Управление малым предприятием, оценка современного состояния, условия и направление совершенствования

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Научные основы управления малым предприятием

1.2 Информационные ресурсы исследования

2. ОЦЕНКА СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности по управлению малым предприятием

2.2 Анализ деятельности по управлению малым предприятием

2.3 Недостатки и трудности в управлении малым предприятием

3. УСЛОВИЯ И НАПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

3.1 Оценка условий совершенствования

3.2 Основное направление совершенствования

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики важным является определение основных направлений повышения эффективности производства и факторов, определяющих её рост. В значительной степени этому может способствовать учитывающая рыночную ситуацию и активно на неё влияющая система мероприятий по совершенствованию работы службы управления персоналом.

Управление персоналом организации давно признано одним из основных аспектов эффективного управления хозяйствующим субъектом. Независимо от масштабов бизнеса и его организационно-правовых форм, эффективное управление персоналом становится залогом долговечности и успешности любого предприятия.

Разумеется, что рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов высокие требования. Так, руководители должны разрабатывать и рекомендовать эффективную стратегию, ориентированную на рыночные критерии, обеспечивать постоянное обновление продукции, создавать благоприятную организационную культуру. Руководители должны постоянно отслеживать изменения, происходящие во внешней среде, а также оценивать проблемы в производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Успешное развитие организаций связано со значительным повышением эффективности использования производственных ресурсов и ростом производительности труда. Руководители и специалисты служб управления персоналом должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности персонала. Сегодня отделам персонала важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с персоналом должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, наиболее подходящими личными качествами, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.

Повышение роли персонала в современном производстве тесно связано с принципиальными изменениями в содержании труда, вызванными применением новой техники, технологий и методов производственной деятельности. Ещё одним фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, по сравнению с методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации в управлении персоналом. Также, здесь необходимо указать повышение образовательного и культурного уровня работника, рост его личностных запросов к трудовой деятельности.

Роль службы управления персонала уже довольно прочно вошла в среду делового общения предприятий малого и среднего бизнеса Республики Беларусь, всё большее количество коммерческих и государственных предприятий осознают выигрыш, который они могут получить при правильном подходе к реализации мероприятий по усовершенствованию работы служб управления персоналом.

Объектом исследования является ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ».

Предметом исследования является эффективность совершенствования управления анализируемого малого предприятия. Вместе с тем, в связи с крайне широким вопросом, в работе он детализирован и конкретизирован с позиций совершенствования службы управления персоналом малого предприятия и бизнеса как специфической сферы управления.

Цель работы - на основе теоретических исследований проблемы, анализа ее состояния выработать предложения по усовершенствованию существующей системы управления персоналом предприятия.

Задачи работы:

Исследовать роль службы управления персоналом.

Выявить проблемы в области управления персоналом.

Показать работу службы управление персоналом как специфическую сферу управления.

Определить цели, субъекты управления персоналом.

Определить функции, методы управления персоналом.

Разработать наиболее эффективные меры по совершенствованию работы службы управления персоналом.

При решении поставленных задач применялись методы и приемы экономического и статистического анализа, системного и структурного анализа.

В работе использовались научные труды по вопросам анализа эффективности управления персоналом, эффективности организации управленческого труда, статьи, материалы, опубликованные в периодической печати, нормативные и инструктивные материалы по вопросам работы с персоналом, по вопросам учета и анализа трудовых ресурсов.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Научные основы управления малым предприятием

С позиций менеджмента предприятия (фирмы) имеют общую черту - все они являются организациями. Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели (или целей). Все организации имеют общие характеристики: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное и вертикальное разделение труда, иерархию, необходимость управления. С этих позиций управление организацией понимается как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Управление в современном мире выступает не только как составная часть совместного, комбинированного труда, но и как функция реализации права собственности. В центре управления - люди (кадры специалистов), являющиеся основой любой организации. [7, с. 97-98]

С точки зрения системного подхода к управлению все организации являются открытыми системами, т. е. характеризуются взаимодействием с внешней средой. Если организация управления эффективна, то в процессе взаимодействия с внешней средой образуется добавочная стоимость на входе системы, в результате чего появляются возможности получения дополнительных результатов на выходе системы (прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, рост организации и др.). Объектом управления со стороны менеджмента на предприятии выступает несколько групп функциональных процессов: маркетинг, исследования и разработки, производство, управление финансами, персоналом и др. На рис. 1.1 представлена упрощенная схема процесса управления организацией как открытой системой.



Рис. 1.1 - Схема процесса управления организацией [7, с.98]

Менеджмент выступает как система принципов, методов, средств и форм управления, направленная на рациональное использование ресурсов предприятия для достижения поставленных целей, результатов. Именно достижение продуктивности работы предприятия, получение конкретных результатов характеризует менеджера как специалиста по управлению.

