдать их безразличное отношение к работе, то после внедрения данных мероприятий сотрудники стали более активными.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на - 30 %.

затраты на реализацию приведены в Таблице 8.

Расчет эффективности от реализации программы составит:

Годовой объем выручки до проведения проектных мероприятий составляет 30 000 000 млн. рублей.

Таблица 8 - Затраты на внедрение проекта

№ вопроса	Перечень мероприятий	Решения по реализации мероприятий	Затраты, тыс. млн. рублей в год
	Совершенствование системы оплаты труда	1. Повышение уровня постоянной части заработной платы	900
2		2. Заработная плата с учетом премии	6 690 000
		3. Заработная плата с учетом стоимости социальных пакетов	7 048 000
3	ИТОГО:		7 048 000

Расчет затрат на реализацию мероприятий

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы

· Заместитель директора по финансам: увеличилась на 10 тыс. руб. (от 50 до 60)

· Заместитель директора по маркетингу: увеличилась на 5 тыс. руб. (от 45 до 50)

· Директор по производству: увеличилась на 5 тыс. руб.(от 40 до 45)

· Служба продаж(2 человека): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30)

· Сектор по работе с регионами (2человека): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30)

· Менеджеры (3 человека): увеличилась на 5 тыс. руб. (от 25 до 30)

2. Заработная плата с учетом премии

Заместитель директора по финансам: фиксированный оклад + 0,5 % от прибыли за период времени, который равен одному году.

Итого в год: 60 000 *12 +0,5% *30 000 000 = 720 000 + 150 000 = 870 000 тыс. руб.

Заместитель директора по маркетинг: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году.

Итого: 50 000 *12 +0,5% *30 000 000 = 600 000 + 150 000 = 750 000 тыс. руб.

Директор по производству: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли за период времени, который равен одному году.

Итого: 45 000*12 +0,5 % *30 000 000 = 540 000 + 150 000 = 690 000 тыс. руб.

Служба продаж (2 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли за период времени, который равен одному месяцу. Ежемесячная прибыль предприятия ООО “Золотые узоры” составляет 2 500 000 млн. рублей.

2 500 000 * 0,8% = 20 000 тыс. рублей - премия в месяц

Итого: 30 000*12 + 20 000 *12 = 360 000 + 240 000 = 600 000 тыс. руб.

Сектор по работе с регионами(2 человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли за период времени, который равен одному месяцу.

2 500 000 * 0,8% = 20 000 тыс. рублей - премия в месяц

Итого: 30 000*12 +20 000*12 = 360 000 + 240 000 = 600 000 тыс. руб.

Менеджеры (3 человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли за период времени, который равен одному месяцу.

2 500 000* 1% =25000

Итого: 30 000*12 + 25 000*12 = 360 000 + 300 000 = 660 000 тыс. руб.

3. Заработная плата с учетом стоимости социальных пакетов

Для работников годовой ФОТ составит:

ФОТ = фиксированный оклад + % от прибыли + социальный пакет.

Стоимость социальных пакетов:

· №1- 32 000

· №2- 28 000

· №3- 30 000

Заместитель директора по финансам: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 870 000 + 28 000 = 898 000 тыс. руб.

Заместитель директора по маркетингу: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет № 3.

ФОТ = 750 000+30 000= 780 000 тыс. руб.

Директор по производству: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 690 000+ 28 000 = 788 000 тыс. руб.

Служба продаж (2 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 600 000 + 28 000 = 628 000 тыс. руб.

Сектор по работе с регионами(2 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 600 000 + 28 000 = 628 000 тыс. руб.

Менеджеры (3 человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли + социальный пакет №3.

ФОТ = 660 000 + 30 000 = 690 000 тыс. руб.

Экономический эффект от внедрения мероприятий - это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв - Зр) - Врп (1)

где Э - экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (2)

где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп - выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле (формула 2):

Пв = (30 000 000 + (30 000 000*( 30/100))) = 39 000 000 млн. руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 1):

Э = (39 000 000 - 7 048 000) - 30 000 000 = 1 952 000 млн. руб.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным - затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным - затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными - затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 7 048 000 тыс. руб. увеличили товарооборот на 1 952 000 млн. руб.

