Стили и методы руководства организацией

Обучение проводится только внутри Компании, слабый уровень обучения

Ввести процедуру наставничества. Проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.

Слабая материальная мотивация

Усилить материальную мотивацию сотрудников - учитывать при начислении заработной платы коэффициенты трудового участия.

Для улучшения качества работ и увеличения объемов продаж необходимо мотивировать торгово-операционный и производственный персонал. Мотивация - это тактический инструмент. А стратегический инструмент зависит от определенности: сотруднику должно быть понятно, что он делает на своем месте, за какие его действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему платятся дополнительные бонусы.

При построении мотивации важно отталкиваться от двух главных вещей:

1. Главный ресурс любого бизнеса -- люди. «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», -- говорит Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».

2. Последовательность. Дисциплина и настойчивость в реализации. Многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить понравившуюся им систему.

Предлагается в рамках разработки мотивационной системы дать возможность сотрудникам получения высоких заработков - то есть мотивировать их на высокую отдачу, на стремление к высоким продажам и к хорошим показателям качества работы.

На сегодняшний момент в организации для производственного персонала установлены только оклады, для торгово-операционных работников существует следующая система оплаты труда: работникам устанавливается оклад, средний размер оклада - 7000 рублей, остальная часть заработной платы является переменной и составляет 6% от выручки. За выполнение плана премиальных частей заработной платы не предусмотрено.

Предлагается ежемесячно формировать премиальный фонд в размере 2% от выручки при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5%, от 5% за каждый процент перевыполнения добавляется процент к величине премиального фонда. Для того, чтобы при распределении премии учесть все показатели работы сотрудника, предлагается ввести систему определения коэффициента трудового участия, и с помощью расчета данного коэффициента распределять премиальный фонд.

Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не возникает желания уйти в другую организацию. Морально мотивировать работников можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно: награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные выезды на природу, корпоративные вечеринки.

Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к 7 соображениям:

1. Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только заметите мало-мальский успех в деле. Вы показываете, что вы на стороне человека в этом деле.

2. Установите четкие и понятные правила работы с вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.

3. Стимулируйте сотрудников планировать свою работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетентности.

4. Давайте сотрудникам видение следующего этапа своей карьеры.

5. Если вы допустили ошибку -- признайте это. Это не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только сильные люди умеют признавать свои ошибки.

Для моральной мотивации работников ООО «Ника» предлагается:

- По итогам месяца выявлять работников, максимально качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных работников).

- Установить в организации стенды, на которых будут вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.

- По итогам полугодия и года предлагается награждать работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн, тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть пожелания отличившегося работника).

Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать снижению текучести кадров, улучшению качества обслуживания, что по оценкам экспертов дает прирост выручки продаж.

Вследствие высокой текучести кадров и слабой подготовки работников ощутимо страдает качество и снижается выработка. Так же недостаточен уровень коммуникативных способностей продавцов, зачастую им не хватает умения тактично и ненавязчиво предложить покупателям дополнительные ассортиментные позиции помимо тех, за которыми он пришел.

Необходимо для торговых менеджеров периодически проводить обучение персонала на тренингах, включающих в свою программу определения стратегии продаж на каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о покупке. Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения возражений, работы с трудным клиентом.

В результате таких тренингов продавцы:

- освоят профессиональные приемы и техники эффективного воздействия на клиента, практические умения владения ситуацией, методы и способы влияния на партнера, и законы коммуникации;

- получат представления о специфике продаж, ориентированных на клиента и на товар;

- будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и минимизировать возможность возникновения возражений со стороны клиентов;

- отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.

На таких тренингах отрабатываются общая последовательность действий в продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи. Происходит развитие навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в зависимости от изменений ситуаций.

Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации товара. Следовательно, в процессе обучения необходимы:

- Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время презентации товара (с учетом специфики товара).

- Развитие умения презентовать товар в той или иной форме, способности увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по необходимости.

- Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.

- Позиционирование компании в презентации и коммерческом предложении.

- Ключевые навыки позиционирования себя и компании.