Управленческая деятельность включает работу по координации действий, обеспечению упорядоченности и согласованности производственных процессов. В управленческой деятельности успех достигается в основном умением получать результат за счет скоординированных усилий руководства и подчиненных (собственно менеджмент - управление внутренними факторами производства). Опыт показывает, что ключ к успешной деятельности предприятия - это, прежде всего четкая организация управления предприятием. Она характеризуется следующими причинно-следственными связями, показанными на рис. 1.2.



Рис. 1.2 - Схема логической последовательности управления предприятием [22, с. 99]

Отправной точкой деятельности организации является формирование ее целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, менеджер формулирует главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована деятельность предприятия и его коллектива. Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, стимулирующие цели на определенный период времени. Обычно малые предприятия ставят цели на 2-3 года. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и определяет перспективы достижения ожидаемых результатов.

Специалисты по менеджменту полагают, что наиболее эффективным моментом работы организации являются умелые, продуманные действия его руководителей. Квалифицированные действия руководства дают возможность направить в нужное русло поведение работников, создать необходимую производственную ориентацию и побудить мотивацию их действий, способствовать эффективной работе. В результате производственная деятельность коллектива приобретает целеустремленность, организованность и продуктивность. Таким образом, успех приходит, когда профессиональное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействие проявляется в эффективной производственной деятельности.

Чтобы иметь возможность эффективно формулировать цели и достигать их, менеджеры выполняют комплекс функций. Важнейшими связующими функциями любых систем управления являются выработка и принятие решений и обмен информацией (коммуникации), на основе которого руководитель получает данные, необходимые для принятия решений и доведения их до работников. К числу общих относятся функции планирования (включая стратегическое планирование, текущее планирование реализации стратегий), организации (включая организацию и координацию работы сотрудников организации), мотивация сотрудников к эффективному действию и контролю (включая учет и анализ деятельности организации).

Взаимодействие организации с внешней средой и ее внутрифирменная деятельность могут происходить с использованием различных типов менеджмента и в рамках определенной структуры. Структура управления - это совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления предприятием, реализуемых в конкретных организационных формах и обеспечивающих целостность и эффективность управления. Структура управления находится в тесной взаимосвязи с функциями. При создании новой организации функции являются определяющими для формирования структуры. При совершенствовании производства и управления структура является базой и модернизируется набор функций. На практике различают структуры двух типов:

* механистическую, характеризующуюся использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Сюда можно отнести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, региональную структуру, ориентированную на рынок, дивизиональную структуру;

* органическую, характеризующуюся умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в принятии решений низших уровней управления. К этому типу относятся проектные, матричные и программно-целевые структуры. [7, с. 109]

На современном этапе идет формирование (синтез) таких организационных структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления, соответствуют обстоятельствам и условиям, существующим в данной организации и её внешнем окружении. Можно выделить ряд особенностей, которые будут определять тип структуры, более или менее подходящей для организации: тип изделий (или услуг), технологические процессы, диверсификация деятельности предприятия, размер организации, взаимодействие с внешней средой и др.

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от выбранной стратегии развития предприятия и стратегических типов управления. Под стратегией понимается определенное направление развития предприятия, план достижения целей организации. Основными стратегиями развития предприятия являются:

* стратегия концентрированного роста (усиление позиций на рынке, развитие рынка, развитие продукта);

* стратегия интегрированного роста (приобретение собственности, внутреннее расширение);

* стратегия диверсифицированного роста (производство новых продуктов);

* стратегия сокращения (целенаправленное и сбалансированное сокращение бизнеса в связи с изменениями на рынке, в целом в экономике и т. п.). [7, с. 109]

Основными стратегическими типами управления предприятиями являются:

* жесткое рационалистическое (директивное) управление;

* управление по отклонениям от заданного состояния (процесса);

* управление по целям, включающее простое целевое управление, программно-целевое управление, регламентное управление;

* управление с упреждением (управление по слабым сигналам, базирующееся на использовании адаптивных алгоритмов управления, анализа и прогноза будущих событий);

* управление по результатам (базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений);

* управление на базе потребностей и интересов, основанное на стимулировании (мотивации) деятельности;

* управление на основе эффективной реализации корпоративной культуры и социальной ответственности;

* управление, ориентированное на стратегию возможного, позволяющее уменьшить фактор неопределенности. [7, с. 110]

Рассмотрим содержание менеджмента малого предприятия и его основные задачи. Руководитель-менеджер (предприниматель) должен:

1) знать, изучать и анализировать факты, связанные с деятельностью предприятия. Регулярно проводить ретроспективный анализ, выявлять логику развития событий на предприятии и в среде, с которой приходится взаимодействовать; изучать потребителя, диагностировать внутренние проблемы производственного коллектива, прогнозировать действие внешних факторов;