Расчет рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда

Эффективность затрат на зарплату может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда:

Р = (Э / Зр)*100% (3)

где Э - экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.;

Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий по системе оплаты труда и только под их влиянием, руб.;

Зр - затраты на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 3):

Р = (1 952 000 / 7 048 000) * 100% = 27,7 %

Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).

(4)

где В - время окупаемости затрат на за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр - затраты на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб.;

Э - экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.

Следовательно затраты на совершенствование деятельности не так быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий необходимо подождать. Осуществляемые затраты окупятся чуть менее чем за 4 года и на один вложенный рубль в проведение намеченных мероприятий по системе оплаты труда предприятие получит 0,3 рубля выручки.

3.3 План-график внедрения мероприятий

Составление план-графика внедрения проекта, один из ключевых этапов реализации проекта. На этом этапе оговариваются сроки, стоимость, количество сотрудников, порядок выполнения отдельных задач внутри основного плана. В плане проекта обязательно должны быть отражены этапы реализации проекта, с разбивкой по времени, должна быть отражена последовательность выполнения отдельных этапов. Совместно с руководством предприятия решаются вопросы о приоритетах выполнения задач, а так же возможность реализации некоторых задач параллельно несколькими сотрудниками внедренческого центра. Руководство предприятия рекомендует время начала выполнения некоторых этапов, в зависимости от загруженности собственных сотрудников, курирующих выполнение проекта, например бухгалтерии, коммерческого отдела.

Общее время выполнения проекта, может быть определено только после составления графика выполнения отдельных задач. Количество времени отведенного на выполнение этапов работ по внедрению проекта может быть проверено и скорректировано независимыми экспертами. На данном этапе так же составляется общая смета проекта, определяется порядок и график оплаты. После составления и утверждения плана-графика реализации проекта, внедренческий центр может приступать к непосредственной реализации проекта.

Таблица 9 - План-график мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда сотрудников ООО “Золотые узоры”

№	Наименование мероприятия	Описание мероприятия	Участники/исполнители	Сроки
1	2	3	4	5
2	Анализ действующей системы оплаты труда, оценка ее эффективности	Обсуждение достоинств и недостатков существующей системы оплаты труда	Генеральный директор, зам. по финансам, зам. по маркетингу, рук. отдела персонала	19.06.2010
3	Проведение общественного обсуждения новой системы оплаты труда работников	Выработка и широкое общественное обсуждение предложений по внедрению новой системы оплаты труда	Генеральный директор, рук. отдела продаж, зам. по финансам, рук.отдела персонала	21.06.2010
4	Анализ предполагаемых рисков при внедрении новой системы оплаты труда	Выработка мер по снижению рисков при внедрении новой системы оплаты труда	Генеральный директор, рук. отдела персонала	23.07.2010
5	Утверждение положения о внедрении новой системы оплаты труда в ООО “Золотые узоры”	Подписание документа	Генеральный директор	24.07.2010
6	Разработка расчетного файла для начисления премии		Зам. по финансам, рук. отдела персонала	26.07.2010
7	Поэтапное введение новой системы оплаты труда ООО “Золотые узоры”	Параллельная работа по внедрению новой системы оплаты труда	Рук. отдела персонала, рук. отдела продаж региональные менеджеры	28.07.2010
8	Доведение до базового и административного персонала порядка работы в соответствии с разработанным положением о внедрении новой системы оплаты труда	Обобщение обсуждений, доработка проблемных вопросов, внесение необходимых поправок	Региональные менеджеры, сотрудники отдела продаж	28.07.2010-4.08.2010
9	Начало действия положения о материальной мотивации персонала ООО “Золотые узоры”	Рассылка по почте	Служба персонала	5.08.2010
10	Подведение предварительных итогов и анализ по результатам	Подведение итогов работы по внедрению новой системы оплаты труда работников	Генеральный директор, рук. отдела продаж, зам. по финансам, рук. отдела персонала	5.09.2010

