Управление малым предприятием, оценка современного состояния, условия и направление совершенствования

11. Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. 72% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель. А 28% - что не удовлетворяет или они не могут определиться. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможности предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

12. Режим работы. Высокая удовлетворенность этим показателем (88%) обусловлена тем, что график работы гибкий, в общем получается 40-часовая рабочая неделя. Остальным 12%, видимо, было бы удобнее работать по стандартному графику.

13. Соответствие работы способностям. Опрос показал очень высокую удовлетворенность этим показателем, потому что на ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» на ответственных должностях работают высококвалифицированные специалисты. Если требуется физическая сила и выносливость, то там работают люди, обладающие данными качествами. Но при приеме на работу следует уделять больше внимания проверке реальных знаний и способностей человека, и подбирать ему соответствующую должность.

14. Работа как средство достижения успеха в жизни. 38% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность этим показателем.

Рассмотрим систему материального стимулирования на предприятии ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ».

Руководство ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» стремится к тому, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников предприятия.

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премии (бонусов), включает в себя пенсионные накопления, участие и прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и прочее.

На ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» используется тарифная, сдельная и повременная системы оплаты труда. Тарифная система применяется к большинству работников ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ». Сдельная оплата труда применяется в основном для водителей и водителей-экспедиторов. Повременная оплата труда применяется для рабочих занятых на погрузочно-разгрузочных работах, то есть там, где невозможно организовать равномерно загруженный процесс работы.

В зависимости от выполнения плана предприятием в целом, работникам начисляются дополнительные выплаты, которые учитывают как уровень участия каждого работника в выполнении плана, так и качество выполняемой ими работы. Размеры этих выплат утверждены специальным положением.

Фонд оплаты труда тесно связан с тарифными ставками, нормированием труда, с количественными показателями за выполнение и перевыполнение которых выплачиваются премии, доплаты, с объемом и качеством выполненных услуги, с условием функционирования рабочей силы.

Также рассмотрим и проанализируем систему морального стимулирования работников ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ».

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является ненасыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. Руководством предприятия часто проводятся собрания, на которых объявляется благодарность за высокие результаты работы.

Таким образом, анализ существующей системы управления персоналом в ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» показал, что требуется совершенствование существующей системы оплаты труда, необходимо уделить внимание подготовке кадрового резерва, повышению эффективности нематериального стимулирования.

Рекомендации по совершенствованию оплаты труда.

Эффективной системой оплаты труда будет система, которая:

тщательно отработана с учетом потребностей организации и ее работников;

подразумевает ответственность на всех уровнях среди руководителей и рядовых сотрудников;

разработана, установлена и поддерживается при участии представителей работников.

Но, система оплаты труда будет стимулировать мотивацию персонала в том случае, если она будет восприниматься персоналом организации как справедливая. Когда речь идет об оплате труда, справедливость означает честный подход к выплате денег работникам. Несправедливость в любой форме может привести к проблемам в моральном климате. Если работники ощущают, что их работа оплачивается не по справедливости, они могут уволиться. Еще больший вред делу могут причинить работники, которые не уходят, но тормозят усилия организации. В любом случае результатам деятельности организации в целом наносится урон.

Рекомендации по подготовке кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва в ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ».

Работа с резервом предполагает:

- анализ потребности в резерве;

- формирование и составление списка резерва;

- подготовку кандидата;

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает:

- формирование списка кандидатов в резерв;

- создание резерва на конкретные должности

В процессе формирования резерва следует определить

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кто из включенных в списки должен пройти обучение;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

обеспечит службу необходимым составом руководителей и специалистов;

повысит мотивацию персонала;

будет способствовать достижению большей гибкости в использовании персонала;

приведет к совершенствованию кадрового потенциала;

обеспечит непрерывность процесса управления;

обеспечит управление карьерой персонала.

На ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» внедрена автоматизированная модель управления персоналом «БОСС-Кадровик».

Проанализируем данную модель и внесем предложения по ее совершенствованию.

«БОСС-Кадровик» относится к классу комплексных систем управления персоналом. Он позволяет формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы, рассчитывать зарплату. Этот программный продукт может использоваться для автоматизации работы отдела кадров, планово-экономического и расчетного отделов на любом предприятии независимо от рода деятельности.