2) намечать текущие и перспективные цели и держать их под постоянным контролем; вырабатывать стратегическую концепцию, разрабатывать конкурентоспособную стратегию действий, направленную на использование потенциальных возможностей коллектива; определять собственную социально-экономическую, производственную и предпринимательскую тактику;

3) организовывать, обеспечивать, объединять ресурсы и средства (работники, машины, материалы, финансы, информация) для достижения целей; координировать, согласовывать производственные программы с позиций их общего ресурсного обеспечения по сметам и балансам с использованием нормативной базы; особое внимание уделять контролю за ключевыми ресурсами;

4) создавать действенные исполнительные структуры, использовать программные управленческие структуры; сочетать децентрализацию с необходимой централизацией, в допустимых пределах делегировать полномочия по управлению; создавать временно или постоянно действующие специализированные структуры, ячейки для реализации особо важных функций;

5) уметь выбирать людей, своевременно продвигать инициативных и способных специалистов; информировать коллективы о целях и задачах управления; обучать людей и развивать их способности, особое внимание уделяя талантам; оценивать людей, заинтересовывать их и заставлять работать, избавляться от заведомо ненужных и бесперспективных работников;

6) обеспечивать координацию и интеграцию деятельности всех подразделений и специалистов предприятия. [7, с. 110-111]

Эволюция систем внутрифирменного управления свидетельствует, что сменявшие друг друга системы были ориентированы на рост уровня нестабильности (неопределенности) и в особенности на все большую непривычность (новизну) событий и все меньшую предсказуемость будущего. В XX в. применялись в основном два типа систем управления предприятиями:

* управление на основе контроля за исполнением (постфактум);

* управление на основе экстраполяции тенденций прошлого.

К настоящему времени сложились следующие типы систем управления, выбор которых зависит от особенностей конкретного предприятия (организации):

1. Системы, связанные с определением позиций (управление на основе предвидения изменений, когда стали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорялся, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя определить реакцию на них). Этот тип управления включает:

* долгосрочное и стратегическое планирование;

* выбор стратегических позиций.

2. Системы, связанные со своевременной реакцией, дающие ответ на динамичные и неожиданные изменения внешней среды (управление на основе гибких экстренных решений). Этот тип включает:

* управление на основе ранжирования стратегических задач;

* управление по сильным и слабым сигналам;

* управление в условиях стратегических неожиданностей. [7, с. 111]

Выбор сочетаний различных систем для конкретного предприятия зависит от среды, в которой оно действует или собирается действовать. Выбор необходимой системы определения позиций зависит от новизны и сложности задач. Выбор систем своевременной реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач. Синтез, интеграция этих систем управления позволяет сформировать метод стратегического управления, наиболее полно отвечающий условиям гибкости и неопределенности внешней среды.

Управлять - означает вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, так как меняется сама фирма и её среда.

Современная система управления малым предприятием должна быть простой и гибкой. Её главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.



Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

* создание структуры предприятия;

* распределение полномочий;

* формирование механизма принятия решений.

Формирование структуры малого предприятия

Ключевым аспектом организации управления является создание структуры предприятия. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры предприятия являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления. В рамках структуры предприятия протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, - права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия есть средство для достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с определения целей и стратегии. Структура организации следует за стратегией, определяется ею, т. е. структура меняется, когда меняется стратегия. Прежде чем определять структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, и затем распределить их по блокам. Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса:

* Каковы основные компоненты организации?

* Какие компоненты нужно соединить, а какие обособить?

* Какого размера и какой формы должны быть компоненты?

* Как их разместить и какие между ними должны быть отношения?

Характерными признаками рациональной структуры малого предприятия являются небольшие подразделения с квалифицированным персоналом, минимальное число уровней участия, ориентация режима работы на потребителей, оперативная реакция на изменения, высокая производительность и низкие издержки. Среди факторов, влияющих на структуру организации, можно выделить технологию производства (продукта или услуги), внешнее окружение, размер бизнеса и его стратегию, сложившуюся структуру и систему принятия решений.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности. По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

При общей простоте организационно-управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается, по сути дела, на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных условиях одного энтузиазма недостаточно. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, - нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

Жизнеспособными сегодня оказываются те малые фирмы, которые внедряют формы и методы управления, основанные на стратегии предприимчивости. Успех деятельности таких фирм обеспечивают систематические продуктовые инновации, позволяющие создать новый рынок, удовлетворить новые потребности. В условиях рынка с его жесткой конкуренцией выживает и успешно развивается тот, кто четко отслеживает развитие спроса и предложения и изменяет характер и направленность производства в соответствии с их требованиями. Другими словами, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Для действующего предприятия, функционирующего в сфере производства или сфере услуг, ключевым в словосочетании «предпринимательское управление» является слово «предпринимательское», для вновь созданного предприятия ключевым будет слово «управление». На действующем предприятии главной преградой развития является сложившаяся практика, а на новом - её отсутствие. Понятно, что новое предприятие не имеет жизнеспособного отлаженного «организма», в рамках которого люди четко сознают цель работы и способы ее достижения. По мнению П. Друкера, если вновь созданное предприятие не превращается в новый бизнес в широком смысле этого слова, в отлаженное и управляемое производство, оно долго просуществовать не в силах, несмотря ни на блестящую предпринимательскую идею, ни на привлеченный необходимый капитал, ни на качество выпускаемой продукции и даже существование высокого спроса на неё. П. Друкер считает, что предпринимательское управление на новом предприятии требует:

* концентрации внимания на рынке. Доход поступает от покупателя, все остальное - издержки;

* финансового предвидения, особенно в планировании и регулировании наличных денег;

* заблаговременного создания управленческого звена. Управленческая структура продумывается с упреждением, а не подстраивается под сложившуюся ситуацию;

* умения определять участки наиболее эффективного применения своих сил и способностей. [7, с. 114-115]

Необходимость концентрации внимания на рынке отнюдь не случайно поставлена на первое место в перечне названных требований. Дело в том, что если вновь созданное предприятие не в состоянии предвидеть возможного изменения и организовать свою деятельность так, чтобы извлекать пользу из неожиданно возникающих рыночных ситуаций, если оно не руководствуется, прежде всего, рыночными соображениями, то единственно, в чем оно может преуспеть, - это в создании благоприятных возможностей для конкурентов. Если это происходит, то незадачливым предпринимателям остается только жаловаться на «тех людей», которые бесцеремонно вторглись на «чужой рынок» или стали обслуживать потребителей, о которых «ничего не было известно», и вообще коварно «захватили рынок».

Если компания, выпустившая продукцию с определенной целью, вдруг обнаруживает, что эта продукция вызывает непредвиденный интерес у совершенно неожиданных потребителей, ей следует проанализировать обоснованность такого интереса. Такой анализ не требует большого труда и финансовых затрат, нужны лишь чутье и систематические усилия. По мнению П. Друкера, руководителям новых предприятий необходимо помнить, что для них очень важно изучать ситуацию на местах, положение дел на рынке, встречаться с возможными потребителями и с их торговыми агентами и вообще чаще смотреть по сторонам и внимательно слушать. Руководители нового предприятия должны исходить из основополагающего принципа - ассортимент продукции или услуг определяется не производителем, а потребителем. Иными словами, деятельность нового предприятия должна ориентироваться на запросы потребителя, его ожидания и ценностные установки.

Другой важной проблемой является управление финансами. Для успешной деятельности нового предприятия необходимо регулярно проводить анализ движения денежной наличности, прогнозировать ее движение, контролировать и регулировать денежные операции. При невнимании к этим вопросам результаты могут быть плачевными. В отличие от рыночного финансовый фактор, а точнее, отсутствие адекватной финансовой ориентации и неправильная финансовая политика могут стать серьезной угрозой новому предприятию на последующем этапе его развития. Особенно пагубное влияние этот фактор оказывает на быстрорастущее предприятие. Чем более успешно функционирует новое предприятие, тем большую опасность для него представляет неумение вести финансовые дела.

Важным компонентом менеджмента является концепция жизненного цикла организации (ЖЦО). Всякая организационная структура, деятельность предприятия проходит ряд стадий, начиная с его создания и вплоть до прекращения существования или коренной модернизации (реконструкции). Каждая из стадий имеет определенные признаки и параметры. Необходимость изменения указанных параметров на различных стадиях ЖЦО объясняется стремлением сохранения конкурентоспособности и эффективности предприятия.

Способность предприятия к самосохранению, адаптации к внешним изменениям позволяет осуществлять его деятельность долгие годы, не боясь «морального износа», потери работоспособности и банкротства. Каждому предприятию нужно непрерывно модернизироваться и приспосабливаться к требованиям рынка не только с помощью производства конкурентоспособных товаров (услуг), но и путем изменения деятельности, менеджмента, самого «лица» предприятия. Если такой процесс не наблюдается хотя бы по нескольким параметрам или остается неизменным на разных стадиях ЖЦО, предприятие теряет свою эффективность и часто закрывается во избежание банкротства, уступая место современному предприятию. Так зарождается новое направление деятельности, новый ЖЦО.

