Совершенствование системы подбора и отбора персонала предприятия на примере ООО "Анкор"

3.1 Рекомендации по совершенствованию подбора и отбора персонала в ООО "Анкор"

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию организации подбора и отбора персонала в ООО "Анкор"

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

1. Теоретические основы подбора и отбора персонала

1.1 Подбор и отбор персонала как этап управления персоналом

Во второй половине XX столетия понятие "управление персоналом" в различных странах мира значительно расширилось. Появились различные концепции, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности.

Классический подход - это управление кадрами, или кадровый менеджмент, т.е. технико-экономический подход (технократический), целью которого является наиболее рациональное и эффективное управление человеческим потенциалом предприятия для обеспечения целей и задач, стоящих перед организацией. Здесь основное место занимает техническая подготовка работников, т.е. обучение и овладение основными трудовыми приемами и навыками. Этот подход строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Ф.У. Тейлором и его соратниками, основавшими "школу научного управления" [27, с. 18]. Здесь управленческие решения подчинены интересам производства: увеличению выпуска продукции (работ, услуг), максимизации прибыли и т.д. Численность персонала определяется исходя из потребностей на том или ином участке работы, применяемой технологии, разделения и кооперации труда и т.д. Таким образом, управление персоналом (кадрами) при данном подходе поглощается более широким процессом управления предприятием в целом и сводится в основном к удовлетворению потребности предприятия в кадрах соответствующей квалификации и их рациональной расстановке исходя из задач организации производства [24, с. 102].

Другим подходом является гуманистический, включающий в себя такие концепции, как управление человеческими ресурсами, теория человеческого капитала, управление человеческим фактором и некоторые другие. Все эти понятия вносят некоторую сумятицу в понятие кадрового менеджмента, хотя по своей сути все они представляют специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников, т.е. персонал организации. Термины "кадры" и "персонал", встречающиеся в тексте, являются синонимами, несмотря на различия в разделении труда [59, с. 41].

В чем же разница между различными концепциями?

Она заключается в специфическом подходе к рабочей силе как ресурсу.

Концепция "человеческих ресурсов", получившая широкое распространение в США с середины 1970-х годов, подразумевает, что персонал - это такой же важный производственный ресурс, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, а следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса, в зависимости от выбора стратегии управления и рационализации хозяйственной деятельности. Американские ученые и руководители считают, что такой подход к управлению кадрами более гуманистичен, так как одной из важнейших функций управления персоналом в этих условиях становится развитие персонала (обучение, мотивация, карьерный рост), а не простое удовлетворение потребности в кадрах в соответствии с имеющимися вакансиями. Не случайно понятие "управление человеческими ресурсами" в США вытеснило из обихода термины "кадры", "персонал", "управление кадрами", "управление персоналом" [39, с. 94].

Интересный подход к управлению человеческими ресурсами представляет собой теория человеческого капитала, разработанная двумя учеными, Т. Шульцем и Г. Беккером, получившими Нобелевские премии в области экономики соответственно в 1979 и 1992 гг. за разработку теории человеческого капитала. "Человеческий капитал - это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации" [66, с. 216].

Накопление человеческого капитала во многом зависит и от самого человека, и от его работодателя (рис. 1.1 в приложении 1). Здесь имеют место понятия "инвестиции в человеческий капитал", которые многократно окупаются и приносят инвестору экономическую выгоду, и "альтернативные издержки". Например, человек, получивший среднее образование, может продолжить его в высшей школе, неся определенные издержки, например неполученный доход за годы учебы или плата за обучение, вносимая им. А человек, начавший сразу работать или ставший индивидуальным предпринимателем (торговля, частный извоз), будет в течение длительного времени иметь финансовые преимущества по сравнению со студентом и удовлетворять свои потребности. Однако впоследствии экономическая эффективность от инвестиций в человеческий капитал у студента станет намного выше, так как позволит ему не только получать высокие заработки, но и продвигаться по служебной лестнице, самоутверждаться в долгосрочной перспективе, и мотивация его труда будет гораздо выше, чем у человека, оставшегося на прежнем уровне [44, с. 14].