Система «БОСС-Кадровик» разрабатывалась в течение четырех лет и впитала в себя опыт работы десятков профессионалов-кадровиков.

Дружественный интерфейс облегчает ввод информации и обучение работе. Логика системы интуитивно понятна любому (даже начинающему) пользователю. Экранный вид всех документов приближен к стандартному, основным действиям в системе соответствует стандартный набор функциональных клавиш.

Рутинные операции в системе сведены к минимуму. При заполнении любого документа практически всю необходимую информацию можно найти в справочниках. Использование фильтров позволит выделять из списков самые замысловатые выборки. Многие параметры заполняются по умолчанию с возможностью корректировки и замены.

В состав системы «БОСС-Кадровик» входят модули «Учет кадров», «Штатное расписание» и «Расчет заработной платы»; в зависимости от потребностей конкретного предприятия в систему включается отдельный модуль учета табеля рабочего времени, предназначенный для ведения ежедневного табельного учета непосредственно в подразделениях.

Однако, по мнению автора, многие функции данной системы устарели и не соответствуют современной рыночной экономике, поэтому автором рекомендовано внедрение информационной системы управления персоналом предприятия «Human Management System».

3.2 Основное направление совершенствования

Анализ производственно-хозяйственной деятельности в целом всего предприятия и отделов труда, заработной платы и кадров в частности показал, что, несмотря на положительную тенденцию, проявившуюся в разработке кадровой политики, на ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» существует ряд проблем, которые необходимо решать для поддержания роста основных технико-экономических показателей. В ходе анализа было установлено, что в

ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» управлению персоналом уделяется недостаточно внимания. Об этом свидетельствует прежде всего довольно высокая текучесть персонала, особенно такой категории работников как специалисты.

В первую очередь предлагается сформировать отдельное подразделение по работе с персоналом. Для этого необходимо:

1. Предоставить службе по управлению персоналом больше реальных прав, самостоятельности в решении текущих проблем.

2. Расширить, обновить основные функции кадровой службы, сделав упор на аналитические, организаторские, воспитательные, правовые функции.

3. Определить состав планируемого отдела.

4. Повысить квалификацию работников созданной службы управления персоналом.

Формирование отдельного подразделения управления персоналом, по мнению автора, должно происходить в следующей последовательности:

1. Определение цели, задач и выделение функций по управлению персоналом и передачу их планируемому подразделению.

2. Организационное оформление отдела управления персоналом.

Цель создания подразделения: содействие в увеличении индивидуального вклада каждого работника в достижение целей ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» на основе постоянного развития и максимально полного задействования делового потенциала персонала.

Определим основные задачи, которые должна решать новая служба.

1. Участие в разработке и реализации целей и стратегии управления персоналом.

2. Разработка и реализация комплекса планов и программ по работе с кадрами.

3. Формирование и закрепление в организации работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, решения комплекса задач, связанных с удовлетворением каждого работника условиями, характером и содержанием труда.

4. Улучшение качественного состава исполнительских кадров, специалистов и руководителей, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции всего персонала.

5. Формирование и подготовка резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности на основе планирования карьеры, развертывания систе-мы непрерывной подготовки персонала с использованием практики оценок, переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

6. Достижение максимальной эффективности труда работников всех уровней на основе рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда и реализации гибкой политики материального стимулирования.

7. Выявление причин и поиск путей устранения конфликтов, создание и укрепление благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

8. Внедрение научной методологии профотбора и профориентации в целях активизации деятельности вновь принимаемых работников, сокращения сроков их адаптации. Организация взаимодействия с профильными учебными заведениями.

9. Обеспечение соблюдения норм трудового права в работе с персона-лом.

10. Создание условий для утверждения здорового образа жизни персонала с целью повышения его производственной отдачи.

11. Совершенствование процессов управления персоналом на основе внедрения научных методов, передовых технологий кадровой работы, стандартизации и унификации кадровой документации, применения технических средств.

В соответствии с основными задачами новое подразделение будет выполнять следующие основные функции:

Разработка единой кадровой политики и осуществление её через повседневную кадровую работу.

Прогнозирование перспективной и определение текущей потребности в кадрах, источников её удовлетворения.

Содействие успешной адаптации новых работников в коллективе.

Анализ имеющегося кадрового состава, планирование профессионально-должностного продвижения работников.

Организация изучения профессиональных, деловых и моральных качеств работников на основе объективной оценки при широком использовании различных методов, а также проведение аттестации руководителей и специалистов.

Формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, составление планов работы с ним, разработка схемы замещения.

Осуществление непрерывного образования руководителей и специалистов, организация подготовки, переподготовки, повышения квалификации рабочих.

Участие в разработке мотивационной системы эффективного стимулирования работников в соответствии с их трудовым вкладом.

Принятие мер по укреплению трудовой дисциплины, обеспечению социального равновесия, предупреждению трудовых конфликтов.

Содействие проведению мероприятий воспитательного характера, поддержке лучших традиций коллектива.

Организация учёбы, проведение различных исследований, оказание методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом.

Визирование проектов документов, касающихся персонала.

Организация эффективной системы персонального учёта, обработка поступающей кадровой информации.

Осуществление оформления кадровых документов в установленные сроки и обеспечение их сохранность.

Подготовка приказов, распоряжений, материалов, отчётов, справок, докладов, предложений по кадровым вопросам.

Предоставление необходимых документов для назначений пенсий, пособий работникам и их семьям в органы социальной защиты.

Предоставление всех видов статистической отчётности по работе с кадрами, справок, отзывов, характеристик по запросам соответствующих организаций и работников предприятия.

Далее рассмотрим организационное оформление службы управления персоналом:

На данном предприятии целесообразным будет не выделять новое подразделение из структуры специалистов по труду, заработной плате и кадров (ОТЗиК), а сделать его подчиненным непосредственно начальнику отдела кадров. Это будет способствовать наиболее эффективной работе новой службы, так как позволит тесно взаимодействовать с подразделениями, отвечающими за организацию планирования и нормирования труда и заработной платы.

В новое подразделение (бюро оценки, подготовки и развития персонала) целесообразно перевести двух сотрудников из «Бюро нормирования труда и заработной платы, кадров и подготовки кадров», выполняющих кадровую работу на предприятии. В связи, по мнению автора, целесообразно повысить квалификацию этих работников, направив их на курсы или тренинги менеджеров по персоналу.

Преобразованная структура кадровой службы представлена в виде схемы (рис. 3.1).

Результаты анализа показали, что система подбора персонала на ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» имеет следующие недостатки:

1. Функции работника, занимающегося подбором персонала, ограничены лишь действиями по формированию объявления о вакансии и назначению собеседования кандидатам с начальником ОТЗиК.

2. Процедура поиска новых сотрудников носит пассивный характер.

3. Не разработан порядок формирования задания на подбор: требования оговариваются устно и кратко согласно должностным инструкциям; не учитываются требования к личным качествам кандидатов.

4. Долгий процесс принятия решений вследствие прохождения кандидатами трех этапов собеседования.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Рис. 3.1 -Преобразованная структура ОК [8]

малое предприятие управление персонал

Пути совершенствования будут основываться на следующих задачах:

1. Необходимо сформировать четкую и «прозрачную» систему подбора персонала.

2. Главным принципом комплектования кадров со стороны должно стать не пассивное ожидание желающих устроиться на работу, а активное привлечение персонала.

Оба эти направления взаимосвязаны и будут основой для более конкретных действий.

Таким образом, для устранения выявленных в ходе анализа недостатков мы предлагаем следующую систему подбора персонала:

1. Формирование задания на подбор.

Прежде, чем проводить отбор кандидатов на должность, необходимо четко определиться с тем, какое количество и качество работников требуется для организации в данный момент. Для этого необходимо выработать единый стандарт подбора.

Имеется в виду вычленение ключевых признаков «подходящих» кандидатов для работы на предприятии. Это - не портрет «идеального кандидата вообще» а именно - подходящего для ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ».

Целесообразно, определить набор знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и сформировать личностные требования к нему, а также выявить способ поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать.

Единый стандарт подбора позволит постепенно сделать персонал организации менее «разношерстным».

Большое значение имеет доведение стандарта подбора до руководителей: воспитание у линейных руководителей ответственности за принимаемые ими решения о приёме в подразделение того или иного сотрудника.

Руководители подразделений должны четко формулировать задание на подбор для каждой должности и предоставлять ее службе управления персоналом.

Задание на подбор персонала необходимо заполнять в сотрудничестве с работником службы управления персоналом, который будет осуществлять поиск и отбор соискателей.

Так как на данный момент запросы на подбор специалистов происходит в устной форме и заключаются в информировании работника отдела труда, заработной платы и кадров о необходимости найма нового сотрудника, то мы предлагаем формировать задание на подбор в письменной форме. Это значительно облегчит работу специалиста по подбору персонала в поиске, поможет лучше ориентироваться на рынке труда.

В предлагаемом нами задании на подбор руководитель подразделения (ответственный сотрудник) заполняет заявку, указывая «основные должностные обязанности» и «навыки и знания необходимые для выполнения основных должностных обязанностей». Следует также обратить внимание на личные качества, которыми должны обладать наиболее подходящие кандидаты. Руководитель подразделения должен понимать, что чем четче и конкретнее поставлена задача, тем быстрее и эффективнее будет выполнена заявка.

2. Определение источников поиска кандидатов (объявление о вакансии).

На этом этапе следует определить перечень тех организаций и структур, где могут находиться потенциальные кандидаты. Основополагающим здесь должен стать принцип рационального совмещения внутренних и внешних источников отбора на вакантные должности.

Что касается внешних источников, то необходимо больше уделять внимание выпускникам вузов и специальных учебных заведений. Это молодежь, а, следовательно - перспективные соискатели на должности. Среди преимуществ молодых сотрудников можно выделить энергичность, более легкую обучаемость и позитивное отношение к любому новаторству. Это будет способствовать снижению среднего возраста работников ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ».

Так как в ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» объявления о наборе персонала печатаются в одних и тех же изданиях, у соискателей заведомо складывается недоверчивое отношение к предприятию, постоянно нуждающемуся в сотрудниках. Поэтому автор предлагает расширить список изданий, а также пользоваться в поиске персонала ресурсами Internet.

Основное преимущество таких источников подбора кадров - широкий охват населения при относительно низких издержках.

Следует отметить, что использовать печатные издания целесообразно при поиске кандидатов рабочих профессий, а для привлечения специалистов объявления следует помещать в специальных финансовых или бухгалтерских изданиях. Такая сфокусированность поиска значительно расширит число потенциальных кандидатов, обеспечит более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчит последующий отбор.

Далее, по указанным в задании критериям формируется рекламное объявление.

При внутреннем отборе мы предлагаем использовать такие подходы к выявлению подходящих кандидатов, как:

а) выявление наиболее подходящих кандидатов из числа работающих не только на основании формальных характеристик (образование, профессия, стаж работы, возраст, пол), но и личных качеств, которые проявились на протяжении периода работы на ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ»;

б) совершенствование формирования кадрового резерва для выявления потенциальных кандидатов, соответствующих основным требованиям работы в вакантной должности. При этом подходе служба управления персоналом должна придерживаться следующих рекомендаций:

- резерв персонала должен иметь оптимальную структуру и численность. Оптимальная структура резерва отражает все уровни, соответствует структуре должностей и функций, выполняемых работниками, вошедшими в резерв;

- каждый специалист и руководитель, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Это позволит специалисту сконцентрировать свое внимание на быстром освоении новых функциональных обязанностей.

- перед началом формирования резерва необходимо определить его численность, которая зависит от потребностей предприятия в руководителях и специалистах на ближайшую и более длительную перспективу.

в) необходимо привлекать работников организации к конкурсу на замещение вакантных должностей через информирование об имеющихся вакансиях и условиях участия в конкурсе. Конкурсные процедуры будут способствовать:

- поднятию престижа должности;

- привлечению большего количества кандидатов;

- повышению объективности решения о приеме на работу,

- демократизации и открытости сферы управления персоналом.

В настоящее время работа с внутренними источниками комплектования кадров организована слабо. Этим ресурсам уделяется очень мало внимания, что в свою очередь отрицательно сказывается и на мотивации работников.

Безусловно, более эффективное использование внутренних источников позволит предоставить уже работающему сотруднику возможности профессионального роста, сформировать у личности требуемые качества для занятия новой должности, ограничить текучесть кадров. Также это поспособствует сведению к минимуму ошибки при отборе за счет знания работника, его опыта и деловых качеств, следовательно, его соответствия предполагаемой должности, сокращению затрат на найм, повышению лояльности персонала и стимулированию к большей отдаче в работе и т.д.

3. Сбор, анализ и отбор резюме (предварительный отбор).

Независимо от того, идет ли речь о внутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям мы предлагаем использовать ряд принципов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов:

- рассматривание кандидатов на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому требуется принимать во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например, способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.;

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности).

Проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему работы службы управления персоналом в ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» таким образом, чтобы реально способствовать его развитию.

На предварительном этапе отбора будет происходить первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и будет проводиться в дальнейшем более тщательная работа.

Первичное выявление целесообразно проводить путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

После анализа анкетных данных сотрудник службы управления персоналом, ответственный за отбор, должен определить количество отобранных кандидатов и пригласить их на собеседование. Рекомендованное нами число кандидатов после предварительного отбора составляет от 5 до 9 чел.

4. Собеседование.

На этом этапе необходимо решить следующие задачи:

1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Следует отметить, что на данный момент кандидаты проходят собеседование с начальником отдела кадров, с руководителем подразделения, а затем собеседование с директором ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ». Этот процесс очень затянут и зачастую просто не имеет практического значения. На наш взгляд, очень большое значение для рассматриваемого ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» имеет тот факт, что на собеседование с начальником ОТЗиК проходит или один кандидат или все кандидаты, которые были предложены работником службы управления персоналом исходя только из их соответствия должностным инструкциям по вакантной должности. Это говорит о том, что как такового подбора кандидатов не происходит.

В связи с этим необходимо предоставить службе управления персоналом больше полномочий и самостоятельности в вопросах отбора персонала, и тем самым позволить применить полученные ими знания и умения на предложенных курсах повышения квалификации.

Автор считает целесообразным проводить собеседование на вакантные должности не в три этапа, а в два:

1-й этап - собеседование с работником службы управления персоналом, который занимается отбором кандидатов;

2-й этап - собеседование, в котором участвуют руководитель подразделения.

Уменьшение количества этапов собеседования позволит сократить весь процесс подбора персонала и увеличит ответственность работника службы управления персоналом на стадии предварительного отбора и собеседования.

Эффективно проведенное собеседование даст возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места и т.п. Специалисту по подбору персонала во многом будет помогать заполненная заявка на подбор. Он сразу будет знать, на какие моменты необходимо обратить внимание согласно требованиям руководителя структурного подразделения.

И только после окончательного решения работника отдела персонала по поводу каждого кандидата необходимо ознакомить с результатами поиска линейного руководителя, которому будет подчиняться потенциальный претендент, и назначить второй этап собеседования. Рекомендуемое нами число кандидатов после первого этапа собеседования составляет от 3 до 5 чел.

5. Выбор одного кандидата.

В случае если выбранный кандидат подходит по всем критериям поиска, с ним оговариваются условия приема.

При отсутствии положительного результата, следует возврат к п. 3.

6. По итогам проделанной работы кандидат принимается на работу.

Также автор предлагает оптимизировать процесс принятия решения по кандидатам, так как в настоящее время он достаточно затянутый.

Как уже было сказано, ожидание окончательного решения длится от 3-х недель до 1 месяца. Автор считает, что промежуточные решения на всех этапах и итоговое решение должны быть приняты не позже двух недель с момента первого собеседования кандидата. Если сроки могут быть меньше (без ущерба для качества принятого решения), то это оптимально.

Таким образом, грамотно организованный процесс отбора персонала прямо пропорционально влияет на текучесть кадров и улучшение функционирования предприятия в целом.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рыночные отношения, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, разрабатывать программы по подбору и удержанию ценных сотрудников, обеспечивать мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже более чем совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена.

Цель работы состояла в разработке предложений по усовершенствованию существующей системы поиска, отбора и удержания сотрудников предприятия.

Данная цель была достигнута путем анализа работы службы управления персоналом на ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» и разработки путей совершенствования ее работы.

В аналитическом разделе проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» и анализ работы службы управления персоналом.

Данный анализ показал следующее.

К 2012 гг., мы наблюдаем снижение выручки от реализации. Также возросла себестоимость реализованных товаров. Рост себестоимости объясняется ростом цен на сырье у основных поставщиков предприятия. Темп роста составил 210,33%. Чистая прибыль предприятия уменьшилась на 2287 млн. руб. Среднемесячная заработная плата сотрудников ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» в течение года выросла на 0,136 млн. руб.

Самая высокая текучесть кадров была 2011 г., а самая маленькая в 2010 г. В 2012 г. коэффициент текучести кадров составляет почти 11%. Если принять за предельную норму текучести 50%, то показатели за 3 года недостаточно высоки, т.к. при 50% показателе реальна почти вся смена персонала. Больше всего обучено было работников в 2011 г. - 28 человек, из них повысили свою квалификацию - 26 человек. В 2012 г. было обучено 16 человек, из них повысили квалификацию - 12 человек.

На основании результатов анализа и выявленных при этом недостатков разработаны конкретные предложения, позволяющие решить исследуемую проблему, в частности следующее.

1. Формирование отдельного подразделения по работе с персоналом предприятия. Определены задачи, которые будет решать новая служба и соответствующие задачам функции подразделения. Подразделение будет называться «Бюро оценки, подготовки и развития персонала». В связи с этим необходимо повысить квалификацию этих работников, направив их на курсы или тренинги менеджеров по персоналу.

2. Совершенствование процедуры подбора персонала. Для устранения выявленных в ходе анализа недостатков автором разработана система подбора персонала, состоящая из следующих этапов.

* Формирование задание на подбор.

* Определение источников поиска кандидатов.

* Сбор, анализ и отбор резюме (предварительный отбор).

* Собеседование.

* Выбор одного кандидата.

* Прием на работу.

Предложенные пути совершенствования работы службы управления персоналом позволят добиться следующих результатов.

1. Поддержать оптимальную численность персонала и снизить его текучесть.

2. Обеспечить ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» работниками необходимого уровня квалификации.

3. Стимулировать сотрудников на достижение целей организации.

4. Формировать и поддерживать организационную культуру.

5. Улучшить социально-психологический климат.

6. Повысить производительность труда и прибыль.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балдин И.В. Менеджмент: пособие / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. - Минск: БГЭУ, 2007. - 306 с.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. - 2-е изд. - Минск: Современная школа, 2010. - 448с.

3. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции / А.А.Брасс. - Мн., 2007. - 272с.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501с.

5. Гончаров В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Гончаров. - Минск: Мисанта, 2003. - 624с.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. - 2-изд., испр. и доп. - Минск: «Новое знание», 1999. - 336с.

7. Максимцов М.М. Менеджмент малого бизнеса: учебник / М.М. Максимцов; под ред. проф. В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 269с.

8. Отчётные данные ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ».

9. Переверзев М.П. Менеджмент: учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский; под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 288с.

10. Петрович М.В. Управление организацией: словарь-справочник / М.В. Петрович, А.А. Брасс. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2006. - 333с.

11. Пичужкин И.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / И.В. Пичужкин, В.Н. Жарков, С.А. Максимов. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 286с.

12. Тележников В.И. Менеджмент: учеб. пособие / В.И. Тележников; под ред. д-ра экон. наук, проф. Н.П. Беляцкого. - Минск: БГЭУ, 2008. - 509с.

13. Управление организацией / М.В. Петрович [и др.]; под научн. ред. М.В. Петровича. - Минск: Дикта, 2008. - 864с.

14. Феденя А.К. Менеджмент: учеб. пособие / А.К. Феденя. - Минск: ТетраСистемс, 2008. - 320с.

15. Щегорцов В.А. Менеджмент: учебник для вузов / В.А. Щегорцов. ? М.: «Юнити», 2005. - 431с.

16. Экономика предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Нехорошева [и др.]; под ред. Л.Н. Нехорошевой. - Минск: БГЭУ, 2008. - 718 с.

17. Энциклопедия экономиста [Электронный ресурс] / www.Grandars.ru - Copyright, 2002-2011. - Режим доступа: http: //www.grandars.ru/. - Дата доступа: 14.02.2013.

Размещено на Allbest.ru