Непременным условием успешной работы малого предприятия является готовность основателей создать специальную управленческую группу из своих работников, а не делать все самим. Если руководитель считает, что он должен всем заниматься сам, то такая фирма рано или поздно обязательно попадет в полосу управленческого кризиса. По мнению П. Друкера, если объективные экономические показатели работы нового предприятия говорят о том, что в ближайшие 2-3 года объем производства может быть удвоен, то необходимо создать управленческое звено, потребность в котором может появиться в скором времени. [7, с. 117]

Основателям фирмы вместе с ее ведущими специалистами следует начать с анализа особенностей производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Их задача на этом этапе заключается в том, чтобы выявить те конкретные участки, от которых зависит выживание и благополучие фирмы. Причем для каждой конкретной организации это собственные ключевые участки. Для одного предприятия это может быть, например, производство продукции, а для другого - обслуживание потребителей. Если, однако, два участка работы, которые в любой организации считаются важными, - управление персоналом и управление финансами. Важность других параметров деятельности предприятия определяется исходя из конкретных условий, а также целей, задач и ценностных ориентаций.

На следующем этапе внедрения эффективного управления необходимо выяснить, в каких видах деятельности проявляет себя с наилучшей стороны каждый член управленческой группы. Важно добиться полного взаимопонимания по этому вопросу и правильно распределить нагрузку. Затем следует определить, какой ключевой участок будет закреплен за каждым членом управленческой группы исходя из его способностей и возможностей в качестве первой и основной его обязанности. Иначе говоря, каждый ключевой участок должен быть закреплен именно за тем специалистом, который доказал свою состоятельность в соответствующих вопросах. Наконец, для каждого участка должны быть определены цели и задачи.



1.2 Информационные ресурсы исследования

В процессе экономического анализа финансово-коммерческой деятельности предприятия, прежде всего, используются данные:

бухгалтерской отчётности;

статистической отчётности;

синтетического и аналитического бухгалтерского учёта;

хозяйственно-правовая, техническая, нормативно-плановая документация;

данные оперативного учёта.

Основным источником финансовой информации является бухгалтерский баланс ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ».

Другим важным источником аналитической информации является «Отчёт о прибылях и убытках». Из этой формы получаем сведения о выручке от реализации, себестоимости реализованной продукции, прибыли и другие.

Для анализа финансово-коммерческой деятельности предприятия кроме данных, приведённых в балансах необходимы дополнительные сведения. Они будут извлекаться из синтетического и аналитического бухгалтерского учёта, а также других форм отчётности, о которых говорилось выше.

Нефинансовые аспекты раскрываются с использованием штатного расписания, положений об оплате труда, премировании и иной организационно-распорядительной документации.



2. ОЦЕНКА СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности по управлению малым предприятием

Частное торгово-производственное унитарное предприятие «БАГЕТ-НАЯ СТУДИЯ» (ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ»), зарегистрировано решением Минского горисполкома от 25 октября 2008г. № 2452 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №190883653 согласно Указу Президента РБ №302 от 28.06.2008г. «Об утверждении положения о порядке создания индивидуальным предпринимателем частного унитарного предприятия и его деятельности».

Место нахождения предприятия: Республика Беларусь, 220004г. Минск, ул. Романовская Слобода, дом 13, комната1Б.

Частное предприятие «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» является самостоятельным юридическим лицом согласно законодательству Республики Беларусь, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и другие счета в банке, печать со своим наименованием и другие реквизиты.

Основными целями деятельности предприятия являются:

- извлечение прибыли;

- удовлетворение экономических интересов Учредителя и работников предприятия.

Предметом деятельности предприятия в соответствии с Уставом ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» является:

производство различных деревянных изделий;

производство прочих металлических изделий, не включенных в другие группировки;

оптовая торговля широким ассортиментом товаров без какой-либо конкретизации;

оптовая торговля прочими бытовыми товарами, не включенными в другие группировки;

прочая оптовая торговля;

производство прочих изделий из дерева;

производство декоративных изделий из дерева;

розничная торговля в неспециализированных магазинах;

прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

прочая розничная торговля в специализированных магазинах.

Если вышеперечисленные виды деятельности подлежат лицензированию, предприятие имеет право осуществлять их только после получения соответствующих лицензий.

Имущество предприятия составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе.

Имущество ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» образуется за счет:

уставного фонда, образуемого учредителем (собственником имущества) в размере 3000000 (три миллиона) рублей;

доходов, полученных от реализации продукции, работ, услуг;

доходов от ценных бумаг;

кредитов банков и других кредиторов;

безвозмездных или благотворительных взносов, пожертвований юридических и физических лиц;

иных источников, не запрещенных законодательными актами Республики Беларусь.

Основным видом деятельности ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» является производство багетных рам из пластикового, металлического и деревянного профиля.

ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» оказывает своим заказчикам следующие услуги:

1) изготовление рам любого размера для оформления дипломов, грамот, живописи, вышивок;

2) изготовление рам для оформления зеркал, плазменных и ЖК-панелей.

В производстве рам используется профиль ведущих итальянских и английских фирм.

Всего в багетной студии представлено около 800 образцов профиля, 300 образцов картона для паспарту.

Технологический процесс производства рам состоит из следующих пунктов:

Подготовка материала к нарезке (удаление дефектов).

Нарезка материала на 4 планки нужного размера при помощи механической гильотины под углом в 45 градусов с двух сторон.