Тренинги по техникам продаж предлагают на сегодняшний день многие центры, поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо ознакомиться с программой, посмотреть рекомендации центра и тренера, проводящего тренинг, изучить отзывы клиентов.

Обучение персонала на тренингах будет способствовать профессионализму работников торгово-операционного персонала, что положительно отразится на выручках компании, поскольку от качественно обслуживающего продавца, проявляющего заботу, внимание, грамотно и полно консультирующего по различным сортам чая и кофе, их особенностям, производителям продукции - трудно уйти без покупки.

Данные нововведения помогут повысить производительность труда (за счет увеличения объемов продаж), уровень трудовой дисциплины, культуры управления, и, наконец, объема и качества продаж. Качество обслуживания возрастет, за счет чего конкурентоспособность предприятия повысится.

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

На ООО «НИКА» необходимо обратить на микроклимат в коллективе, его поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать доброжелательному отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке и т. д.

Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для ООО «Ника», т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

Демографическая политика компании должна быть направлена на «омоложение» коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и инициативны.

Сотрудникам ООО «Ника» должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.

Одним из способов совершенствования стиля руководства в ООО «НИКА» является совершенствования системы мотивации персонала:

– стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников;

– регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива;

– поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;

– учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется);

– уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

– обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;

– постановление четких целей и задач;

– предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала.

Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо, чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.

Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:

– внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку.

Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем комплексная оценка) проводится с целью:

– выявления общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных возможностей персонала;

– формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих решений;

– формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую должность;

– изучения условий мотивации труда персонала;

– разработки мероприятий по развитию персонала.

Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник подразделения, в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по работе с персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и управленческих качеств.

Также на наш взгляд, руководству имело бы смысл больше прибегать к использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в организации.

Главной причиной ухода для большинства работников является высокая требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных правил, низкое материальное стимулирование. Таким образом, очевидно, что руководителям ООО «Ника» можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности работы организации.

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников ООО «Ника» наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).

Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена ООО «Ника» следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического, а не авторитарного. Одновременно руководству ООО «Ника» необходимо и в дальнейшем совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Так, в организации существует низкий уровень автоматизации; руководствуясь благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не использует помощь экспертов в принятии управленческих решений, в технологическом процессе принятия управленческих решений отсутствует этап детальной разработки плана осуществления решений и др.

На основании анализа модели руководства, характерной для ООО «Ника», можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы управления.

Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

Директор ООО «Ника», в свою очередь, может предложить своим подчиненным посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

Учитывая предложенные рекомендации, руководство ООО «Ника» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.

3.3 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию стиля руководства и методов управления в организации

Любое управленческое решение, любой бизнес-процесс в качестве целевой установки имеет определенный конечный результат (эффект). Совокупность этих результатов в рамках функционирования одного хозяйствующего субъекта образуют систему иерархически соподчиненных целей, самый высокий уровень этой иерархии составляют цели, непосредственно касающиеся максимизации конечного финансового результата предприятия - прибыли - в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективах. При этом максимизация прибыли в краткосрочном периоде может вступать в противоречие с аналогичной целью в долгосрочном периоде, достигаемой путем реализации стратегии роста. Следовательно, в конкретной ситуации цели предприятия будут представлять собой некоторый синтез желаемого роста и желаемой прибыли предприятия.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие рекомендации:

- при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным на долгосрочную работу на одном предприятии;

- ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

- поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или перевыполнения продаж;

- распределять премиальный фонд с применение КТУ;

- при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

- морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности);

- проводить обучение торгово-операционного персонала;

-разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен чувствовать свою нужность);

-уменьшить вертикаль власти.

Расходы на предлагаемые мероприятия представлены в таблице 3.2.

По данным расчетов, все расходы на мероприятия составят 3639,8 тыс.рублей за год. Премиальный фонд, формирующийся в случае выполнения и перевыполнения плана, позволит повысить материальную заинтересованность торгово-операционного персонала в повышении продаж.

