Кадровая политика
Кадровая политика как праоснова процесса управления персоналом в организации, задачи. Рассмотрение способов повышения эффективности функционирования кадрового состава государственной гражданской службы. Анализ системы аттестации персонала предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.11.2012 |
| Размер файла | 287,1 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
- право применения информации определяется обязанностями и квалификацией.
Использование аттестации как кадровой технологии должно регламентироваться нормативными актами.
Аттестационная комиссия, начиная свою деятельность, должна определить технологию аттестации, критерии оценки, методы диагностики, процедуру проведения заседания аттестационной комиссии.
Технология аттестации зависит от количества субъектов, включенных в процедуру оценки. Оценивать служащего могут руководитель; коллеги; сам служащий; аттестационная комиссия. Чем больше круг оценивающих, тем выше объективность оценки служащего: двухсторонняя оценка (руководитель - аттестационная комиссия), трехсторонняя оценка (руководитель - самооценка - аттестационная комиссия), четырехсторонняя оценка (руководитель - самооценка - взаимооценка - аттестационная комиссия).
Руководитель дает свою оценку через письменный отзыв, а также через представление служащего на заседании аттестационной комиссии.
Методы взаимооценки и самооценки используются для определения места служащего в коллективе, его творческого потенциала.
Аттестационная комиссия, используя предварительно полученную информацию о результатах первых трех оценок, дает комплексную оценку служащего.
Критерии оценки делятся на общеорганизационные и специальные.
Общеорганизационными критериями оценки служащих могут быть:
1. Соответствие уровня образования занимаемой должности.
2. Выполнение своих функциональных обязанностей.
3. Достигнутые результаты (качество, своевременность, полнота выполнения заданий).
4. Личные качества (инициативность, ответственность, системность в работе).
Специальные критерии определяются в зависимости от вида деятельности.
Например, для работника Мурманского управления инкассации необходимы следующие качества:
1. Профессиональные знания, умения, навыки служащего применительно к занимаемой должности.
2. Выполнение задач, поставленных на аттестационный период.
3. Качество выполняемой работы, отношение к выполняемым обязанностям.
4. Работоспособность.
5. Аналитические способности.
5. Умение работать в коллективе, коммуникативные качества.
6. Стремление к самосовершенствованию, профессиональному росту.
Методы оценки определяются аттестационной комиссией также в зависимости от выбора технологии аттестации.
Ученые и практики предлагают следующие методы оценки:
1. Тестирование, анкетирование служащих ( в само- и взаимооценке).
2. Метод групповой экспертной оценки (во взаимооценке).
3. Квалификационная работа (в оценке аттестационной комиссии).
4. Экзамен (в оценке аттестационной комиссии).
5. Собеседование (в оценке аттестационной комиссии).
Процедура проведения заседания аттестационной комиссии включает подготовительный этап и непосредственно заседание комиссии и зависит от выбранных методов оценки служащих.
На подготовительном этапе служащим может быть предложено пройти тестирование или анкетирование, подготовить квалификационную работу (отчет, реферат и др.).
Руководитель готовит отзыв, или составляет характеристику служащего, или заполняет лист оценки по указанным критериям.
Служащему предлагается перечень вопросов и список литературы для подготовки к аттестации.
На заседании аттестационной комиссии определяется порядок представления материалов об аттестуемом, процедура заслушивания служащего (собеседование, экзамен и т.д.), процедура доведения результатов аттестации до аттестуемых, процедура оформления документов по результатам аттестации.
Таким образом, аттестация должна выполнять следующие функции:
- организационную функцию, т.к. упорядочивает работу с персоналом;
- функцию оценки, т.к. устанавливает пригодность того или иного работника к определенной профессиональной деятельности, оценивает деятельность служащего за определенный период и определяет степень эффективности кадровой работы;
- информационную функцию, т.к. предоставляет работникам возможность корректировки своих представлений о собственных деловых качествах и качестве выполнения ими своих функций и обязанностей и предоставляет информацию о степени укомплектованности подразделений квалифицированными кадрами;
- стимулирующую функцию, т.к. способствует улучшению работы персонала;
- экономическую функцию, т.к. должна быть подкреплена механизмом материального поощрения через структуру денежного содержания муниципального служащего (премирование, доплата за квалификационный разряд, доплата за условия работ);
- коммуникативную, т.к. способствует выходу служащего на другой уровень взаимоотношений.