Каждая планка после нарезки проверяется на наличие дефектов и при необходимости зачищается, (дерево - станком доводочным механическим, металл - бруском с наждачным покрытием.

Четыре планки сшиваются в раму последовательно при помощи сшивки.

Параллельно выполняются следующие действия:

На специальном столе с металлическим упором при помощи стеклореза вырезается стекло, внешний размер которого должен соответствовать внутреннему размеру рамы.

На столе для резки паспарту вырезается паспарту, внешний размер которого должен соответствовать внутреннему размеру рамы.

На столе для резки ДВП вырезается ДВП, внешний размер которого должен соответствовать внутреннему размеру рамы.

После того как все эти действия выполнены происходит сборка.

В раму по очередности вставляется: стекло, паспарту, ДВП. Все закрепляется при помощи степлера с жесткими или мягкими лепестками.

После того как все эти действия выполнены происходит упаковка рамы.

На углы надеваются специальные картонные уголки, которые защищают углы рам от повреждения (сколов) во время перевозки, затем рама упаковывается в пленку.

Весь профиль имеет разную ширину, на предприятии разрабатываются нормы расхода для каждого профиля в отдельности, чтобы более точно определить расход материала на изготавливаемую раму.

Предприятие самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную, финансовую и иную деятельность, а также затраты на социальное развитие на основании договоров и других форм обязательств и свободно в выборе их предмета, порядке хозяйственных взаимоотношений и определении ответственности договаривающихся сторон по взятым на себя обязательствам. Предприятие осуществляет свою деятельность на основании безналичного расчета с гражданами и юридическими лицами.

Реализация товаров осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Предприятием в соответствии с действующим законодательством. Бухгалтерский учет ведется с использованием специализированной бухгалтерской компьютерной программы «1С; Предприятие 7.7». Предприятие вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие на основе полного хозяйственного расчета обеспечивает самоокупаемость, социальное развитие и материальное стимулирование работников за счет заработанных средств, всецело отвечает за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности и выполняет обязательства перед поставщиками и банками.

Проведем анализ сложившейся структуры управления.

На ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» действует линейно-функциональная структура управления (рис. 2.1).

ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ»

Директор

Зам.директора

Бухгалтерия: гл.бухгалтер, зам. бухгалтера		Общий отдел: нач. отдела кадров, секретарь, юрист		Отдел продаж: Менеджер, специалист по продажам		Отдел снабжения Начальник отдела снабжения. снабженец		Производство Рабочие

Транспортный участок: Водители		Склад

Рис. 2.1 - Структура ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» [8]

Организационная оценка сложившейся структуры предприятия ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» представлена в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Организационная оценка сложившейся структуры предприятия ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ»

Показатели	Оптимальное значение	2009 г.	2010 г.
Число ступеней Число звеньев Соотношение между руководителями и специалистами Норма управляемости: Руководителя Зам. директора Гл. инженер Уровень централизации	2:1 6-8 чел. 8-9 чел. 8-9 чел. --	3 4 4:1 8-10 чел. 2-4 чел. 3-5 чел. Высокий	4 4 3,75:1 7-9 чел. 1-3 чел. 2-4 чел. Высокий

Норма управляемости соблюдается не полностью, так как видим ее отклонение нормы от оптимальной.

В соответствии с таблицей 2.1 организационная оценка сложившейся структуры предприятия ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ», все руководители отделов взаимодействуют друг с другом.

Таким образом, на предприятии необходимо больше времени уделять организации управлении персоналом, рассмотреть возможность организации матричной системы управления, достоинством которой является наличие горизонтальных и вертикальных связей.

Рассмотрим основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» за 2010-2012 гг. (данные представлены в действующих ценах) в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» за 2010-2012 гг.

Показатели	2010г.	2011г.	2012г.	Отклонение 2012г. к 2011г. (+/-)	Отклонение 2012г. к 2010г. (+/-)
1	2	3	4	5	6
1.Выручка от реализации, млн. руб.	3606	6939	6584	-355	2978
2. Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг, млн. руб.	3292	2043	4297	2254	1005
3. Средняя заработная плата, млн. руб.	0,70	0,86	0,99	0,13	0,29
4. Прибыль от реализации, млн. руб.	314	4896	2287	-2609	1973
5. Прибыль от операционных доходов и расходов, млн. руб.	0	0	0	0	0
6. Прибыль от внереализационных доходов и расходов, млн. руб.	-8	-27	-37	-10	-29
7. Прибыль отчетного периода, млн. руб.	306	4869	2250	-2619	1944
8. Налоги и сборы, производимые из прибыли, млн. руб.	38	30	13	-17	-25
9. Расходы и платежи из прибыли, млн. руб.	2	15	0	-15	-2
10. Чистая прибыль (убыток) , млн. руб.	266	4824	2237	-2587	1971

По результатам табл. 2.2, к 2012г., мы наблюдаем снижение выручки от реализации.

