Современные методы управления российскими компаниями (на примере ООО "Формула")

Для эффективного управления на торговых предприятиях необходимо абстрагироваться от существующей функциональной организации бизнеса, поддав сомнению принятые методы управления.

Выделение бизнес-процессов торгового предприятия системы потребительской кооперации предусматривает четкое определение структуры его организации и основных функций. Структура торгового предприятия отображает состав и взаимодействие бизнес-процессов, что происходят на предприятии и обеспечивают сохранение его свойств при наличии внешних и внутренних влияний.

Таким образом, на основании анализа текущего состояния управления на исследуемом предприятии мы можем поставить итоговую задачу для предполагаемого улучшения:

- наладить стабильный выпуск продукции на уровне 114 % от 2016 года;

- организовать стабильную реализацию продукции, в ценах 2016 г. в размере 114 % от факта 2016 года;

- увеличить рентабельность с 9 до 12 % (см. рис. 3.9).

Рисунок 3.2 - Предполагаемое распределение исходящих денежных потоков ООО «Формула»

Поставленная задача может быть решена посредством реструктуризации таких внутренних бизнес-процессов:

- процесс изготовления боковых панелей корпусной мебели;

- бизнес-процесс оплаты труда;

- бизнес-процесс заказа и изготовления продукции (см. рис. 3.3).

Рисунок 3.3 - Необходимый уровень декомпозиции бизнес-процесса изготовления заказа.

Также предполагаются изменения бизнес-процессов закупки сырья и маркетинговой деятельности, которые напрямую не являются внутренними, но оказывают непосредственное влияние на уровень прибыльности и рентабельности деятельности предприятия.

3.2 Мероприятия по усовершенствованию системы управления ООО «Формула»

Начнем в первую очередь с рассмотрения процесса организации заказ-изготовление заказа, (каким он должен быть) см. рис. 3.4.

Рисунок 3.4 - Декомпозиция процесса изготовления заказа как подсистемы оперативного планирования

Очевидно, что эффективная реализация данной схемы возможна только при перераспределении обязанностей и ответственности, следовательно - изменении организационной схемы предприятия, она представлена на рис. 3.5.

Предполагается полная реструктуризация организационной системы предприятия. Отметим основные моменты:

- предполагается организация не отдельных рабочих мест, а логических последовательных технологических линий, организация производства как технологического процесса - одна из сложных задач, детально будет рассмотрена ниже;

- укрупнение торгового отдела, так называемого «Центра доходов», передача профессий замерщиков, сборщиков, отдельщиков непосредственно в этот отдел, это обеспечит более высокий уровень качества, оперативности, а также «обратной связи» с клиентами;

- использование совмещения профессий замерщик-приемщик заказов, замерщик сборщик, это обеспечит уменьшение количества необходимых коммуникаций, а следовательно - более точное и качественное выполнение индивидуальных заказов.

- введение должности маркетолога с обязанностями снабженца, его основные задачи - мониторинг действий конкурентов, новых дизайнерских, конструктивных, технологических решений в сфере мебели; обеспечение поставок материалов, сырья по конкурентным ценам; контроль за использованием запасов с ведением разъяснительной работы с причастными;

- создание логической структуры «Центр контроля и учета», функции - учет труда, начисление заработной платы, контроль поступления и использованием финансовых средств, бухгалтерская отчетность;

- сокращение кладовой, цель - увеличить оборачиваемость запасов, товарно-материальные ценности поступают непосредственно к заказчикам - мастерам или бригадирам, предметы труда передаются по технологической цепочке. Понимая социальную ответственность - кладовщика предполагается реализовать в качестве маркетолога или же замерщика-приемщика заказов.

Следующий вопрос, который мы рассмотрим - мотивация работников, очевидно, что если мы желаем увеличить объемы производства, существенно не увеличивая фонд оплаты труда, то к этому вопросу предполагается подойти очень ответственно.

Под мотивацией труда обычно понимают глубинные, а потому относительно стойкие осознаваемые побуждения, определяющие трудовое поведение людей. Система вознаграждений исходит из стратегии и целей компании, которые предусматривают мероприятия по материальному стимулированию работников в долгосрочной перспективе, поскольку работодатель не может поднять один раз заработную плату и держать этот уровень несколько лет, потому что такая мотивация не сработает.

Рисунок 3.5 - Предлагаемая организационная схема управления предприятием

Нужно время от времени регулировать уровень заработной платы и премий, чтобы не было привыкания со стороны работников и восприятия этого как должного. Также постоянное повышение администрацией материальных стимулов не приводит к красивым результатам, ведь мотивация не может постоянно расти. Она доходит к определенному уровню, начинает спадать, а затем ее уровень опять повышается. Это касается как материальной, так и невещественной мотивации персонала.