Для реализации указанных функций необходим следующий перечень документов:
1. Реестр (список) служащих.
2. Список служащих , подлежащих аттестации.
3. Решение руководителя по организации подготовки и проведения аттестации (цели, задачи, технологии и др.).
4. Порядок и сроки проведения аттестации.
5. План мероприятий по подготовке и проведению аттестации.
6. Решение руководителя о персональном составе аттестационной комиссии.
7. Графики заседаний аттестационной комиссии.
8. Аттестационные листы.
9. Форма отзыва (характеристики) на сотрудника, подлежащего аттестации.
10. Форма протокола аттестационной комиссии.
11. Анкеты, тесты и другой диагностический инструментарий.
12. Решения руководителя по итогам работы аттестационных комиссий.
13. Мероприятия по выполнению рекомендаций аттестационной комиссии.
Главными целями аттестации должны считаться не продвижение по службе и дифференциация оплаты труда, а управление развитием пepсонала, выяснение индивидуальных потребностей в обучении, совершенствование навыков.
Вместо традиционной схемы, когда аттестацию проводил непосредственный начальник, широкое применение получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих). Ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линейным руководителям; службы управления персоналом играют роль активных помощников. Это приводит к более эффективному учету потребностей работников. Проведение аттестации требует весьма значительных затрат времени и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом - это непозволительная роскошь. Востребованность результатов аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее итогам - необходимое условие эффективности этой работы. Как было выявлено, аттестация проходит одновременно по двум направлениям - оценка деятельности и оценка квалификации. Предлагается ввести также оценку личности: ввести психологические личностные тесты. Это позволит оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:
- разработать для сотрудника программу обучения и развития, сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность;
- определить причины и пути устранения стрессов и конфликтов;
- при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности.
Экономический эффект от внедрения аттестации:
- Снижение издержек, связанных с ошибками при расстановке кадров, совершенствование кадровой структуры организации.
- Сокращение потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ключевых категорий персонала.
- Своевременное выявление и решение проблем, мешающих эффективной работе ключевых категорий персонала.
- Повышение ценности человеческих ресурсов организации.
- Повышение качества управления за счет установления с помощью аттестации механизма обратных связей между руководством и ключевыми категориями персонала.
- Развитие и более полное использование потенциала ключевых категорий персонала.
- Точное и своевременное выявление потребности в обучении и организация обучения ключевых категорий персонала.
- Формирование кадрового резерва и создание программы по работе с кадровым резервом.
- Повышение эффективности труда ключевых категорий персонала за счет регулярного доведения до них требований к их работе и к рабочему поведению и оценки их готовности соответствовать этим требованиям.
- Повышение уровня трудовой мотивации работников, проходящих аттестацию.
Социально-психологический эффект:
- Повышение уровня сотрудничества и доверия между руководством и теми категориями персонала, которые проходят аттестацию; повышение степени информированности работников о целях, стратегии и текущей работе организации.
- Повышения уровня приверженности работников своей организации (за счет повышения удовлетворенности работой, понимания карьерных возможностей и настроя на долговременную работу в организации).
- Улучшение социально-психологического климата в коллективе.
Потенциальные выгоды от аттестации может получить не только организация, но и работники. Эти потенциальные выгоды для работников могут состоять в следующем:
- Признание достижений работников со стороны руководства стимулирует их готовность напряженно работать в интересах организации.
- Работник получает крайне важную для себя обратную связь, позволяющую ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в рабочее поведение, в отношение к делу.
- Работник получает возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и организацией.
- Аттестация позволяет работникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз.
- Аттестация при правильном ее проведении повышает уровень приверженности работников своей организации и ее целям.
При проведении аттестации руководство организации должно постараться извлечь из нее как можно больше пользы. После завершения аттестации аттестационная комиссия с участием службы управления персоналом готовит отчет, в котором даются предложения, направленные на повышения отдачи от человеческих ресурсов организации. Эти предложения могут затрагивать различные сферы управления персоналом (отбор, обучение, стимулирование труда, социальная защита и др.). Предложения, содержащиеся в отчете по итогам аттестации, могут включать также следующие вопросы:
- формирование кадрового резерва;
- потребность в обучении и повышении квалификации;
- кадровые перемещения;
- изменения заработной платы.