Также возросла себестоимость реализованных товаров.

Рост себестоимости объясняется ростом цен на сырьё у основных поставщиков предприятия. Темп роста составил 210,33%.

Чистая прибыль предприятия уменьшилась на 2287 млн. руб.

Среднемесячная заработная плата сотрудников ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» в течение года выросла на 0,136 млн. руб.

Вычислим показатели рентабельности ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ», используя следующие формулы:

Рентабельность отчетного периода = (Прибыль отчетного периода / Выручку от реализации) *100 (2.1)

Рентабельность по прибыли отчетного периода (2012 г.) = 2250 / 6584 *100% = 34,17%.

Рентабельность по прибыли отчетного периода (2011 г.) = 4869 / 6939 *100% = 70,17%.

Рентабельность по прибыли отчетного периода (2010 г.) = 306 / 3606 *100% = 8,49%.

Рентабельность продаж = (Прибыль от реализации / Выручку от реализации) *100 (2.2)

Рентабельность продаж (2012 г.) = 3387 / 6584 *100% = 51,44%

Рентабельность продаж (2011 г.) = 4896 / 6939 *100% = 70,56%

Рентабельность продаж (2010 г.) = 314 / 3606 *100% = 8,71%

2.2 Анализ деятельности по управлению малым предприятием

Состояние кадров в организации ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» может быть определено с помощью следующих коэффициентов: коэффициент выбытия кадров (Квк.), коэффициент приема кадров (Кпк), коэффициент стабильности кадров (Кск), уровень текучести кадров (ТК) и т.д.

Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников за тот же период Р.

Квк = Рув / Рс *100% (2.3)

Количество работников, уволенных и принятых в 2010, 2011, 2012 гг. приведено в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Динамика движения численности работников за 2010-2012 гг.

Год	Среднесписочная численность работников	Количество работников, уволенных за этот период	Количество работников, принятых за этот период
2010	42	4	6
2011	44	9	7
2012	65	7	11

По имеющимся данным вычислим коэффициенты выбытия кадров:

Квк (2010г.) =4/42*100% = 9,5%

Квк(2011г.) = 9/44*100%= 20,4%

Квк (2012г.) = 7/65*100%= 10,8%

Эти расчеты показывают, что коэффициент выбытия кадров в 2011 г. был больше, чем в 2010 и 2012 гг. Самый низкий коэффициент выбытия кадров был в 2010 г.

Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период РПР и среднесписочной численностью работников за тот же период Рсс.

Кпк = Рпр /Рс*100 % (2.4)

Кпк (2010г.) = 6/ 42*100%= 14,3%

Кпк (2011г.) = 7/44*100%= 16%

Кпк (2012г.) = 11/65*100% = 17%

Расчеты показывают, что коэффициент прибытия кадров с каждым годом увеличивается.

Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как в организации в целом, так и в отдельных подразделениях.

Кск = 1- (Рув / Рс + Рпр)*100 % (2.5)



где Рув. - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Рс - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в отчетном периоде;

Рпр - численность принятых за отчетный период работников.

Кск (2010г.) = 73,4%

Кск (2011г.) = 68,8%

Кск (2012г.) = 73,9%

Данные расчеты свидетельствуют о достаточно невысоком уровне ор-ганизации управления организации. В идеале коэффициент стабильности кад-ров должен быть приближен к 90-95%.

Кроме того, можно определить общий коэффициент оборота кадров Ко

Ко = (Чп + Чу)/ Чс *100% (2.6)

Где Чп - принятые работники;

Чу - уволенные работники;

Чс - среднесписочная численность работников.

Итак, общий коэффициент оборота кадров составил:

В 2010 году Ко = 24%

В 2011 году Ко = 36,4%

В 2012 году Ко = 27,7%

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Рс).



ТК = (Рув / Рсс)*100% (2.7)

ТК (2010г.)= 9,5 %

ТК (2011г.)= 20,4 %

ТК (2012г. ) = 10,8 %

Данные расчета свидетельствуют, что самая высокая текучесть кадров была в 2009 году, а самая низкая в 2010 году. В 2012 г. коэффициент текучести кадров составляет почти 11%.

В ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития.

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку дают возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Одним из способов оценки персонала, используемых в ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ», является аттестация.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, которая осуществляется непосредственным начальником.

2.3 Недостатки и трудности в управлении малым предприятием

В ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» за 2009-2010 гг. наблюдается высокая сменяемость руководителей и заместителей руководителей предприятия.

Рассматривая вопрос выдвижения специалистов на должности руководителей, нельзя не отметить, что «хороший руководитель» должен заботиться о повышении качества трудовой жизни своих работников.