Заключение

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Исследовав небольшую часть менеджмента - мотивации персонала, мы установили, что мотивация существенно повышает производительность труда, что влечёт увеличение прибыли.Функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

1) Cистема мотивации -- это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

2) Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

3) Также, проведенный в работе анализ ООО “Золотые узоры” показал, что система мотивации труда в организации требует совершенствования. Установленный в организации стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Но размер вознаграждения мал, поэтому является недостаточным мотиватором для того, чтобы сотрудники работали в полную силу.

Основными слабыми сторонами существующей системы материальной мотивации труда работников ООО “Золотые узоры” являются следующие аспекты:

1) Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.

2) Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективный сотрудник это сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.

3) Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.

4) Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.

5) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата. В организации наблюдаются межличностные конфликты, наличие неформальной группы. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации ООО “Золотые узоры”.

Основными направлениями совершенствования системы мотивации персонала на ООО “Золотые узоры” в сложившихся условиях стали:

· совершенствование системы оплаты труда;

· создание в организации системы предупреждения конфликтных ситуаций;

· разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.

Повышение зарплаты в целях действенности стимулирования должно быть ощутимым, состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Целесообразно также, чтобы система материальной мотивации включала в себя компенсационный пакет, предусматривающий не только денежные выплаты, но и различные льготы. Такой подход усиливает трудовую мотивацию.

Отсутствие конфликтных ситуаций и поддержание благоприятного психологического климата в коллективе так же положительно повлияет на мотивацию персонала и обеспечить высокую эффективность труда.

Оценка экономической эффективности внедрения разработанной системы оплаты труда, показал, что основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прибыли организации на формирование премии сотрудникам организации ООО “Золотые узоры”. В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

Список использованных источников

1. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. -- Мн.: Высшая школа, 2005

2. Веселов И.М. Сущность и типовые модели карьеры - СПб: Гамма, 2005

3. Ершова Ю. Управление деловой карьерой - ЦДО: Элитариум, 2004

4. Зиновьев В. , Зиновьева И. Роль психологических аспектов в управлении коллективом// Менеджмент сегодня, № 6, 2008, с.37

5. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления - М.: Дело, 2003

6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом.- М:ИНФРА-М, 2006

7. Космарская Т.Н. Новые тенденции в развитии профессионального обучения кадров на производстве // Профессиональная подготовка рабочих кадров: Тенденции и проблемы/НИИтруда - М.: 2006.

8. Кручинецкий С.М. Методика формирования нематериальной мотивации// http://www.ippnou.ru/

9. Лукичева Л.И. Управление персоналом. Уч. Пособие. Омега-Л, 2008

10. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала // Управление персоналом, № 11, 2006 (51)

11. Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений -- М.: Издательский центр «Академия», 2003

12. Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. - М: Юриспруденция, 2007.

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2003.

14. Наминач А. Психология карьеры. М: Дело, 2007.

15. Огарков А.А. Управление организацией: учебник/ А.А. Ограков - М: Эксмо, 2006.

16. Одегов Ю.Г. Трудовой потенциал промышленного предприятия. - Саратов: Изд-во Саратовского университета, 2001.

17. Поляков В.А. «Технология карьеры. Практическое руководство»: - М.: «Наука» 1989

18. Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие, М., Ось-89, 2005

19. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. СПб.: Серия «Университетский учебник», 2005

20. Справочник директора предприятия. - М.: Инфра-М, 2003.

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - 5-е изд. - М.: Дело, 2003.

22. Управление персоналом. Уч. Под ред. Ю.Т. Базаров, Б.Л. Еремина, М:ЮНИТИ, 2007

Приложения

Приложение А

Оценка работника после прохождения испытательного срока

Ф.И.О. работника: _____________________________________________

Должность: _______________________Подразделение: ______________

Дата выхода на работу: _______Исп. срок_____________________мес.