Таблица 3.2 Расходы на мероприятия, направленные на повышение эффективности управления организацией

Рекомендация	Необходимые затраты на осуществление рекомендации	Расчет	Сумма затрат, тыс.руб.
Материальная мотивация персонала	В настоящее время переменная часть заработной платы составляет 6% независимо от выполнения плана. Предлагается ввести следующую дополнительно премиальную часть заработной платы: при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5% премиальный фонд составляет 2% от выручки, при перевыполнении плана более чем на 5% - за каждый процент превыполнения добавляется 1% в премиальный фонд.	План в базовом году составлял 100745 тыс. рублей, план был выполнен на 93% (93693 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%). В результате предложенных мероприятий планируется получение выручки в размере 107747 тыс.руб. При сохранении плана перевыполнение составит 7% (107747 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%-100%). Следовательно, премиальный фонд составит 4% (2% за выполнение плана + 2% за перевыполнение плана более чем на 5%). Расчет премиальной части: 107747 тыс.руб.*4%=4310 тыс.руб. На ФОТ начисляются взносы во внебюджетные фонды, их размер составляет 30%, следовательно, величина дополнительных расходов составит: 4310 тыс.руб.*1,3=5603 тыс.руб. В случае невыполнения плана предприятие дополнительных расходов нести не будет.	5603
Моральная мотивация персонала	Вручение лучшим продавцам грамот, благодарностей, вывешивание на доске почета фотографий продавцов с высокими показателями	На изготовление жетонов, медалей, грамот, дипломов, фотографий, стендов, абонементов (в пределах 15 тыс.руб. в месяц)	180
Обучение персонала	Тренинги по продажам	В среднем два обучения в год, стоимость обучения в среднем составляет 12000 руб. на человека	336
Итого затрат:			6119

Ожидается, что существенное усиление мотивации и качества работ позволит предприятию увеличить выручку от продаж минимум на 15%. Работники станут более заинтересованы в получении максимальной выручки, производственные рабочие будут более эффективно работать, продавцы станут более активно и грамотно предлагать товар, рекомендовать новинки, сопутствующие товары.

В таблице 3.3 представлены планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом рекомендаций. За базовые приняты показатели, полученные предприятием в 2012 году. В прогнозный период включены планируемые изменения: отражена ожидаемая выручка от продаж, увеличены коммерческие расходы на величину расходов на мероприятия), рассчитаны ожидаемые результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Таблица 3.3 Планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности с учетом рекомендаций

Наименование показателя	Ед. изм.	2012г	Прогноз	Темпы роста
				Откл. (+,-), тыс.руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	93693	107747	14054	115,00
Постоянные затраты	тыс. руб.	43644	43644	0	100,00
Переменные затраты	тыс. руб.	49216	56598	7382	115,00
Дополнительные затраты по мероприятиям	тыс. руб.		6119	6119
Прибыль от реализации	тыс. руб.	833	1386	553	166,34
Чистая прибыль	тыс. руб.	620	1062	442	171,30
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	19883	25486	5603	128,18
Среднегодовая численность работников	чел.	63	63	0	100,00
Среднемесячная заработная плата	тыс. руб.	26,3	33,71	7,41	128,18
Производительность труда	тыс. руб.	1487	1710	223	115,00
Рентабельность продаж	%	0,89	1,29	0,40	144,64
Рентабельность конечной деятельности	%	0,66	0,99	0,32	148,96

Динамика финансовых результатов после рекомендаций представлена на рисунке 3.1.

Рис.3.1 Динамика финансовых результатов

В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности - до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть возможность получать больше - поскольку при высоком уровне продаж у предприятия есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.

Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут включаться:

- количественные критерии (производительность труда, объем продаж);

- качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);

- индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).

.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер (осуществляться в процессе работы организации).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

Стиль управления - это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Стиль руководства основан на методах работы руководителя, представляющих собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Применение того или иного метода находится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.

В работе проанализирована деятельность ООО «Ника».

Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие ежегодно имеет положительные финансовые результаты, однако относительные показатели результативности деятельности предприятия имеют отрицательную динамику по сравнению с базовым 2010 годом. Структура активов предприятия характеризуется высокой долей оборотных активов, пассивы предприятия не оптимальны по доле собственного капитала. Соотношение активов и пассивов по степени ликвидности и срочности показало, что баланс предприятия не является абсолютно ликвидным, относительные показатели ликвидности и платежеспособности невысоки и отрицательно характеризуют ликвидность предприятия как на ближайшее время, так и на перспективу.

Показатели деловой активности предприятия снижаются в динамике, в 2012 году растет операционный цикл как за счет увеличения периода инкассации дебиторской задолженности, так и за счет среднего возраста запасов.

Организация находится в критическом состоянии по величине источников формирования запасов, ООО «Ника» неустойчиво по величине собственного капитала и очень зависимо от заемных источников, что подтверждается рассчитанными коэффициентами финансовой устойчивости. Предприятию необходимо укрепить финансовое состояние, поскольку при такой зависимости от заемного капитала у предприятия высок риск инициации со стороны кредиторов процедуры банкротства в случае задержек платежей.

Стиль руководства в ООО «Ника» авторитарный. Проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат - «здоровым», т.е. комфортным. Коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей степени отток трудовых ресурсов. Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших сотрудников - это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата, отношения в коллективе.

Наиболее значительной проблемой в организации является высокая текучесть производственного персонала за счет низкой материальной мотивации (у рабочих заработная плата значительно ниже, чем у работников отдела реализации, маркетинга и административно-управленческого персонала, при этом заработок не привязан к финансовым результатам и к выработке). Моральная мотивация отсутствует.

Основной проблемой ООО «Ник» в разрезе рассмотрения вопроса эффективности управления является отсутствие четкой системы мотивации персонала. В целях дополнительной мотивации рабочих предложено разработать систему премирования, нацеленную на повышение производительности труда. Система материального стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов работников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия. Для их достижения она должна основываться на следующих принципах:

1. Ориентированность на результат - Система материального стимулирования должна ориентировать сотрудников на достижение нужных предприятию результатов. Заработная плата должна быть связана с показателями эффективности работы всего предприятия, его подразделений и самого работника.

2. Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью - Система материального стимулирования должна сочетать в себе четко сформулированные правила определения денежного вознаграждения и оперативное реагирование при изменении целей предприятия, внешней и внутренней ситуации.

3. Простота и понятность для сотрудников - число видов стимулирования и состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур оценки и правил расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника.

4. Административная эффективность и простота - Система материального стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования;

5. Объективность показателей оценок - оценки, на основании которых определяется размер стимулирования, должны быть объективными.

6. Учет квалификации сотрудников - размер стимулирования должен пропорционально зависеть от квалификации сотрудника. При этом под квалификацией подразумевается компетентность (степень профессиональной подготовленности) сотрудника по осуществляемым предприятием направлениям деятельности.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие рекомендации:

- при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным на долгосрочную работу на одном предприятии;

- ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

- поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или перевыполнения продаж;

- распределять премиальный фонд с применение КТУ;

- при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

- морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности);

- проводить обучение торгово-операционного персонала;

-разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен чувствовать свою нужность);

-уменьшить вертикаль власти.

В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности - до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть возможность получать больше - поскольку при высоком уровне продаж у предприятия есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.

Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут включаться:

- количественные критерии (производительность труда, объем продаж);

- качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);

- индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).

.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер (осуществляться в процессе работы организации).

Список использованных источников и литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб.пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 544 с.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: учебное пособие. М.: Управленец, 2009. 480 с.

3. Бовыкин И.В. Новый менеджмент, Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала, Издание 2, М.: Экономика, 2004.- 361 с.

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие. М.: Прогресс, 2009. 500 с.

5. Борисенко А. Система менеджмента может давать сбои // Управление персоналом, 2013, N 15

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2011. - 528 с.

7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика. - М.: Дело ЛТД, 1994.- 320 с.

8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие - М.: Новое знание, 2010г.- 336 с.

9. Кибанов А.Я.Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: Экзамен, 2012. - 638 с.