3.3 Мотивация и планирование карьеры персонала
1. Мотивация и стимулирование сотрудников.
Предлагаются рекомендации, направленные на улучшение мотивации и стимулирования персонала.
Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело.
Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно.
К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе. К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет учреждения. Ниже представлена примерная программа формирования и бюджетирования социального пакета. Примерная программа формирования и бюджетирования социального пакета.
1) В денежной форме.
1. Компенсация транспортных расходов на проезд к месту работы и домой. Выплачивается в установленном размере один раз в месяц, вне зависимости от должности или стажа работы. В некоторых случаях эта сумма может варьироваться (например, с учетом расстояния), таблица 3.2.
Таблица 3.2 Компенсация расходов
|
Сотрудники |
Размер компенсации, руб./мес. |
|
|
ФИО |
ХХ |
|
|
Итого |
ХХХ |
2. Премия за стаж работы в компании.
Может начисляться с первого или (что более целесообразно) со второго года работы сотрудника в компании. Выплачивается один раз в месяц согласно установленным нормам. Нередко зависит от занимаемой сотрудником должности.
Таблица 3.3 Премия за стаж работы в компании
|
Стаж |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
|
|
Размер возможной ежемесячной премии, руб. |
ХХ+2 |
Х+4 |
Х+6 |
… |
… |
… |
… |
… |
… |
… |
… |
… |
Можно построить шкалу выплат, введя определенный шаг увеличения ежемесячных выплат за каждый последующий отработанный в компании год, таблица 3.3. На период декретного отпуска премия за выслугу лет не распространяется. 3. Материальная помощь.
Выплачивается сотрудникам компании в следующих случаях:
- день рождения;
- рождение ребенка;
- декретный отпуск;
- свадьба;
- несчастный случай;
- смерть родственника;
- прочее.
Таблица 3.4 Материальная помощь
|
Классификация выплат сотруднику |
Сумма, руб. |
|
|
День рождения |
ХХ |
|
|
Рождение ребенка |
ХY |
|
|
Декретный отпуск (в течение трех месяцев по ZZ) + выплаты из фонда социального страхования |
ХZ |
|
|
В случае смерти члена семьи УУ + выплаты из фонда социального страхования |
ХR |
|
|
Свадьба |
RR |
Во многих крупных учреждениях практикуются выплаты материальной помощи сотрудникам в установленном размере с первого дня их работы в компании -- в зависимости (или независимо) от занимаемой должности и стажа работы (таблица 3.4). Рутицкая В. Система нематериального стимулирования персонала. - Режим доступа: [http://www.hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=929&print=true 18.04.2010].
2) В неденежной форме.
1. Вакцинация против гриппа. Предприятие за свой счет организовывает и проводит вакцинацию против гриппа (как правило, один раз в год, в конце осени) всех сотрудников либо определенных групп (например, продавцы, водители и др.). Вакцинация проводится однократно в период повышенной угрозы эпидемии.
2. Витаминизация. Предприятие закупает и выдает сотрудникам витамины один-два раз в год (полностью или частично оплачивая стоимость препаратов).
3. Оздоровление. Предприятие арендует спортивные залы и предлагает своим сотрудникам пользоваться данной услугой (один-два раза в неделю).
3) Дополнительные льготы.
1. Предоставление кредитов на условиях поручительства компании. Работодатель может ручаться за платежеспособность сотрудника. Условия поручительства устанавливаются самой компанией. Например, сотрудник должен:
- проработать в компании не менее ___ лет;
- получить положительные рекомендации непосредственного руководителя. При этом сумма ежемесячных выплат по кредиту должна быть не выше определенного процента от ежемесячного дохода сотрудника.
§ Оплата за пользование мобильным телефоном. Предприятие может предоставлять служебные мобильные телефоны и оплачивать определенный лимит времени. Обычно выданный служебный мобильный телефон через два года переходит в собственность сотрудника. Лимиты на мобильную связь для подчиненных устанавливаются в рамках бюджетов подразделений.
К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений и пр.
Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов учреждения, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу. Потребность в творчестве реализуется при выполнении интересных заданий, разработке новых проектов и направлений работы. За успешное решение стандартных типовых задач можно предложить сотруднику самостоятельно выбрать следующее задание, поработать в новом, интересном для него направлении или выступить с новым предложением. Кроме того, потребность в творчестве реализуется при продвижении по карьерной лестнице, так как каждая новая ступень подразумевает большую свободу в принятии решений. Потребность во власти можно удовлетворить разными способами: делегированием полномочий или просто привлечением к принятию решений. Если сотрудники не имеют достоверной информации о происходящем в компании, это, как правило, порождает слухи и недовольство. Информирование и привлечение сотрудников к принятию решений - это не только способ внести ясность, но и способ получить важные сведения «из первых рук» и дать людям возможность почувствовать свою ответственность за развитие компании.
Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:
- результатов анонимного анкетирования;
- показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);
- коэффициента текучести кадров.
2. Планирование карьеры и обучение персонала
При отсутствии реальной возможности переводить перспективных работников на более высокие должности, то карьерную лестницу можно создать искусственно: например, от стажера к младшему сотруднику, и от старшего сотрудника к управляющему проектом. У каждой должности должны быть четкие отличия и преимущества. Критерии перехода из должности в должность должны быть ясно прописаны, достижимы и едины для всех. Наряду с движением вверх может быть и движение вниз по причинам невыполнения обязанностей или планов.
Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.
Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем.
Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).
Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.
Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.
Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.
Для работника польза от обучения состоит в следующем:
- Более высокая удовлетворенность своей работой.
- Рост самоуважения.
- Рост квалификации, компетентности.
- Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.
Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки.
К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, аренду помещений.
К косвенным издержкам относятся расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты).
Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег. Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда достаточно трудно сказать, какие издержки - прямые или косвенные - являются для организации более чувствительными.
3. Мероприятия по поддержанию благоприятного климата в коллективе
Исходя из того, что при исследовании климата в данной организации, его уровень был определен как благоприятный, предлагается комплекс мероприятий, направленный на профилактику конфликтов и организацию корпоративной культуры.
Конфликты в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми при решении вопросов производственного и личного порядка.
В трудовых коллективах конфликты неизбежны, поскольку в процессе совместной трудовой деятельности участвуют люди разные по уровню профессиональной подготовки, по социальному положению, жизненному опыту, темпераменту. Ратников В. П. Конфликтология. Вопросы - ответы: учеб. пособие для вузов. - М, 2006. - С.144.
Для предотвращения конфликтных ситуаций рекомендуется проводить работу с персоналом (периодичность зависит от занятости, как руководства, так и сотрудников учреждения). Для предотвращения конфликтов учреждения нужно помнить следующее:
- Необходимо научиться определять предконфликтную стадию и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не продолжать усугублять зарождающийся конфликт.
- Нужно уметь понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты.
- Проявлять терпимость к инакомыслию.
- Необходимо заботиться о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности.
- Научиться управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении.
- В общении с коллегами нужно быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избегания или уступки. В ходе общения с партнером желательно хотя бы изредка улыбаться.
В организации корпоративной культуры, можно выделить основные составляющие, реализация которых будет в достаточной степени стимулировать сотрудников.
В первую очередь, предлагается создать документ с основным перечнем корпоративных правил работы в организации, который будет выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу. В таком документе может быть подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник, а также история организации, миссия, описание взаимоотношений с клиентами, а также внутри организации и т.д.
Кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки - работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу.
Укрепление организационной культуры должно проводится через мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников чувства общности, принадлежности к организации, лояльности и надежности в работе.
Таким образом, в третьей главе были предложены рекомендации по совершенствованию кадровой политики учреждения. В частности, был предложен комплекс мер по снижению текучести кадров, внедрению аттестации персонала, рекомендации по мотивации сотрудников, планировании их карьеры и обучения, а также по поддержанию благоприятного климата в коллективе.
Заключение
В ходе разработки теоретических аспектов исследуемой проблемы было выявлено, что управление персоналом важно для всех организаций. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Под кадровой политикой организации можно понимать систему принципов, норм, правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации, а в узком, - набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики учреждения является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.
В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности организации в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени.
В дипломном проекте была исследована практика работы Мурманского областного управления инкассации.
Главной задачей Мурманского областного управления инкассации является выполнение государственного заказа по обеспечению денежного обращения. Для выполнения этой задачи Мурманское областное управление инкассация производит: перевозку ценностей резервных фондов Банка России; перевозку денежной наличности и иных ценностей между банками; инкассацию денежной выручки в городах и других населенных пунктах Мурманской области и др. Мурманское управление инкассацией тесно сотрудничает с государственными органами города и области, а также практически со всеми кредитными организациями.
В Мурманском областном управлении инкассации работает сто тридцать человек. Кадровая политика учреждения является открытой, то есть организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне. Мурманское управление инкассации активно поддерживает отношения с СМИ г. Мурманска и области. Организационную структуру можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Кадровая службы исследуемого учреждения состоит из одного человека - специалиста по кадрам. Кадровая служба выполняет функции центра управления персоналом, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого сотрудника.
Стиль управления в Мурманском областном управлении инкассации можно охарактеризовать как демократический. Основными методами принятия решений являются: административно-правовые, организационные, экономические, социальные и социально-психологические. На основе тестирования было выявлено, что социально - психологический климат в исследуемой организации оценивается как достаточно благоприятный.
С помощью методов опроса, анкетирования и наблюдения были выявлены проблемы в системе управления персоналом: для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем, они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности, недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы учреждения, также выяснилась проблема в возможности развития у сотрудников своих навыков и повышении знаний.
В практической части исследования была разработана программа по совершенствованию кадровой политики исследуемого учреждения.
Целью программы является повышение эффективности управления персоналом Мурманского областного управления инкассации.
Задачи программы:
- определить основные методы повышения эффективности управления;
- разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение качества управления.
Направления работы:
1. Работа с текучестью персонала.
Рекомендуется выявлять причины увольнения сотрудников, а также методом опроса/ анкетирования (в т.ч. анонимного) выявлять степень удовлетворенности/неудовлетворенности персонала своей работой, в частности в тех отделах/ участках, где уровень текучести кадров особенно высок.
2. Аттестация.
Технология аттестации зависит от количества субъектов, включенных в процедуру оценки. Оценивать служащего могут руководитель; коллеги; сам служащий; аттестационная комиссия. Чем больше круг оценивающих, тем выше объективность оценки служащего: двухсторонняя оценка (руководитель - аттестационная комиссия), трехсторонняя оценка (руководитель - самооценка - аттестационная комиссия), четырехсторонняя оценка (руководитель - самооценка - взаимооценка - аттестационная комиссия).
Предлагается ввести также оценку личности: ввести психологические личностные тесты. Это позволит оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.
3. Мотивация и стимулирование персонала.
Предлагаются рекомендации, направленные на улучшение мотивации и стимулирования персонала. Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета.
4. Планирование карьеры сотрудников, их обучения.
При отсутствии реальной возможности переводить перспективных работников на более высокие должности, то карьерную лестницу можно создать искусственно: например, от стажера к младшему сотруднику, и от старшего сотрудника к управляющему проектом.
Критерии перехода из должности в должность должны быть ясно прописаны, достижимы и едины для всех. Наряду с движением вверх может быть и движение вниз по причинам невыполнения обязанностей или планов.
5. Социально-психологический климат в коллективе.
Предлагается комплекс мероприятий, направленный на профилактику конфликтов и организацию корпоративной культуры. Укрепление организационной культуры должно проводится через мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников чувства общности, принадлежности к организации, лояльности и надежности в работе.
Таким образом, на основании полученных данных был разработан комплекс рекомендаций, способствующих улучшению работы кадровой политики учреждения. Предложенные мероприятия будут способствовать формированию навыков более грамотного управления человеческим ресурсом, что позволит поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе и окажет благотворное влияние на работу коллектива.
Библиографический список
1.Нормативно-правовые и другие официальные документы
2.Конституция Российской Федерации. - СПб. : Альфа, 20045. - 64 с.
3.Федеральный закон №58-Ф3 от 27.05.2003 г. «О системе государственной службы Российской Федерации».
4.Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 года №110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».
5.Указ Президента Российской Федерации от 28 декабря 2006 г. №1474 «О дополнительном профессиональном образовании государственных гражданских служащих Российской Федерации».
6.Указ Президента Российской Федерации от 10.03.2009 № 261 «О федеральной программе «Реформирование и развитие системы государственной службы Российской Федерации (2009-2013 годы)».
7.Аширов, Д. А. Управление персоналом / Д. А. Аширов. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2006. - 432 с.
8.Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
9.Беляевский, И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учебное пособие/ И.К. Беляевский. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.
10.Беляцкий, Н. П. Управление персоналом/ Н. П. Беляцкий. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2005. - 352 с.
11.Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика/ А. С. Большаков. - СПб.: Питер, 2007. - 416 с.
12.Вачугов, Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры/ Д. Д. Вачугов. - М.: Высшая школа, 2005. - 376 с.
13.Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. - М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000», 2005. - 560 с.
14.Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник/ О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2006. - 296 с.
15.Генкин, Б.М. Основы управления персоналом: учебник для вузов/ Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков. - М.: Высшая школа, 2006. - 383 с.
16.Егоршин, А. П. Управление персоналом/ А. П. Егоршин. - 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 624 с.
17.Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: учебное пособие для вузов/ А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 240 с.
18.Карданская, Н. Л. Основы принятия управленческих решений. учебное пособие/ Н. Л. Карданская. - М.: Русская деловая литература, 2006. - 407 с.
19.Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации/ А. Я. Кибанов. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 638 с.
20.2.14. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления/ В. И. Кнорринг. - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА - ИНФРА - М), 2007. - 528 с.
21.Комаров, Е. И. Менеджмент социальной работы/ Е. И. Комаров. - М.: Гуманит.изд.центр ВЛАДОС, 2006. - 288 с.
22.Крапивин, О. М. Работодатель, работник, профком, их взаимоотношения в сфере трудовых отношений/ О. М. Крапивин. - М.: Научный центр профсоюзов, 2006. - 130 с.
23.Кузнецов, С.А. Большой толковый словарь русского языка/ С. А. Кузнецов. - СПб.: «Норинт», 2005. - 1536 с.
24.Курбатова, М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество/ М. Б. Курбатова. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2006. - 216 с.
25.Маслов, Е.В. Управление персоналом учреждения/ Е. В. Маслов. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2005. - 312 с.
26.Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала/ И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. - М.: «МарТ», 2005. - 224 с.
27.Ноздрева, Р. Б. Маркетинг: учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу/ Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова, М. И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2006. - 568 с.
28.Одегов, Ю. Г. Управление персоналом, оценка эффективности/ Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Изд-во «Экзамен», 2007. - 256 с.
29.Ратников, В. П. Конфликтология. Вопросы - ответы: учеб. пособие для вузов/ В.П. Ратников. - М.:ЮНИТИ - ДАНА, 2006. - 240 с.
30.Русинов, Ф. М. Менеджмент (Современный российский менеджмент)/ Ф. М. Русинов. - М.: ФБК - Пресс, 2005. - 504 с.
31.Самыгин, С. И. Менеджмент персонала/ С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. - Ростов н/Д: «Феникс», 2005. - 480 c.
32.Семенов, А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса: Курс лекций/ А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. - Волгоград: изд-во ВКУПКК, 2005.- 272 с.
33.Токарев, Б.Е. Маркетинговые исследования/ Б. Е. Токарев. - М.: Экономистъ , 2005. - 624 с.
34.Травин, В.В. Менеджмент персонала учреждения. / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - 5-е изд. - М.: Дело, 2007. - 272 с.
35.Удальцова, М. В. Социология управления/ М. В. Удальцова. - М.: ИНФРА, Новосибирск: НГАЭ и У, 2006. - 144 с.
36.Уткин, Э. А. Курс менеджмента/ Э. А. Уткин. - М.: «Зерцало», 2005. - 448 с.
37.Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента/ Э. А. Уткин. - М.: «ТАНДЕМ», изд-во ЭКМОС, 2006. - 352 с.
38.Фетискин, Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп/ Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2005. - 496 с.
39.Халиков, М.И. Государственная кадровая политика / М. И. Халиков, Р.Х. Кунакбаев. - Уфа: РИО БАГСУ, 2006. - 77 с.