Оценка работника за период с __________по _____________________

Показатель
	Плохо	удовл.	хорошо	очень хорошо
Результативность работы
	Комментарий:
Знания и навыки по профилю должности
	Комментарий:
Отношение к работе, работоспособность
	Комментарий:
Инициативность, творческие способности
	Комментарий:
Дисциплинированность, управляемость
	Комментарий:
Отношения с внешними партнерами
	Комментарий:
Отношения в коллективе
	Комментарий:
Лояльность к компании
	Комментарий:

Рекомендация (обвести номер предлагаемого решения):

Продолжить проверку в период установленного испытательного срока.

Уволить как не прошедшего испытание, искать замену.

Приступить к поиску замены в связи с предполагаемым увольнением.

Считать прошедшим испытание._______________

Ф.И.О. Подпись Дата

Приложение Б

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

1. Вы думаете, что :

а) проблем в управлении персоналом компании нет

б) есть небольшие проблемы

в) проблемы явно видны

2. Из приведенных ниже факторов, отметьте те, которые на ваш взгляд оказывают наибольшее мотивационное значение.

а) Условия труда

б) Публичная похвала

в) Внимание сослуживцев к личным заслугам

г) Хорошие отношения в коллективе

д) Развитие профессиональных навыков через обучение

е) карьерный рост

ж) хорошая материальная мотивация

3. Какие факторы на Вас взгляд еще не достаточно используются для мотивации в ООО «Золотые узоры» ?

а) Корпоративность

б) Делегирование полномочий

в) Обучение сотрудников

г) Дисциплина труда

д) Карьеростроительство

е) Иное

4. Вы имеете хорошие возможности для развития личных профессиональных навыков?

а) Да

б) Нет

6 Удовлетворены ли Вы мероприятиями по развитию персонала в ООО «Золотые узоры»?

а ) Да

б ) Нет

5. Как Вы оцениваете существующие условия труда?

а) Удовлетворительные

б) Не удовлетворительные

Приложение С

Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации

1.Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данное организацию?

-удовлетворяющая заработная плата

-возможный карьерный рост

-удовлетворяющий график работы

-другое

2. В Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

-полностью удовлетворен

-более удовлетворен, чем неудовлетворен

-более неудовлетворен, чем удовлетворён

-полностью неудовлетворен

3. Какие два фактора определяют выбор этой организации: заработная плата и возможность делать карьеру.

4. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации ?

-да

-нет

-сложно сказать

5. Общение с руководством в организации происходит по принципам:

-руководитель всегда прав

-совместное сотрудничество

-всегда положительное отношение с сотрудниками

-чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам

6. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

-да

-нет

7.Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

-подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте -

-тренинг и семинары , проводимые в выходные дни вне рабочего времени

-предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала

8.Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

-премии (постоянные и единовременные)

-создание условий для отдыха и разгрузки

-организация коллективных мероприятий

-более содержательная работа

-проявление творческих (каких - либо) способностей

-другое

9. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

-в коллективе существует дружба, взаимопомощь

-межличностные отношения , выходящие за рамки работы , отсутствуют

-в коллективе все время существует конфликтная ситуация .

10. Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?

Да

Нет

Затрудняюсь ответить

11. Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит?

Пакет № 1 (Добровольное медицинское страхование, компенсация услуг сотовой связи, оплаты дополнительных выходных)

Пакет № 2 (Оплата посещения фитнес-клуба, компенсация проезда, оплата обедов,)

Пакет № 3 (Оплата обучения, дополнительного образования сот

Приложение Д

АНКЕТА

Оценка степени удовлетворенности персонала системой материального стимулирования

1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату
	- да
	- нет
	- другое
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат
	- да
	- нет
	- другое
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы
	- да
	- нет
	- другое
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом
	- положительная
	- отрицательная
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие
	- да
	- нет
	- другое
3б	Считаете ли вы себя способным работником
	- да
	- нет
	- другое
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии
	- высокая
	- низкая
	- другое