Предлагаем новое штатное расписание предприятия ООО «Формула» и предполагаемые расходы на оплату труда, см. табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Штатное расписание и плановые расходы на оплату труда предприятия в 2017 году

*Примечание: С - ставка, П - премия, В - сдельная оплата от выработки, Б - бонусы от продаж, Б1 - бонусы по итогам квартала У - оплата за сверхурочные.

Планируется следующее: увеличение фонда оплаты труда на 1,5%;

- увеличение числа производственного персонала за счет вспомогательного;

- увеличение мотивационной составляющей заработной платы;

- введение бонусов по итогам деятельности предприятия - с целью включенности работников в процесс рационального хозяйствования на уровне всего предприятия, а не только на непосредственно вверенной позиции;

- материальная ответственность и заинтересованность руководителей производственных участков (ЦФО) также реализуется путем ликвидации кладовой и передачи сырья, материалов, заготовок непосредственно руководителю производственного (торгового) участка, очевидно, что это ускорит оборачиваемость т.к. количество товароматериальных ценностей «без движения» существенно уменьшится;

- детальный учет фактов, а также анализ причин, последствий брака (как непосредственно в производстве так и во время эксплуатации мебели), с принятием соответствующих мер по недопущению в дальнейшем.

Следует заметить также, что эффективным средством управления производством являются соответствующие автоматизированные системы управления. В нашем случае, внедрение такой системы является не целесообразным, но в случае достижения плановых показателей 2015 года, руководству будет необходимо рассмотреть этот вопрос, весомые аргументы это:

- повышение эффективности использования оборотных средств;

- высвобождение как минимум двух должностей (бригадир уже существующий и необходимый при увеличении объемов производства);

- возможность оперативного планирования производственной нагрузки на 2-3 недели;

- создание детальной интерактивной базы расходов.

Представим схему будущей автоматической системы оперативного управления производством на предприятии (см. рис 3.6).

Рисунок 3.6 - Перспективная схема для разработки АСУ управления предприятием

Система предназначена для реализации таких задач:

- составление оперативного плана производственных работ,

- визуализация запланированных работ с помощью временных диаграмм,

- оперативный контроль наличия материалов,

- составление отчетов о потребностях материалов на запланированные периоды,

- составление текущих отчетов о выполненных работах (по видам и по объектам).

Предлагаемая автоматизированная система управления как информационная система находится в состоянии непрерывного изменения, что обусловлено необходимостью адаптации к изменениям управляемого процесса и совершенствованием системы знаний о процессе. Можно говорить о существовании статической и динамической частей системы. В статическую часть можно включить, в частности, массивы нормы расхода материалов, рабочего времени, а в динамическую - фактическую модель процесса оперативного управления. Для корректировки фактической модели сравниваются текущие данные о состоянии управляемого процесса с данными модели. В зависимости от результата сравнения имеющиеся расхождения устраняются путем внесения изменений в фактическую модель, а при определенных условиях - в теоретическую.

Данная система может быть построена на базе такого общедоступного приложения Microsoft Office Project Standard. Этот инструментарий имеет понятный и очень удобный интерфейс, поэтому работать в нем не сложнее, чем в Microsoft Excel и не потребуются существенные затраты на дополнительное обучение пользователей.

3.3 Оценка эффективности внесенных предложений

Проанализируем потенциальную эффективность предложенных мероприятий, см. табл. 3.3, а также рис. 3.7.

Таблица 3.3 - Оценка результативности рассмотренных мероприятий

Таким образом, за счет увеличения производства и реализации продукции мы планируем увеличение прибыли на 13-14%, но используя элементы процессного подхода, на отдельных бизнес-позициях, мы получаем существенное уменьшение расходов, следовательно можем рассчитывать на итоговый рост чистой прибыли в пределах 45%.

Рисунок 3.7 - Предполагаемое распределение исходящих денежных потоков ООО «Формула»

Выводы улучшение системы управления, может иметь ряд позитивных последствий:

- оптимизируется система управления предприятием, что приведет к уменьшению количества уровней управления и административных расходов;

- вырастет многоплановость работы отдельного сотрудника, что станет дополнительным мотивационным фактором;

- работникам делегируются дополнительные полномочия, что позволяет им принимать самостоятельно большее количество решений и брать ответственность за выполненную работу;

- изменятся критерии оценки эффективности деятельности предприятия потребительской кооперации.

Также отметим, что для правильного определения ценовой политики, предприятию необходимо четко представлять цели, которые оно достигнет путем продажи конкретного товара.