40.Чуйкин, А. М. Основы менеджмента. / А. М. Чуйкин. - Калининград: Калинингр. ун-т. - 2006. - 116 c.
41.Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. - 368 с.
42.Щекин, Г. В. Теория и практика управления персоналом. / Г.В. Щекин. - 2-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2006. - 280 с.
43.Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования/ Ю. К. Балашов, А. Г. Коваль //Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №7. - С.18 - 21.
44.Варданян, И.С. Исследования системы управления мотивации персонала/ И.С. Варданян // Управление персоналом. - 2005. - № 15. - C. 58-63.
45.Мясоедова, Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность учреждения/ Т.Г. Мясоедова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 3. - C. 29 -38.
46.Потеряхин, А. Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала. / А. Потеряхин // Справочник кадровика. - 2005. - № 08. - С. 90 - 93.
47.Солдатов, В.В. Некоторые аспекты разработки стратегии управления человеческими ресурсами / В. В. Солдатов //Кадры учреждения. - 2006. - № 6. - С. 39.
48.Дряхлов, Н. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США/ Н. Дряхлов, Е. Куприянов. - Режим доступа: [http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_465/ 15.03.2010].
Приложение 1
Организационная структура Мурманского управления инкассации
Рис.
Приложение 2
Тест Р. Кунина на удовлетворенность работой
Таблица. Прочтите внимательно каждое утверждение. Если вы согласны с утверждением, то рядом с его номером напишите «да».
|
№ п/п |
Утверждение |
Ответ (да/нет) |
|
|
1 |
Я знаю, что ожидает меня на работе завтра, в ближайшем будущем. |
||
|
2 |
Я имею материалы, оборудование и другие ресурсы, необходимые для того, чтобы сделать свою работу хорошо. |
||
|
3 |
Меня похвалили за хорошую работу (за достижения) в течение последних семи дней. |
||
|
4 |
Руководитель беспокоится обо мне на личном уровне, справляется, как мои дела и дела моей семьи. |
||
|
5 |
Я имею возможности развивать свои навыки, повышать знания. |
||
|
6 |
Мое мнение на работе принимается во внимание, учитывается. |
||
|
7 |
Миссия учреждения близка и понятна мне, моя работа согласуется с миссией. |
||
|
8 |
Мои сотрудники и коллеги в целом лояльны к компании. |
||
|
9 |
Я имею хорошего друга (друзей) на работе. |
||
|
10 |
За последние шесть месяцев состоялся разговор, в ходе которого моя работа анализировалась и была должным образом оценена. |
Обработка результатов: Каждый ответ «да» считается как 1 балл. Количество баллов суммируется. Чем больше сумма баллов, тем выше удовлетворенность работой.
Приложение 3
Таблица. Результаты тестирования уровня удовлетворенности персонала работой
|
№ вопроса |
Респонденты |
Итого |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|||
|
Баллы |
||||||||
|
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
6 |
|
|
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
6 |
|
|
3 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
|
4 |
1 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0 |
2 |
|
|
5 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
2 |
|
|
6 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
1 |
4 |
|
|
7 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
6 |
|
|
8 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
6 |
|
|
9 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
1 |
2 |
|
|
10 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
|
|
Итого |
7 |
7 |
6 |
5 |
5 |
6 |
Приложение 4
Таблица. Тест на изучение социально-психологического климата
|
№ п/п |
Ситуация |
Варианты ответов |
|||
|
Нет |
Иногда |
Да |
|||
|
1 |
В период неудач и сбоев в работе в исследуемом коллективе идет поиск виновных. |
||||
|
2 |
Цели организации или группы неизвестны ее членам. |
||||
|
3 |
Информацией о делах владеет только руководство. |
||||
|
4 |
В коллективе есть тенденция обезопасить себя докладными записками, рапортами и т.д. |
||||
|
5 |
Воспринимают ли работники решения руководства как «чужие» решения? |
||||
|
6 |
Часто ли отвлекают работников от выполнения «своей» работы? |
||||
|
7 |
Конфликты между сотрудниками и руководством чащ всего возникают по мелочам. |
||||
|
8 |
«Награждают» ли сотрудники своих руководителей нелестными эпитетами (тайно и явно)? |
||||
|
9 |
Много ли проводится длительных совещаний коллектива? |
||||
|
10 |
Коллективное руководство и творчество в организации не практикуются. Действует приказ. |
||||
|
11 |
Четко ли разделяется коллектив на «старичков» и «новичков»? |
||||
|
12 |
Оценка результатов работы кажется несправедливой и вызывает неудовольствие некоторых сотрудников. |
Ключ к тесту
Если все отметки в первом столбце «Нет», это означает идеальный коллектив, которых на практике не бывает.
Чем больше отметок в столбцах «Иногда» и особенно «Да», тем выше опасность конфликтных ситуаций и хуже психологический климат в коллективе.
Приложение 5
Таблица. Результаты тестирования социально-психологического климата
|
№ вопроса |
Респонденты |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
||
|
Баллы |
|||||||
|
1 |
1 |
1 |
3 |
1 |
2 |
3 |
|
|
2 |
3 |
4 |
3 |
3 |
2 |
3 |
|
|
3 |
1 |
4 |
3 |
3 |
2 |
2 |
|
|
4 |
4 |
5 |
4 |
5 |
5 |
4 |
|
|
5 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
2 |
|
|
6 |
1 |
3 |
2 |
2 |
2 |
2 |
|
|
7 |
1 |
1 |
1 |
2 |
1 |
1 |
|
|
8 |
3 |
4 |
3 |
3 |
4 |
3 |
|
|
9 |
3 |
2 |
2 |
4 |
5 |
7 |
|
|
10 |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
7 |
|
|
Итого |
23 |
29 |
27 |
29 |
29 |
24 |
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Сущность кадровой политики: структура, методология и функции. Кадровая политика как системный элемент государственного управления. Современное состояние и развитие кадрового потенциала государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации.
курсовая работа [199,0 K], добавлен 03.11.2014Базовые понятия кадрового менеджмента. Принципы, направления и типы кадровой политики организации и ее характеристика. Формирование стратегии управления персоналом организации. Анализ основных проблем по работе с персоналом в гипермаркете "Старт".
отчет по практике [76,2 K], добавлен 20.12.2010Кадровая политика и кадровая стратегия организации. Инновационные методы управления персоналом. Анализ системы управления человеческими ресурсами ОАО "Комитекс" и пути ее совершенствования. Движение трудовых ресурсов, их эффективное использование.
дипломная работа [75,7 K], добавлен 27.10.2010Открытая и закрытая кадровая политика. Анализ и оценка кадровой политики ЗАО "АБИГРУПП". Количественная и качественная характеристика кадрового состава. Проблемы управления персоналом, разработка мероприятий, направленных на развитие кадрового потенциала.
курсовая работа [820,1 K], добавлен 21.02.2011Теоретические аспекты системы управления персоналом организации "Пермдорстрой". Организационно-экономическая характеристика современного предприятия. Состав и структура персонала компании. Кадровая политика. Оптимизация системы мотивации и аттестации.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 27.01.2014Кадровая политика предприятия и управление персоналом в условиях рыночных отношений. Охрана здоровья и повышение безопасности труда. Прогнозирование новых рабочих мест и найм персонала. Повышение эффективности социальных программ. Снижение травматизма.
курсовая работа [159,2 K], добавлен 20.02.2017Процесс формирования кадровой политики и ее виды, внешние и внутренние факторы, влияющие на ее совершенствование. Организационная структура службы управления персоналом, ее задачи. Разработка кадровой политики, ведущей концепции управления персоналом.
контрольная работа [24,2 K], добавлен 26.10.2013Взаимодействие ПР-отдела и службы персонала. Принципы кадрового менеджмента - формирование высококачественного кадрового потенциала и ориентация на профессиональное ядро коллектива. Пассивная, реактивная, превентивная, авантюристическая кадровая политика.
реферат [16,5 K], добавлен 26.02.2011Теоретические аспекты кадровой политики организации и ее место в системе работы с персоналом. Основные направления совершенствования кадровой политики ООО ПКФ "Артем". Формирование мероприятий по аттестации персонала. Механизм мотивации персонала.
дипломная работа [362,7 K], добавлен 13.03.2009Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации. Методы управления персоналом, кадровая политика и элементы технологии. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в ООО "Спортмастер".
дипломная работа [2,9 M], добавлен 28.10.2010