Таким образом, гуманистический подход к управлению персоналом подразумевает создание таких условий и такого содержания труда, которые бы позволили работнику снизить степень отчуждения от результатов своего труда и от других работников, способствовать органическому совпадению личных целей работника в процессе труда с целями и задачами организации, в которой он работает. При данном подходе управленческие решения выходят за рамки чисто технических или экономических задач, имеют социальный характер и базируются на социологических и психологических предпосылках. В свою очередь, функционирование и эффективность производства во многом зависят не только от соответствия численности и профессиональной квалификации персонала технологическим требованиям, но и от уровня самосознания самих работников, от степени удовлетворения его мотивационных потребностей, интересов, ожиданий и ценностных ориентаций.

Отсюда следует, что политика управления персоналом во многом основывается на мотивации самих работников. Отношение к труду у сотрудников различных организаций формируется под влиянием жизненных целей и устремлений, возможности самовыражения и самоутверждения в своей трудовой деятельности. Поэтому основными факторами, побуждающими работников к активному труду, являются:

- признание профессиональных и деловых качеств работника;

- уважение окружающих, компетентность, самостоятельность в принятии решений;

- возможность профессионального и служебного роста, развитие работника как личности [35, с. 480].

При технократическом же подходе мотивация работника строится в основном на удовлетворении первичных потребностей, таких как материальная заинтересованность, уверенность в завтрашнем дне (безопасность) и чувство коллективизма (причастности).

В настоящее время трудно выбрать, какой подход более эффективен, это зависит от множества объективных и субъективных факторов и условий, в которых находится организация (фирма). Руководство каждой компании выбирает свой подход, на котором строится работа с кадрами.

Процесс управления является не чем иным, как развертыванием механизма управления в динамике по своим технологическим параметрам. Он замыкает в одно целое процессы функционирования и развития социальных систем. Процесс управления это порядок осуществления механизма управления. Он сопровождает или, точнее, обеспечивает фактическое действие последнего. В полной мере это положение относится и к управлению персоналом [52, с. 30].

В настоящее время условия деятельности любого предприятия все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъявляет персоналу множество новых, неведомых ранее требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за клиента, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры и условий работы и функциональных обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на "светлое" будущее и т.п. [66, с. 144]. Поэтому персонал эффективно работающей компании сегодня рассматривают как наиболее ценный капитал.

Эффективное управление невозможно без создания внутри фирмы такой атмосферы, когда весь персонал заинтересован в достижении общего успеха, ощущает свою личную причастность к победам и поражениям. А ведь именно "эффективное управление -- жизненная необходимость для каждой организации" [67, с. 125].

Персонал - это все работающие на данном конкретном предприятии, все члены трудового коллектива. Коллективом называется разновидность социальной общности и совокупность индивидов, определенным образом взаимодействующих друг с другом, осознающих свою принадлежность к данной общности и признающихся его членами с точки зрения других. В отличие от других социальных общностей коллектив характеризуется следующими основными чертами [21, с. 8]:

1) устойчивым взаимодействием, которое способствует прочности и стабильности его существования в пространстве и во времени;

2) отчетливо выраженной однородностью состава, то есть наличием признаков, присущих коллективу;

3) относительно высокой степенью сплоченности на основе единства взглядов, установок, позиций членов коллектива;

4) структурированности - определенной степенью четкости и конкретностью распределения функций, прав и обязанностей, ответственностью между членами коллектива;

5) организованностью, то есть упорядоченностью, подчиненностью коллектива определенному порядку выполнения совместной коллективной жизнедеятельности;

6) открытостью - то есть готовностью к принятию новых членов [36, с. 12].

Экономические реформы сопровождаются трансформацией отношения людей к труду, изменением их ценностных ориентаций, появлением новых возможностей реализации жизненного потенциала. В этих условиях обеспечение заинтересованности работника в труде оказывается, с одной стороны, исключительно сложной, а с другой, -- едва ли не главной задачей -- особенно для крупных предприятий, имеющих давнюю историю и специфические традиции [20, с. 23]. Отличия инновационного от традиционного управления кадрами представлены в табл. 1.1 в приложении 2.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор (подбор) персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров [75, с. 21].

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа [59, с. 46]:

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации [42, с. 19].

Сегодня актуальнейшей задачей становится принятие на работу "правильного" кандидата. Ведь проблема "человек не на своем месте" сейчас едва ли не самая болезненная. Неправильный подбор кадров ведет к колоссальным издержкам в экономике, к зряшной растрате опыта и образования, к высокой текучести рабочей силы [25, с. 40].

Опыт стран с рыночной экономикой показывает, что в сфере промышленности и услуг наиболее эффективными "находками" признаются люди, случайно зашедшие на предприятие в поисках работы (это признали в соответствующем исследовании более 40 % компаний), далее - обратившиеся по объявлениям в газетах (34%) и лишь затем - по направлению государственной службы трудоустройства (8%). В других сферах дело обстоит несколько иначе. Например, в торговле впереди всех претенденты по объявлениям в газетах, затем направленные частными агентствами по найму и т.д. [33, с. 27].

· Итак, в управлении персоналом важное место занимают вопросы, связанные с подбором и отбором персонала. От правильного подбора кадров зависит эффективность работы всего предприятия. Именно люди влияют на успех работы предприятия и реализуют стратегии ведения бизнеса. Правильный подбор персонала отелом кадров и тесная работа с высшими учебными заведениями, техникумами, производственно-техническими училищами, лицеями -- это один из основных факторов успеха и один из наиболее важных процессов, которые существуют на предприятии.

1.2 Методы подбора персонала

Существует два возможных источника привлечения возможных кандидатов: внешний и внутренний, в зависимости от того, какой тип кадровой политики (открытый или закрытый) принят в данной организации.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей - это люди, работающие в организации. Передовой опыт зарубежных стран, например японский, показывает, что в фирмах сначала объявляется внутренний конкурс на замещение вакантных должностей и только в случае отрицательного результата принять участие в конкурсе приглашают специалистов из внешней среды. Такие методы укрепляют морально-психологический климат в коллективе [18, с. 15].

Внутренний конкурс является одним из методов набора персонала из внутреннего источника. Кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников и предлагает принять участие в конкурсе или предложить своим друзьям или родственникам принять участие в конкурсе [62, с. 38].

Другим методом является совмещение профессий. Этот метод целесообразен при совмещении должностей работников организации, особенно если объем работ небольшой или исполнитель требуется на короткое время, например на время отпуска другого сотрудника. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение профессий и должностей. Так, мастер одного производственного участка одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать дополнительный приработок в условиях низких ставок заработной платы. Весьма эффективным и распространенным методом как в России, так и за рубежом является ротация кадров.

Ротация - это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в рамках одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и помимо заполнения вакантных должностей способствует приобретению руководителями знаний и навыков о специфике деятельности в различных подразделениях компании.

Ротация кадров предусматривает: повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смена задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

Ротация кадров способствует повышению кругозора, управленческой квалификации и в итоге способствует продвижению сотрудников по служебной лестнице.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, которые по своим профессиональным и деловым качествам могли бы работать в организации, но не работают в ней в настоящее время [58, с. 80].

К внешним источникам относятся следующие.

Центры (службы) занятости, которые предоставляют персонал не слишком высокой квалификации для выполнения простых работ или работ, не требующих полной занятости. Как правило, это государственные организации, которые ведут учет лиц, потерявших работу, выплачивают государственные пособия по безработице и проводят переподготовку (переобучение) людей, стоящих на учете, для освоения ими новой специальности. Работники, которых организации могут приобрести в центрах занятости, это, как правило, водители, операторы ЭВМ, работники соцобеспечения, бухгалтеры для государственных организаций и т.д.

Кадровые (рекрутинговые) агентства. Многие организации обращаются в такие агентства с заявками на поиск специалистов с указанием требующейся должности, оклада, выполняемых функций, критериев для поиска и отбора кандидатов. Таким образом, менеджеры по персоналу компаний избегают трудностей при поиске нового персонала. Агентство, получающее вознаграждение за свои услуги, часто предоставляет "гарантию" на подобранных специалистов и в случае их преждевременного ухода из компании или несоответствия требуемой квалификации предлагает новых работников бесплатно. Но как правило, такие случаи редки, так как агентства привлекают к поиску и отбору персонала высококвалифицированных специалистов с психологическим образованием.

Самостоятельный поиск работников. Это наиболее распространенный способ для предприятий малого и среднего бизнеса, которым требуются квалифицированные кадры и в то же время отсутствуют финансовые средства для найма через кадровые агентства [51, с. 99].

Такой поиск ведется через средства массовой информации, специализированные газеты и журналы, такие как "Из рук в руки", "Работа для Вас" и многие другие, а также размещение объявлений в журналах, которые читают потенциальные кандидаты.

В последнее время активно развит поиск работников через специализированные сайты в Интернете, на которых организации размещают объявления об имеющихся вакансиях, а также просматривая резюме, присланные на сайт соискателями на вакантные должности. Объявление, как правило, носит условный характер, но в то же время оно должно быть составлено таким образом, чтобы иметь определенную привлекательность [36, с. 28]. В нем объявляется, что имеется вакансия на определенную должность, и указываются критерии отбора кандидатов: пол, возраст, образование и т.д. Сумму заработной платы указывать нежелательно, так как это может послужить на руку конкурентам. Обычно пишется, что компенсация устанавливается по результатам собеседования.

Наиболее распространенными сайтами, с помощью которых производится поиск персонала в России, являются www.job.ru; www.superjob.ru; www.e-xecutive.ru; www.hrm.ru.

И внешние и внутренние источники привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки. Приведем некоторые из них в качестве сводной таблицы (табл. 1.2, приложение 3).

Очевидно, что набор персонала из тех или иных источников в первую очередь должен определяться целями и задачами, стоящими перед организацией.

Существуют также альтернативы найму новых работников. К ним относятся такие меры, как сверхурочная работа, когда организации требуется увеличить объем выпускаемой продукции. Преимущество сверхурочной работы состоит в том, что не требуются затраты на подбор и поиск нового персонала. Однако сверхурочная работа ограничивается требованиями Трудового кодекса РФ (ст. 99). Сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

Другим альтернативным способом является временный наем персонала, например, в связи с сезонными работами, когда с увеличением объемов работ временно производится добор персонала по мере увеличения объемов деятельности компании; кроме этого, временный набор персонала является способом проверки деловых качеств работников, с лучшими из которых можно продлить контракт на постоянной основе [54, с. 39].

Также могут привлекаться специализированные фирмы для осуществления отдельных видов деятельности, например аудиторские компании для ведения бухгалтерского учета или юридические - для консультаций по различным вопросам хозяйственного права, а также уже упоминавшиеся кадровые агентства для набора персонала. Такая деятельность называется аутсорсингом.

Использование аутсорсинга и аутстаффинга в подборе персонала.

Использование аутсорсинга (outsourcing - привлечение внешних ресурсов для решения специализированных задач) становится повседневной бизнес-практикой для большинства современных отечественных компаний.

В мировом масштабе аутсорсинг применяется как средство повышения финансовой мощности и конкурентоспособности компаний. Число компаний, пользующихся данными услугами и понимающих в этом свою выгоду по конкурентоспособности, постоянно увеличивается.

Компаниям стало нецелесообразно полностью и при этом максимально эффективно обеспечивать свою деятельность путем использования внутренних ресурсов. Поэтому часть функций перекладывается на аутсорсинговые компании.

Относительно стабильная экономическая ситуация в России поспособствовала появлению широкого спектра услуг на данном рынке. Основными из них стали услуги в информационных технологиях, кадровых вопросах и бухгалтерии [33, с. 22].

Аутстаффинг (outstaffing) - услуга в области кадрового менеджмента по выводу персонала за штат компании-заказчика и оформлению его в штат компании-провайдера. Компания-провайдер берет на себя полную юридическую ответственность за персонал, включая ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии, выплату заработной платы, налогов, социальное и медицинское страхование, оформление отпусков, командировок, премий и т.д. Сотрудники, которые выводятся за штат, продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к ним выполняет компания-провайдер.

Выведение персонала за штат компании стало решением проблем, вызванных издержками излишне законорегулируемого рынка. Сначала данную услугу предлагали обычные рекрутинговые агентства, несколько видоизменив уже существовавшую услугу лизинга персонала.

Необходимо отметить общие для всех очевидные преимущества применения аутстаффинга:

- снижение числа сотрудников в штатном расписании позволяет уменьшать прямые расходы предприятия;

- приобретение дополнительного времени для освоения и применения отделами персонала новейших методик обучения и управления персоналом;

- значительное уменьшение юридических сложностей, связанных с риском по выплате компенсаций в случае увольнения сотрудников;

- снижение административной и финансовой нагрузки при сохранении непосредственного руководства сотрудниками;

- возможность увеличения заработных плат сотрудников и/или добавления бенефитов за счет оптимизации управления;

- возможность проверки всех новых сотрудников на профессиональное и корпоративное соответствие.

· Итак, использование внутренних источников привлечения кандидатов на замещение вакантных должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.