К сожалению, будучи ограниченными рамками темы исследования, мы не рассмотрели такие важнейшие вопросы, как развитие персонала, внедрение инновационных технологий в производстве, перспективу введения новых профильных продуктов, диверсификацию производства, повышение качества труда (уменьшение отходов), но будем считать эти направления перспективными для дальнейших изысканий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, посредством которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - живой и неживой природы, общества, техники. Управление - это процесс, ориентированный на достижение определенных целей.

В практике менеджмента наибольшей популярностью пользовались и пользуются инструменты стратегического управления (стратегическое планирование, формирование миссии и визий, сценарное планирование, управление ключевыми компетенциями, бенчмаркинг). Этот набор управленческих инструментов отражает необходимость решения ключевых задач менеджмента, которые связаны с поиском инновационных источников устойчивости и доходности деятельности, необходимости выявления новых конкурентных преимуществ, направлений адаптации к вызовам и турбулентных изменений. Второй по популярности выступает группа управленческих технологий, обеспечивающих клиентоориентированное управление, которое направлено на создание добавленной ценности. Такие управленческие технологии как сегментация потребителей, система управления взаимодействием с клиентами образует системные решения по повышению клиенто-ориентированности современного бизнеса. Третью группу инструментов можно охарактеризовать как инструменты повышения эффективности операционной и стратегической деятельности предприятий, к которым относят реинжиниринг бизнес - процессов и процессное управление, сбалансированную систему показателей, аутсорсинг, управление цепочкой поставок, система управления качеством.

Изменение управленческих задач происходит в результате изменений внешней и внутренней среды предприятия, а поиск новых управленческих инструментов и технологий является ответом менеджмента на вызовы современности. Глобализационные и интеграционные процессы в бизнес-среде требуют распространения стандартов ведения бизнеса и требований к управленческой культуры, что сказывается на похожих задачах, которые должны сегодня решать предприятия независимо от национальных границ. Ключевыми вызовами современности для руководителей предприятия является поиск новых инновационных идей развития, обеспечения экономической стабильности в долгосрочном периоде.

Необходимость адаптации к новым условиям хозяйствования усиливает роль стратегических инструментов управления, образует запрос руководителей на внедрение таких управленческих технологий как стратегическое планирование, бенчмаркинг, сценарное планирование. Также актуальными для современных предприятий являются управленческие технологии, которые помогают усилить стратегическую и операционную результативность. Следовательно, технология управления персоналом является важным элементом системы управления предприятием. Она является главным инструментальным средством управленцев, поскольку каждая управленческая технология, которая применяется в управленческой системе, помогает управленческому персоналу эффективно действовать и быстро реагировать на динамические изменения современных условий функционирования предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бадалян Ю.В. Психология управления / сост. Ю.В. Бадалян, С.Р.Зенина - Благовещенск:, 2012. - 279 с.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Экономист, 2008. - 164 с.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. - 576 с.

4. Гор А. Атака на разум / Альберт Гор: [пер. с англ. А. Богданова и К. Минковой; под ред. Ю. Акимова]. - СПб.: Амфора, ТИД Амфора, 2008. - 478 с.

5. Друкер, Питер, Ф. Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. - М.: ООО “И.Д. Вильямс", 2010. - 704 с.

6. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов / В. И. Кнорринг. - М.: НОРМА, 2007. - 544 с.

7. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок: Питер, 2014. - 718 с.

8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Вильямс, 2009. - 672 с.

9. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами /под общ. ред. И.И.Мазура и В. Д. Шапиро. - М.: Издательство «Омега-Л», 2010. - 960 с.

10. Милов Г. Умелый топ-менеджер побеждает не числом / Г. Милов // Ведомости. - 2013. - № 3360 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/management/articles/2013/06/06/umelyj_topmenedzher_pobezhdaet_ne_chislom.

11. Минько Э. В., Минько А. Э. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб.: Питер, 2013. - 272 с

12. Михненко П.А. Теория менеджмента. - М.: "Синергия", 2014. - 640 с.

13. Основы менеджмента: учеб. пособие для вузов / [авт. коллектив: Э.М.Коротков, И.Ю.Солдатова, М. А. Чернышев и др.]; под ред. И.Ю.Солдатовой, М. А. Чернышева. - М.: Дашков и К, 2012. - 271 с.

14. Ригби Д. Инструменты и тенденции менеджмента - 2013 / Д. Ригби, Б.Билодэу // Деловое совершенство. - 2013. - № 8. - С. 48-54.

15. Ригби, Д. Рейтинг инструментов менеджмента / Д. Ригби // Деловое совершенство: Стандарты и качество. - 2016. - № 11. - С.20-21.

16. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. - 363с.

17. http://arbat.club/

Размещено на Allbest.ru