10. Кнорринг В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. - М.: Дело, 2003. - 328 с.

11. Комиссарова Т,А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело, 2012.- 312 с.

12. Красовский Ю. Управленческие отношения в организации: патологии управленческих позиций // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 10

13. Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П.Анискина - 4 - е изд., стереотип. - М.: Омега - Л, 2009. - 383с

14. Малоун Т. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 272 с.

15. Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. - №5. - 2011. - С. 99-105

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1992. 704 с.

17. Минцбрг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб: Питер, 2001. - 336 с.

18. Образцов В.И. Лабиринты управления: Руководство для менеджеров. - Калининград: Янтарный сказ, 2001. - 248 с.

19. Подсолонко Е.Л. Менеджмент: теория и практика: учебное пособие. М.: Проспект, 2013. 254 с.

20. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2012 - 669 с.

21. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности - М.: Издательский центр «Академия», 2009 - 342 с.

22. Родионова Н. П. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.для вузов. / Под ред. Родионова Н. П. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 637с.

23. Скрипко Л. Влияние личности руководителя на формирование психологического климата // Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 6

24. Сурат Л. Взаимосвязь управленческих умений и стиля руководства менеджеров российских компаний // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2013, N 6

25. Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. К.: Ника-Центр, 2009. - 98 с.

26. Угольницкий Г. Структурные особенности систем управления и методы управления // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №2.

27. Уитмор Дж. Сoaching - новый стиль менеджмента и управления персоналом. Практическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 160

28. Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, развитие людей, высокая эффективность. - М.: МАКУБ, 2005. 168 с.

29. Фаткин Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе менеджмента. М.: РЭА, 2009 - 543 с.

30. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Маркетинг, 2011. - 348 с.

31. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. М.: ЗАО Интел-Синтез, 2010. 272 с.

32. Эссекс Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. - СПб: Питер, 2012. - 256 с.

33. Яхонтова Л. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб: Питер, 2011.- 272 с.

Приложение 1

Тестирование «Администратор или лидер?»

Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 - полное несогласие, 5 - согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.

1) Я доверяю людям.

2) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны заботиться сами, а не их руководители.

3) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе руководителей.

4) Когда это необходимо, я умею заставить людей "крутиться".

5) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.

6) Все люди хотят одного - власти; я не исключение.

7) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с ними обходятся несправедливо.

8) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека непреклонного и жестокого (безжалостного).

9) Я за полную гласность.

10) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении - умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.

11) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по душе.

12) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в одинаковой форме.

13) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения, противоположные моей собственной точке зрения.

14) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь тот руководитель, которого боятся.

15) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего коллектива.

16) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы афишировать.

17) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов того коллектива, в котором я работаю, разрешились.

18) Я уверен, что боязнь наказания - более сильный стимул для любого работника, чем ожидание поощрения.

19) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для решения общих для коллектива проблем.

20) Когда надо, я умею поставить себя так, что люди соглашаются со мной из опасения "нарваться на неприятности".

Приложение 2

Отвечая на вопросы за согласие ставьте - (а), за не согласие ставьте - (б)

Вопросы:

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе?

3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это необходимо?

4. Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?

5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить кого-то в чём-то?

6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

7. Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?

9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление? читаете ли вы себя мечтателем?

13. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

14. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

15. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого нибуть другого;

б) возьмёте на себя ответственность, и сами доведёте дело до конца.

17. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нём;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать это сам.

18. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

20. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?

а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

23.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?

24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?

26. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.

28. Уважаете ли вы дисциплину?

29. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который всё решает сам;

б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.

30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором мы работаем?

а) коллегиальный,

б) авторитарный.

31. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?

32. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

33. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?

а) промолчу, б) буду отстаивать своё мнение.

34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым занимаетесь.

35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?

36. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) Работать самостоятельно без руководителя.

37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?

38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а, не исходя из собственной потребности?

39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?

40. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.

41. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?

42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные нагрузки?

43. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю

44. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?

45. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

46. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?

47. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, учёным;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

48. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественною,

б) тихую и лирическую.

49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?

50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?

Размещено на Allbest.ru