Кадровая политика
Кадровая политика как праоснова процесса управления персоналом в организации, задачи. Рассмотрение способов повышения эффективности функционирования кадрового состава государственной гражданской службы. Анализ системы аттестации персонала предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.11.2012 |
| Размер файла | 287,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Итак, основными функциями управления являются планирование, организация, регулирование, контроль и учет.
1.4 Особенности механизма управления коллективом
В управлении коллективом огромную роль играет мотивация.
Мотивация - одна из основных функций управления людьми. Внешние относительно «человека работающего» средства, которые в той или иной мере побуждают его в процессе труда, называются стимулами. Любой стимул определенным образом воспринимается конкретным человеком, «проходит через его сознание» и может побуждать или не побуждать его к деятельности. Внутренние побудители определяются как мотивы. Процесс применения системы стимулов и соответственно возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых (коллективных) целей, задач представляет собой стимулирование, мотивацию. В современной науке и практике управления чаще применяется понятие «мотивация», поскольку приходится учитывать индивидуальные и групповые (коллективные) потребности людей. Комаров Е. И. Менеджмент социальной работы. - М, 2006. - С.135.
Мотивация -- комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. - М., 2007. - С. 75.
Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 2005. - С.379.
Мотив является критерием выделения отдельных видов деятельности: учебой, трудовой и др. конкретная деятельность может соответствовать не одному мотиву, а сразу нескольким, то есть быть полимотивированной. Благодаря связи с потребностью мотив выполняет функцию побуждения человека к активности и придает смысл отдельным действиям, целям и условиям их достижения.
Мотивы различаются по следующим критериям:
1) значимость для жизни и развития субъекта;
2) социальная адекватность;
3) место в иерархической структуре потребностно-мотивационной сферы;
4) источник побуждения к решению определенной задачи;
5) отношение к сознанию.
По мнению отечественных социологов (и психологов), к добросовестному труду работника могут побуждать следующие мотивы:
1) увлеченность профессией, своим делом;
2) ориентация на получение максимального материального вознаграждения;
3) осознание важности и необходимости работы, даже не слишком материально привлекающей работника.
С точки зрения западных специалистов (социальных психологов), мотивами эффективного трудового поведения являются:
1) рабочая среда;
2) вознаграждение;
3) безопасность;
4) личное развитие и профессиональный рост;
5) чувство причастности;
6) интерес и вызов. Удальцова М. В. Социология управления. - М., 2006. -С.72.
Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще говоря, стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно, т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.
Рассмотрим классификацию форм стимулирования:
1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.
5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.
7. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Итак, на работника, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.
Эта реакция может быть:
- положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
- нейтральной;
- отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.
Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений.
Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.
Наряду с понятием «социально-психологический климат» часто в отечественной литературе применяются термины «морально-психологический климат», «нравственно-психологическая атмосфера», «духовная атмосфера», «психологическая атмосфера». Считаем, что все эти понятия могут использоваться для характеристики микроклимата в малых группах и коллективах. При этом важно учесть точку зрения, позицию конкретных исследователей, авторов, предлагающих использовать те или иные понятия.
Социально-психологический климат включает в себя чувства, эмоции, мнения, настроения людей. Он воздействует на трудовой настрой каждого работника и всего коллектива в целом. Положительный, здоровый социально-психологический климат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой самоотдачей, а нездоровый, отрицательный - резко снижает трудовую мотивацию.
Ряд крупных социологических исследований в нашей стране и за рубежом показали, что наиболее строго и критично оценивают уровень, состояние социально-психологического климата работники, проработавшие в коллективе 10-15 лет. Многие из них высказывают немало критических замечаний в адрес работодателей и самих работников, обвиняя и тех и других в не очень-то лояльных отношениях друг к другу. При этом многие из них высказывают желание сменить место работы при удобном случае.
Часто моральный настрой работников не учитывается на первичном уровне менеджмента, так как многие руководители считают, что социально-психологический климат это нечто трудно осязаемое: с одной стороны, он вроде бы и есть, а с другой - его довольно трудно почувствовать.
Достижение высокого уровня социально - психологического климата это длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов и лозунгов практически невозможно.
Именно при наличии здорового микроклимата в микрогруппе устанавливается хорошая мотивация к труду, самодисциплина, социально-психологический климат вечен и незыблем. Руководитель должен иметь в виду, что прогулы, опоздания, алкоголь и другие нежелательные факторы довольно быстро ухудшают микроклимат в коллективе, вызывают падение производительности труда.
Имеется большое число факторов, положительно или отрицательно воздействующих на социально-психологический климат. Некоторые из них подконтрольны менеджерам, а некоторые - нет. Эти факторы можно разделить на внешние и внутренние.
Внешние факторы порождаются событиями, происходящими за пределами учреждения, и обычно они неподконтрольны сотруднику. Тем не менее они могут существенно влиять на социально-психологический климат коллектива. К ним можно отнести семейные родственные связи, болезнь или смерть в семье, автокатастрофы, хобби, клубы по интересам и т.д.
Все, что случается в семье, очень быстро сказывается на самочувствии работников, которые обычно стремятся взять хотя бы день отпуска на решение домашних проблем. Так как внешние факторы находятся за пределами прямого контроля работника, то он должен быть очень опытным и внимательным, чтобы по возможности избавиться от их влияния.
Одним из путей предотвращения или уменьшения отрицательного воздействия внешних факторов на работника является проведение с ним беседы в доброжелательной манере.
Внутренними факторами, влияющими на морально-психологическое состояние работника, являются следующие -это оплата, безопасность, условия труда, признание заслуг и т.п. Почти все из них частично или полностью подконтрольны менеджеру.
Но даже при хорошей зарплате моральный настрой работника может резко снизиться, если вдруг новые условия труда окажутся крайне неблагоприятными для него. Особенно тяжело работник будет воспринимать подобное положение, если несмотря на его неоднократные обращения к менеджеру на необходимость улучшения условий труда, тот ничего не предпринимает.
И, наоборот, если работник видит, что руководитель делает все возможное для устранения неблагоприятных условий труда, то он даже в самых тяжелых условиях будет работать старательно, используя свои знания и опыт. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса: курс лекций. - Волгоград, 2005. - С. 89.
Тесное ежедневное сотрудничество с работниками дает возможность руководителю наблюдать и анализировать перемены в их моральном поведении и психике. Тем не менее ряд руководителей не любит терять время на наблюдение, а другие не делают выводов из того, что иногда видят.
И только слишком экстремальные отклонения от нормы могут заставить таких менеджеров задуматься над происходящими переменами в поведении работника. А затем и приступить к устранению нежелательного отклонения морально-психологического состояния работника от нормы.
Но лучше всего использовать своевременные меры по ликвидации начального процесса изменения поведения, а возможно, и психики работника, не допуская их устойчивого развития в нежелательном направлении.
К методу оценки морально-психологических качеств работника относится также оценка его мнений на основе опросов, тестирования. Работников просят высказать мнение по отношению к основным сторонам жизнедеятельности организации обычно в форме ответов на вопросы, изложенных в опросном листе, анкете.
Результаты исследований часто используются для устранения недостатков в работе с людьми.
Таким образом, в первой главе основное внимание уделялось рассмотрению системы управления персоналом. Были определены понятия кадровой политики, принципы и методы системы управления персоналом. Исследованы функции управления персоналом и специфика профессиональной системы обучения и повышения квалификации персонала. Проанализированы особенности механизма управления коллективом.
Во второй главе будет исследована деятельность Мурманского областного управления инкассации, а также подробно проанализирована деятельность кадровой службы исследуемого учреждения.
2. Анализ деятельности Мурманского филиала Российского объединения инкассации (Росинкас)
2.1 Деятельность Мурманского филиала Российского объединения инкассации
Управление, являясь филиалом Российского объединения инкассации (Росинкас) Центрального банка Российской Федерации (Банка России), выполняет особые уставные задачи по обеспечению деятельности ГУ Банка России по Мурманской области, связанные с денежным обращением в регионе.
Управление имеет Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц о юридическом лице, зарегистрированном до 1 июля 2002 года.
Управление инкассации предлагает клиентам следующие виды услуг:
- Перемещение денежной наличности между подразделениями кредитных организаций;
- Сопровождение сотрудников кредитных организаций при обслуживании банкоматов;
- Комплексное обслуживание банкоматов и депозитивных устройств без участия сотрудников коммерческих организаций;
- Доставка денежной наличности и других ценностей адресатам, расположенным в г.г. Москва и Санкт - Петербург;
- Сопровождение представителя клиента с ценностями;
- Охрана мест хранения ценностей;
- Инкассация торговой выручки клиентов с последующей сдачей денежной наличности в кредитные организации, либо другому получателю.
Стоимость услуг предоставляемых управлением определяется по методике, разработанной Российским объединением инкассации (Росинкас) Центрального банка Российской Федерации (Банка России). Мурманское областное управление инкассации. - Режим доступа: [http://www.roi-murmansk.narod.ru/index-2.htm 10.03.2010].
Благодаря строгому расчету, стоимость услуг инкассации может составлять от 0,05% от перевезенного объема наличных денег и ценностей. Тарифы устанавливаются дифференцированно и индивидуально для каждого клиента (хозоргана),кредитной организации с учетом совокупности ряда факторов, основными из которых являются:
- количество обслуживаемых объектов Клиента, Банка;
- удаленность точки обслуживания от участка инкассации и обслуживающего Банка;
- объем перевозимых наличных денег или других ценностей;
- вид перевозимых ценностей (банкноты Банка России, валютные ценности, разменная монета (количество мест, способ обмена, ценные бумаги и т.д.);
- особенности маршрута инкассаторской бригады;
- периодичность оказания услуг.
Основой работы Мурманского областного управления инкассации является принцип индивидуального подхода к клиенту, что позволяет полностью удовлетворить его потребности в предоставляемых услугах.
Индивидуальный подход во взаимоотношениях с клиентом предусматривает активное сотрудничество и в обмене интересующей обе стороны информацией, которая является основой при принятии управленческих решений клиентами в своей деятельности.
Рынок услуг инкассации в Мурманской области.
Анализ рынка услуг инкассации выявил жесткую конкуренцию. Некоторые банки создают свою систему инкассации. А по новому закону один банк имеет право предоставлять услуги по инкассации другому банку. Поэтому бизнесмен выбирает, где более низкие тарифы, стабильность и качество обслуживания.
Но, несмотря на наличие у большинства кредитных организаций лицензий на осуществление услуг инкассации, далеко не все банки предоставляют данные услуги. У некоторых кредитных организаций объем издержек на предоставление услуг инкассации превышает объем выручки.
Доминирующее положение на рынке инкассаторских услуг по-прежнему занимает Мурманское областное управление инкассации - объединение является практически эксклюзивным перевозчиком фондов Центробанка.
Клиенты Мурманского областного управления инкассации.
В настоящее время сотрудниками областного управления обслуживается более 250 предприятий и учреждений. Среди них Мурманской отделение Октябрьской железной дороги, Почта России, ряд банков, торговые точки Мурманской области. Сотрудники Мурманского областного управления инкассации накануне праздника подвели итоги. - Режим доступа: [http://www.b-port.com/news/archive/2006-07-31-18/ 10.03.2010].
Ценности клиентов, транспорт и сотрудники Мурманского управления застрахованы в английской компании «Ллойд». Если деньги пропали, их обязаны вернуть в течение 72 часов.
Накопленный управлением практический опыт в обеспечении сохранности перевозимой денежной наличности при выполнении заданий Банка России оказался востребованным и со стороны коммерческих структур в условиях сложной криминогенной обстановки в области..
В настоящее время услугами управления пользуются практически все кредитные организации, многие учреждения различных форм собственности, предприниматели и бизнесмены.
Мурманское управление инкассации тесно сотрудничает с Главным Управлением Банка России по Мурманской области, Федеральным казначейством и со всеми кредитными организациями на территории Мурманской области.
Также Мурманское управление инкассации сотрудничает со всеми государственными структурами: МВД, ФСБ, МЧС, ИФНС, Пенсионным фондом, администрацией Мурманской области, администрацией города Мурманска и др.
2.2 Специфика деятельность кадровой службы Мурманского управления инкассации
В Мурманском областном управлении инкассации работает сто тридцать человек.
Организационная структура исследуемого учреждения представлена на рис. 2.1. (Приложение 1.).
Организационную структуру можно охарактеризовать как линейно-функциональную.
Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и порядок принятия решений по вертикали (начальник управления - начальник отдела -- специалист), предусматривающие создание при линейных руководителях функциональных групп (отделов), формирующих проекты их решений.
Руководители функциональных подразделений (производственного, планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии) организуют разработку проектов приказов и распоряжений, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления.
Преимущества подобной организации - это четкая система взаимосвязей, быстрота реакций на прямые приказания, согласованность действий исполнителей.
Недостатком является низкая оперативность на изменения условий внешней среды, поскольку при реализации сложных видов деятельности требуется большое число согласований, уточнений, консультаций со стороны руководства.
Кадровую политику учреждения можно отнести к типу открытой, открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Реализация маркетинговой деятельности осуществляется с помощью связей с общественностью. Мурманское управление инкассации активно поддерживает отношения с СМИ г. Мурманска и области.
Кадровая служба выполняет функции центра управления персоналом, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого сотрудника.
Кадровая служба выполняет следующие функции:
- работка планов комплектования кадров
- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством РФ
- учет личного состава
- хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству
- контроль за исполнением руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом
- изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению
- анализ деловых качеств специалистов организации с целью рационального использования кадров
- создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов
- работа по созданию резерва на выдвижение
- подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников
- подготовка и систематизация материалов для аттестационной комиссии
- подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению
- организация контроля за состоянием трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка
- ведение всей отчетности по кадровым вопросам
Кадровая служба получает от других подразделений организации заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.
Кадровая служба направляет в подразделения: сведения о нарушителях трудовой дисциплины; копии приказов о приеме, перемещении внутри организации; увольнении работников; утверждении (изменении) правил внутреннего трудового распорядка; информацию, относящуюся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.
От бухгалтерии кадровая служба получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п.
В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.
Кадровая политика - это комплекс реализуемых стратегий, принципов, целей и задач в сфере управления персоналом.
Управление персоналом в настоящее время включает в себя управление кадрами и социальное управление. Решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации работников, выбора методов их вознаграждения и стимулирования; создания благоприятного морально-психологического климата. Веснин В. Р. Основы менеджмента. - М., 2005. - С.13.
1. Подбор кадров.
Под подбором кадров понимается процесс их изучения с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей по данным должностям и достижение гармоничного сочетания различных индивидуальных качеств коллектива.
Процесс подбора кадров включает: сбор информации о возможных кандидатах; обработку получаемой информации по определенной системе; оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристик на каждого из них; сопоставление совокупных качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для выполнения функций по данной должности; сравнение кандидатов.
В таблице 2.1. представлены основные методы, применяемые при подборе кадров в исследуемом предприятии.
Таблица 2.1 Методы подбора кадров
|
Методы |
||
|
Внешние |
Внутренние |
|
|
Пассивные (подбор персонала с помощью сотрудников, использование банка данных ищущих работу, объявления в средствах массовой информации). Активные (обращение в службу занятости, использование кадровых агентств). |
Объявления о вакансиях во внутренних средствах информации, анализ личных дел сотрудников. |
Набор за счет внутренних резервов организации признан наиболее эффективным, поскольку обходится дешевле. Повышает заинтересованность работников, улучшает моральный климат в коллективе (хотя и не в каждом); решения по перемещению кадров принимаются в условиях достаточной определенности.
2. Система аттестации и оценки персонала
Аттестация проходит одновременно по двум направлениям - оценка деятельности и оценка квалификации. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач.
В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи.
Оценка квалификации заключается в профессиональном тестировании - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Вопросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определены, результаты, приемлемые для специалистов различной квалификации.
3. Система обучения и повышения квалификации
Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет, в течение всей деятельности сотрудников.
4. Мотивация и стимулирование персонала
Система оплаты труда - повременная, т.е. заработная плата работника зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки, а не от количества выполненных работ. Основные категории мотивов и стимулов, используемых в для мотивирования сотрудников представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2 Мотивы и стимулы
|
№ п/п |
Обозначение группы |
Мотивы и стимулы |
|
|
1 |
Материальное вознаграждение |
Заработная плата, материальные выплаты |
|
|
2 |
Социальное обеспечение |
Медицинское и пенсионное страхование, социальные льготы |
|
|
3 |
Моральное вознаграждение |
Устное поощрение, хорошее отношение с коллегами |
|
|
4 |
Обучение, повышение квалификации |
Курсы по повышению квалификации |
|
|
5 |
Оценка труда |
Удовлетворенность трудом, уважение |
Для того, чтобы выяснить насколько сотрудники исследуемого учреждения удовлетворены своей работой был проведен тест на удовлетворенность работой Р. Кунина.Потеряхин А. Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала // Справочник кадровика. - 2005. - № 08. - С.91.
Вопросы теста представлены в таблице 2.3. (Приложении 2).
Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели.
Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:
- содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);
- условия работы;
- оплата труда, материальное вознаграждение;
- степень престижности работы;
- руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);
- карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;
- окружение, психологический климат в коллективе.
В тестировании приняли участие 6 человек. Результаты теста представлены в таблице 2.4. (Приложение 3).
Таким образом, выявим средний балл уровня удовлетворенности работой в коллективе:
7+7+6+5+5+6 = 36/6 (кол-во респондентов) = 6
Средний балл равен 6, при оптимальном значении среднего балла равного 10 можно говорить о том, что уровень удовлетворенности персонала своей работой оценивается как выше среднего. Полученные данные представим в виде диаграммы, рис.2.2.
Рис. 2.2. Уровень удовлетворенности коллектива работой
Наиболее низкие результаты были отмечены по следующим критериям: 3,4,5,9,10. Это означает, что для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы учреждения. Также выяснилась проблема в возможности развития у сотрудников своих навыков и повышении знаний.
5. Социально-психологический климат коллектива
С целью определения на эмоциональном уровне сложившихся отношений в коллективе, было решено провести диагностику социально-психологического климата трудового коллектива с помощью теста (таблица 2.5 Приложение 4).
Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Фетискин Н.П., Козлов В. В., Мануйлов Г. М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М, 2005. - С.191.
В исследовании приняли участие 6 человек. В результате исследования были получены следующие данные, таблица 2.6. (Приложение 5).
Так как в анкетировании участвовали 6 человек, можно предположить, что при количестве баллов равно 60 можно говорить о благоприятной психологической атмосфере в коллективе, соответственно, при количестве 480 баллов - о плохой психологической атмосфере в коллективе.
Путем сложения полученных в результате анкетирования баллов получили 161 балл. Следовательно, на основе полученных данных, можно сделать вывод о том, что климат в исследуемом предприятии весьма благоприятный.
2.3 Анализ стабильности и текучести кадров учреждения
Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.
,
где Ру.в. - численность работников уволившихся с учреждения по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;
Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;
Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.
К ск = (1 - ( 16 / (130 + 15))* 100 = 89 %
Коэффициент стабильности составил 89%, в расчет брались следующие данные: Ру.в. - 16 человек; Р - 130 человек; Рп - 15 человек.
Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления учреждения. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.
Перемена работы - сложный и болезненный процесс, как для работника, так и для учреждения. Предприятие в силу своего стремления к увеличению производительности труда заинтересовано в стабильном коллективе и делает все для того, чтобы ограничить число увольнений, поскольку сменяемость персонала приводит к ряду экономических потерь, связанных с не укомплектованностью рабочих мест. Как правило, у работников, собирающихся покинуть предприятие, в силу изменения их служебных ориентаций снижается производительность труда. Кроме того, у работников, недавно пришедших на предприятие, производительность труда ниже, чем в среднем по предприятию, по причине временной неприспособленности их к новой рабочей ситуации и в связи с проблемами социальной адаптации.
Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное - можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.
Итак, под текучестью кадров - понимается - уход работников с учреждения как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации. Кроме того, происходит демографическое движение персонала - перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:
- факторы, возникающие на самом предприятии - величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;
- личностные факторы - возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;
- факторы, внешние по отношению к предприятию - экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.
Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с учреждения по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для учреждения в целом и для отдельных категорий работников в частности:
ТК = 16 / 130*100 = 12,3%
Итак, он составил - 12,3 % , т.к.
16 человек - уволившиеся с учреждения по собственному желанию (за 2009 г.);
130 человек - среднесписочное число работников (2009 г.).
Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских учреждениях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Основные и главные причины ухода персонала следующие:
- несправедливая структура оплаты;
- продолжительные или неудобные часы работы;
- плохие условия труда;
- отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;
- неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;
- неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);
- прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).
Итак, в Мурманском областном управлении инкассации работает сто тридцать человек. Кадровая политика учреждения является открытой, то есть организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Кадровая службы исследуемого учреждения состоит из одного человека - специалиста по кадрам. Кадровая служба выполняет функции центра управления персоналом, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого сотрудника.
Стиль управления в Мурманском областном управлении инкассации можно охарактеризовать как демократический. Основными методами принятия решений являются: административно-правовые, организационные, экономические, социальные и социально-психологические. На основе тестирования было выявлено, что социально - психологический климат в исследуемой организации оценивается как достаточно благоприятный.
С помощью методов опроса, анкетирования и наблюдения были выявлены проблемы в системе управления персоналом: для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем, они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности, недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы учреждения, также выяснилась проблема в возможности развития у сотрудников своих навыков и повышении знаний.
Таким образом на основе проанализированной литературы и полученных данных по исследованию кадровой политики в Управлении инкассации, в третьей главе представляется возможным разработка программы по совершенствованию кадровой политики исследуемого учреждения, которая будет способствовать более эффективной работе персонала данной организации.
3. Пути совершенствования кадровой политики мурманского областного управления инкассации
3.1 Мероприятия по снижению текучести кадров
Фактором успеха в государственных структурах считается совершенствование системы управления персоналом.
Она обеспечивается за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющуюся политическую ситуацию и обеспечивать эффективное функционирование отдела.
В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделим следующие направления: подбор, адаптация, развитие, мотивация.
Можно определить основные цели и задачи предлагаемой программы.
Цель - повышение эффективности управления персоналом.
Задачи программы:
- определить основные методы повышения эффективности управления;
- разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение качества управления.
В таблице 3.1 представлен план мероприятий по оптимизации кадровой политики.
Таблица 3.1. План мероприятий
|
№ п/п |
Мероприятие |
Год |
|
|
1 |
Проведение работы по снижению текучести кадров |
2010-2011 |
|
|
2 |
Проведение аттестации персонала: - оценка деятельности - оценка квалификации - оценка личности |
2010-2011 |
|
|
3 |
Разработка и внедрение мер по мотивации персонала |
2010-2011 |
|
|
4 |
Проведение мероприятий по сплочению коллектива |
2010 |
|
|
5 |
Организация обучающих мероприятий (лекции, семинары, тренинги), адаптированные к потребностям учреждения |
2011 |
С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:
1) Несправедливая структура оплаты труда.
Необходимо пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.
2) Плохие условия труда.
Необходимо сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) учреждения с условиями труда конкурентов рынка. Предлагается разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения.
Можно провести исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников и получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники.
3) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Нужно проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.
4) Неадекватные меры по введению в должность.
По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Необходимо проанализировать, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострить внимание на адаптации руководителей среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.
5) Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.
Необходимо найти причины таких событий в компании, насколько это было оправдано? Вероятно, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вряд ли наберется квалифицированный штат специалистов.
Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:
- возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
- квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
- место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
- стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.
Потери, вызванные перерывами в работе , определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:
где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;
В - среднедневная выработка на одного человека;
Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;
Чт - число выбывших по причине текучести.
Nпр = В* Т *Чт
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:
где По -потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение;
Ди - доля излишнего оборота, текучести;
Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.
По = Зо*Ди*Ки
Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:
где Зн - затраты на набор;
Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода; Дт. - доля текучести.
(Зн * Дт ) Кизм
Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.
3.2 Внедрение эффективной системы аттестации персонала
Аттестация персонала является одной из кадровых технологий кадровой политики.
Кадровая технология определяется как средство управления количественными и качественными характеристиками состава персонала, обеспечивающее достижение целей организации и ее эффективное функционирование.
Аттестация относится к кадровым технологиям, в основе которых лежит получение персональной информации о служащем, или оценка персонала. Таким образом, аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о соответствии служащего занимаемой должности, о дальнейшем служебном росте служащего.
Соответственно, аттестация преследует достижение следующих целей:
- определение соответствия квалификации служащего занимаемой должности;
- определение потенциала работника с целью изучения возможности дальнейшего служебного продвижения;
- стимулирования работника;
- совершенствование кадровой политики.
Процедура аттестации строится на принципах всеобщности, гласности, открытости, системности, объективности, ответственности, действенности.
Процедура аттестации имеет следующее структурное строение:
1. Нормативное обоснование.
2. Сроки и графики проведения, перечень сотрудников, подлежащих аттестации.
3. Подготовка методических материалов.
4. Организационные мероприятия при подготовке аттестации.
5. Проведение аттестации.
6. Решения, принимаемые по результатам аттестации.
7. Выполнение решений по итогам аттестации.
Применение кадровых технологий, в том числе и аттестации, осуществляется на нормативно - правовой основе, то есть:
- действия кадровых служб строго регламентируются;
- содержание действий должно быть доступно и понятно участникам;
- не должны нарушаться права человека, ущемляться личное достоинство, разглашаться информация;
Подобные документы
Сущность кадровой политики: структура, методология и функции. Кадровая политика как системный элемент государственного управления. Современное состояние и развитие кадрового потенциала государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации.
курсовая работа [199,0 K], добавлен 03.11.2014Базовые понятия кадрового менеджмента. Принципы, направления и типы кадровой политики организации и ее характеристика. Формирование стратегии управления персоналом организации. Анализ основных проблем по работе с персоналом в гипермаркете "Старт".
отчет по практике [76,2 K], добавлен 20.12.2010Кадровая политика и кадровая стратегия организации. Инновационные методы управления персоналом. Анализ системы управления человеческими ресурсами ОАО "Комитекс" и пути ее совершенствования. Движение трудовых ресурсов, их эффективное использование.
дипломная работа [75,7 K], добавлен 27.10.2010Открытая и закрытая кадровая политика. Анализ и оценка кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП". Количественная и качественная характеристика кадрового состава. Проблемы управления персоналом, разработка мероприятий, направленных на развитие кадрового потенциала.
курсовая работа [820,1 K], добавлен 21.02.2011Теоретические аспекты системы управления персоналом организации "Пермдорстрой". Организационно-экономическая характеристика современного предприятия. Состав и структура персонала компании. Кадровая политика. Оптимизация системы мотивации и аттестации.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 27.01.2014Кадровая политика предприятия и управление персоналом в условиях рыночных отношений. Охрана здоровья и повышение безопасности труда. Прогнозирование новых рабочих мест и найм персонала. Повышение эффективности социальных программ. Снижение травматизма.
курсовая работа [159,2 K], добавлен 20.02.2017Процесс формирования кадровой политики и ее виды, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее совершенствование. Организационная структура службы управления персоналом, ее задачи. Разработка кадровой политики, ведущей концепции управления персоналом.
контрольная работа [24,2 K], добавлен 26.10.2013Взаимодействие ПР-отдела и службы персонала. Принципы кадрового менеджмента - формирование высококачественного кадрового потенциала и ориентация на профессиональное ядро коллектива. Пассивная, реактивная, превентивная, авантюристическая кадровая политика.
реферат [16,5 K], добавлен 26.02.2011Теоретические аспекты кадровой политики организации и ее место в системе работы с персоналом. Основные направления совершенствования кадровой политики ООО ПКФ "Артем". Формирование мероприятий по аттестации персонала. Механизм мотивации персонала.
дипломная работа [362,7 K], добавлен 13.03.2009Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации. Методы управления персоналом, кадровая политика и элементы технологии. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в ООО "Спортмастер".
дипломная работа [2,9 M], добавлен 28.10.2010