Для дальнейшего совершенствования кадрового резерва в ЧТПУП «БА-ГЕТНАЯ СТУДИЯ» необходимо:

- определить категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения. Сформировать резерв на конкретные руководящие должности, которые улучшат расстановку кадров руководителей на базовых должностях, выявят их способности, создадут возможности для продвижения их «по вертикали»;

- преодолеть явления «застоя» руководящих кадров. Рационально использовать руководителей в возрасте 45 и более лет, от применения богатейшего жизненного и управленческого опыта которых отказываться неразумно;

- подбирать заместителей группы руководителей. Перспективность заместителей руководителей любого ранга в плане их выдвижения означает наличие самого действенного резерва руководителей, поэтому при расстановке заместителей руководителей определяющим должна быть их перспективность для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам.

Руководству ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ», необходимо больше уделять внимания заполнению вакансий из внутренних ресурсов, так как именно они могут рассматриваться в качестве надежного ресурса воспроизводства и развития.

Анализ существующей кадровой политики исследуемого предприятия показал, что на ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» реализуется эффективное управление кадрами.

Эффективность управления кадрами на предприятии достигнута с помощью следующих мероприятий:

- подбор кадров ведется с учетом современных требований к кадрам, их профессиональных и нравственно-психологических качеств;

- формируется резерв кадров и организуется работа с ним;

- проводятся регулярные курсы по подготовке и обучению молодых специалистов;

- налажена организация по внутреннему и внешнему отборам на вакантную должность и т.д.

Однако при всех перечисленных достоинствах кадровой политики ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ», существуют определенные недостатки, на которые необходимо обратить особое внимание.

Во-первых, необходимо уделить внимание совершенствованию и оптимизации системы по подбору кадров на предприятии, рассмотреть возможность обеспечения кадрового персонала специализированными компьютерными программами.

Во-вторых, необходимо рассмотреть возможность выполнения новых определенных заданий сотрудниками, что позволит им повысить свою квалификацию.

В-третьих, следует уделить внимание повышению эффективности использования методов управления руководящим персоналом ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ».

Прежде всего, для совершенствования кадровой работы на ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» необходимо внедрение современных кадровых технологий.

Вторым мероприятием по совершенствованию кадровой работы на предприятии является эффективное и оптимальное использование трудового потенциала работников предприятия. Зачастую на многих предприятиях ввиду отсутствия подготовленных кадров для выполнения определенных заданий, приглашаются новые сотрудники.

Необходимо продолжить работу по улучшению системы управления кадровым потенциалом, повышению квалификации персонала торгового предприятия, совершенствованию системы оплаты труда, подбора и расстановки кадров, формированию резерва руководящего состава, созданию коллектива профессионалов, способных обеспечить решение задач стратегического развития предприятия.



3. УСЛОВИЯ И НАПРАВЛЕНИЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

3.1 Оценка условий совершенствования

На предприятии проводился тест на удовлетворенность работой персонала предприятия.

Проанализируем удовлетворенность трудом персонала ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» на основании данных анкет и составим рекомендации по повышению эффективности стимулирования на основе рассматриваемого показателя:

1. Размер заработной платы. Так как вполне удовлетворены заработной платой всего 17% рабочих, а большая часть опрашиваемых - 58% - неудовлетворенны, надо обратить внимание на проблему. Экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации. Следует тщательно проверить соответствие уровню загруженности работников тарифным ставкам, сравнить уровень заработной платы данного предприятия и других предприятий этой же отрасли. Следует повысить материальное стимулирование работников, для чего рекомендуется наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя.

2. Процесс выполняемой работы. По этому показателю ситуация намного лучше. 87% опрашиваемых работа вполне удовлетворяет или скорее удовлетворяет, чем нет. Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять.

3. Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал, что 21% не видят перспектив роста, а около половины затруднились ответить. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем. 67% ответили, что их удовлетворяет этот фактор. Если вспомнить, что средний стаж работы опрашиваемых на данном предприятии равен 2,2 годам, то можно предположить что психологический климат на предприятии удовлетворительный. При смене кадров или расширении предприятия этот показатель может измениться.

5. Важность и ответственность выполняемой работы. 83% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель удовлетворенности. Действительно, ответственность у всех довольно высокая, промах даже одного сотрудника может сказаться на состоянии предприятия.

6. Условия труда. Как выяснилось, на ЧТПУП «БАГЕТНАЯ СТУДИЯ» этому показателю уделяется недостаточно внимания.

7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. 58% удовлетворены этим показателем, но 17% - совершенно не удовлетворены.

8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом людей. 63% людей удовлетворены этим показателем. Работники понимают важность существования организации и они заинтересованы в ее развитии.

9. Эффективность организации работы в целом. Низкая оценка этого показателя связана с тем, что на предприятии оборудование требует обновления.

10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе. 96% опрошенных ответили, что их удовлетворяет этот показатель - самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. В будущем предприятию так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное.