Совершенствование системы подбора и отбора персонала предприятия на примере ООО "Анкор"

- Накануне тестирования следует еще раз просмотреть бланки тестов или заранее прочитать вслух все вопросы и варианты ответов, с тем чтобы не оказаться в неудобной ситуации непонимания смысла вопроса или задания, правильно произносить встречающиеся сложные слова и верно делать логические ударения.

- До проведения тестирования других тестирующему желательно самому ответить на вопросы и выполнить все тестовые задания и просчитать результаты. Только в этом случае можно быть уверенным, что подобранный тест не содержит ошибок и досадных опечаток. Если таковые обнаружатся, их обязательно следует устранить. В случае обнаружения ошибок и опечаток прямо в ходе тестирования возможно не только снижение интереса и уровня доверия к используемому тестовому инструментарию, тестированию как методу диагностики и оценки, но и к тестирующему и организации. Оценка профессионализма и компетентности сотрудников и имиджа организации в глазах тестируемых вследствие этого значительно снизится.

- Перед началом тестирования тестирующий обязан четко разъяснить порядок выполнения тестовых заданий и довести до испытуемых инструкцию по фиксации выбранных вариантов ответов. Для большинства тестов несложно подготовить специальные формы для быстрого заполнения ответов (так называемый протокол теста). Если нет возможности заранее подготовить единообразную, стандартную форму для ответов каждого из участников тестирования, то желательно представить наглядные образцы, изобразив их на доске, показав на слайде, экране компьютера, листе бумаги. Заполнение ответов на чистом листе бумаги производит не лучшее впечатление, так как при этом у тестируемых возникают предположения о неподготовленности процедуры, или о низком уровне квалификации тестирующего, или о том, что он находится не в солидной организации, а в "шарашкиной конторе".

- Затем тестирующему следует проинформировать участников тестового опроса о его предполагаемой продолжительности и уточнить, каким образом будут решаться типичные проблемы, возникающие в ходе тестирования. Так, можно ли будет выходить во время тестирования, отвечать на звонки по мобильному телефону, уточнять смысл вопросов или вариантов ответов, заглядывать в записи соседа, произносить вслух свои варианты ответов.

- Не следует стесняться попросить отключить мобильные телефоны, так как звонки и поступающие сообщения будут мешать тестируемым, действовать как дополнительный раздражающий фактор и отрицательно влиять на результаты.

- Прежде чем приступить к чтению первого вопроса или засечь время начала тестирования, обязательно следует убедиться, что все тестируемые подготовились к нему, прямо спросив об этом аудиторию.

- Очень важно перед началом тестирования создать благоприятную обстановку сотрудничества и поддержки. Зачастую для этого достаточно сказать, что для заполнения теста выделено достаточно времени и что в случае необходимости можно будет обратиться к тестирующему за помощью.

- Если речь не идет о массовом подборе персонала, то наиболее удачной и полифункциональной является письменно-устная форма тестирования, при которой тестирующий озвучивает вопросы и варианты ответов, а тестируемый вписывает выбранные им варианты ответов в специально разработанный бланк.

Плюсы тестирования в данной форме связаны с тем, что она позволяет минимизировать напряжение тестируемых за счет интенсивной обратной связи. Тестирующий выступает в данном случае в роли посредника и интерпретатора. Тестирующий видит реакцию на вопросы и варианты ответов, фиксирует уточняющие (то есть непонятные) вопросы, а следовательно, имеет возможность совершенствовать, шлифовать используемый инструментарий. Помимо этого, анализируя особенности заполнения бланка, можно получить дополнительную информацию о тестируемом (аккуратность, навыки работы с документами, частота и форма исправлений и др.).

- Инструкции, вопросы и имеющиеся варианты ответов следует произносить четко, внятно и громко, но не расставляя при этом смысловых акцентов и не делая тональных ударений.

- При письменно-устной форме тестирования испытуемые вынуждены воспринимать вопросы на слух, что у многих вызывает обеспокоенность. Поэтому в самом начале тестирования следует снизить уровень тревожности по этому поводу, разъяснив, что вопросы и варианты ответов будут повторяться дважды, так что каждый их сможет расслышать. Первые два-три вопроса теста (с вариантами ответов) следует повторить дважды, несколько ускоряя темп при повторном воспроизведении вопроса. Это позволит всем участникам тестирования настроиться на определенный темп тестирования.

- Если тестирование предполагается проводить в достаточно быстром темпе, необходимо предупредить, что переспросить содержание вопросов и вариантов ответов можно будет лишь в конце теста. Это всегда дисциплинирует аудиторию и позволяет провести тестирование в заданном темпе.

- Не следует обращать особого внимания, если кто-либо из участников на третьей - пятой минуте тестирования начинает улыбаться или даже смеяться. Это достаточно частое явление. Можно предположить, что причина этого в том, что некоторые люди не слишком часто сталкиваются с саморефлексией и самоанализом, испытывают при этом известное напряжение и настолько ярко умеют представить вопрос или тестовое задание (особенно если речь идет о выборе стратегий поведения в различных ситуациях), что им трудно сдержать свои эмоции. Обычно это быстро проходит, если специально не заострять на этом внимания и не подключать к обмену эмоциями других участников тестирования.

- Обнаружив, что кто-то мешает окружающим отвечать на вопросы теста, следует спокойно попросить его пересесть или удалиться и пройти тестирование персонально в другое время. Обычно этого бывает достаточно, чтобы обеспечить рабочую обстановку.

- Если в процессе тестирования возникли существенные, непреодолимые помехи, например если неожиданно явились ремонтные рабочие и требуют срочно освободить помещение, то следует прекратить тестирование, так как его результаты все равно не будут достоверными. Тестирование следует перенести на другое время, а выяснение причин возникновения помех осуществлять без присутствия тестируемых.

Если речь идет о важном тестировании, например, используемом при оценке уровня профессиональной компетентности, приеме на работу или аттестации персонала, то в некоторых случаях имеет смысл попросить участников подписать полузаполненные тестовые бланки, собрать их и зафиксировать полученные результаты (изготовив ксерокопии, внеся результаты в банк данных, пометив их фломастерами редкого цвета и пр.), а при последующем продолжении опроса раздать эти же бланки и завершить тестирование.

К слову, при разработке стандартных бланков не лишним будет предусмотреть специальное поле примечаний, в котором можно будет отметить особенность данного тестирования.

- Когда все вопросы доведены до тестируемых, необходимо повторить пропущенные участниками тестовые задания (вопросы) и лишь затем перейти к анализу результатов.

- Подведение итогов тестирования целесообразно осуществлять при непосредственном участии тестируемого с тем, чтобы повысить его вовлеченность в проводимое оценочное мероприятие и уровень психологического и социального доверия к процедуре.

- При подведении итогов тестирования совместно с тестируемыми вначале им сообщаются алгоритмы подсчета и интерпретации результатов. Практика показывает, что подсчет и интерпретацию результатов следует специально разграничивать по времени и проводить четко и пошагово. При групповом тестировании обычно приходится ждать тех, кто медленно проводит подсчет баллов или вариантов ответов.

Эту вынужденную паузу лучше занять заранее подготовленной полезной информацией или устроить организованную паузу, например, сняв ограничения на пользование мобильным телефоном.

- Поскольку подведение итогов тестирования сопряжено с особым психологическим напряжением участников тестирования, доведение шкалы оценки и подсчет результатов тестирования следует проводить в спокойной, эмоционально позитивной обстановке. При этом необходимо обратить внимание присутствующих на то, что участникам тестирования не следует оглашать вслух полученные ими результаты (если это специально не предусмотрено процедурой тестирования), а следует дождаться их интерпретации. Следует также подчеркнуть, что результаты проведенного тестирования - это своего рода "одномоментный срез" и что в другой ситуации, в другом психологическом состоянии и настроении каждый из присутствующих мог бы продемонстрировать и иные результаты. И особенно важно, если есть такая возможность, показать, что следовало бы сделать, чтобы при повторном тестировании продемонстрировать лучшие результаты (например, прочитать внимательнее должностные инструкции, изучить те или иные нормативные документы, справочники и т.п.). В таком случае тестирование принесет двойную пользу: выполнит свои основные диагностические, контрольные, селективные или иные функции и мотивирует участников тестирования к профессиональному саморазвитию.

· Итак, главная проблема многих современных тестов, применяемых в психологии, и особенно в управлении, - их низкое качество. Главный недостаток современного управленческого тестирования, который лежит полностью в зоне ответственности разработчиков теста, а также в зоне ответственности пользователей, допустивших неадекватное его применение, - низкий уровень валидности теста.

Выводы по 1-ой главе

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

На этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

управление подбор отбор персонал

2. Особенности системы подбора и отбора персонала на предприятии ООО "Анкор"

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "Анкор"

Фирма ООО "Анкор", зарегистрированная 27 декабря 1995 г. Департаментом муниципального имущества администрации г. Волгограда за № 807, является обществом с ограниченной ответственностью (ООО) [53].

В своей деятельности ООО "Анкор" руководствуется Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом от 8 февраля 1998 г. "Об обществах с ограниченной ответственностью", а также Уставом. Общество владеет правами юридического лица с момента его государственной регистрации.

Место нахождения и почтовый адрес Общества: 400005, город Волгоград, Центральный район, ул. Советская, 22.

ООО "Анкор" зарегистрировано:

- в Регистрационной палате г. Волгограда (Свидетельство о регистрации № 3000661 от 5 июня 1999 г.);

- в Государственной налоговой инспекции по Центральному району г. Волгограда (Свидетельство серия 34 № 0022204 от 1 июля 1999 г.; ИНН 3444080412);

- получена лицензия ТД № 0004516 от 9 августа 2003 г.

Назначение ООО "Анкор" - получение прибыли, а также покупка и реализация предметов одежды.

Основные цели создания ООО "Анкор":

- участие в ускоренном насыщении товарного рынка продукцией;

- оказание физическим и юридическим лицам платных услуг;

- извлечение прибыли.

Для достижения указанных целей ООО "Анкор" осуществляет следующие виды деятельности:

- торгово-закупочная деятельность;

- розничная, оптовая торговля предметами одежды и бельевыми принадлежностями;

- комиссионная торговля;

- осуществление в установленном порядке внешнеэкономической деятельности.

В ООО "Анкор" осуществляется комплекс мероприятий по структурной перестройке производства и адаптации деятельности в условиях развития рыночных отношений. Значительно увеличен ассортимент предлагаемых дополнительно услуг (раскрой ткани, подгонка по фигуре, утюжка и т.п.).

В 2010 г. ООО "Анкор" реализовано продукции на 32 144 700 руб.

Актом, устанавливающим для предприятия структуру управленческого аппарата, штаты и должностные оклады работающих, является штатное расписание.

Должностная инструкция - это правовой акт, издаваемый в целях регламентации организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав и ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы.

Должностные инструкции разрабатываются службой управления персоналом организации (менеджером по персоналу). Они в обязательном порядке согласуются с юрисконсультом организации и утверждаются директором компании. Инструкции разрабатываются на все включенные в штатное расписание должности и объявляются сотруднику при заключении трудового договора. Работник должен расписаться в том, что он ознакомлен с должностной инструкцией. Внести в должностную инструкцию изменения можно только на основании приказа директора компании.

Текст должностной инструкции, как правило, состоит из 5 разделов.

Раздел 1. "Общие положения". В нем устанавливаются:

1) область деятельности работника (с указанием категории должности, определяемой в соответствии с Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОК 016-94), - руководитель, специалист, технический исполнитель);

2) порядок назначения и освобождения от должности, замещения во время его отсутствия;

3) квалификационные требования;

4) подчиненность работника;

5) должностные лица, руководство которыми он осуществляет;

6) перечисление нормативных документов, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности.

Раздел 2. "Функции". Здесь перечисляются основные направления деятельности работника.

Раздел 3. "Должностные обязанности". Им определяются конкретные виды работ, выполняемые работником.

Раздел 4. "Права". Он определяет закрепленные полномочия, необходимые работнику для выполнения возложенных на него обязанностей.

Раздел 5. "Ответственность". Регламентирует персональную ответственность работника.

К основным разделам должностной инструкции дополнительно может быть введен раздел, регулирующий трудовые взаимоотношения между должностными лицами.

Указанный раздел может устанавливать круг служебных связей, порядок представления отчетов, планов и других документов, периодичность представления отчетной информации и пр.

В то же время такой раздел может и не вводиться, так как порядок взаимодействия сотрудников определяется положением об отделах, службах и т.п., имеющемся в каждой организации.

В каждой должностной инструкции имеются обязательные реквизиты для заполнения.

Во-первых, это наименование организации, которое указывается в соответствии с наименованием в учредительных документах.

Во-вторых, утверждающая запись лица, имеющего на это право (руководителя компании) с наименованием должности, подписи, расшифровки подписи и даты утверждения.

В-третьих, наименование должности, на которую разрабатывается инструкция. Наименование должно соответствовать должности в Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), введенным в действие Постановлением Госстандарта России N 367 с 1 января 1996 г. Должность может не входить в Классификатор в связи с появлением новых профессий, только входящих в обращение (логистик, маклер и т.п.). В этом случае следует указывать специальные нормативные документы, регламентирующие данное положение вещей.

Далее после заполнения вышеперечисленных разделов, составляющих суть должностной инструкции, указывается, что она разработана в соответствии с документом (наименование, номер и дата принятия). Это может быть положение о подразделении или что-то иное. Ниже следует подпись руководителя структурного подразделения (отдела, цеха и т.п.) и ее расшифровка. Далее следует согласующая подпись начальника юридического отдела организации, перед которой стоит подпись: согласовано, наименование должности согласующего лица, его личная подпись, расшифровка и дата согласования.

При приеме на работу с должностной инструкцией должен быть ознакомлен соответствующий сотрудник, о чем проставляется отметка в должностной инструкции, содержащая подпись и расшифровку подписи работника, а также дату ознакомления с инструкцией.

Согласованная и утвержденная инструкция должна быть пронумерована, прошнурована, скреплена печатью организации и должна храниться в соответствии с установленным порядком делопроизводства в отделе кадров организации. На основании должностной инструкции разрабатывается трудовой контракт с работником. Она является необходимым документом при разрешении конфликтных ситуаций и трудовых споров между работодателем и работником. Должностные инструкции являются практическим инструментом разделения труда персонала организации.

Функциональное разделение труда в ООО "Анкор" предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал ООО "Анкор" подразделяется на три категории: управленческий, основной, или оперативный, и вспомогательный.

Структура управления ООО "Анкор" носит линейно-функциональный характер (см. рис. 2.1 в приложение 4).

Управленческий персонал ООО "Анкор" состоит из работников, обеспечивающих управление производственным и трудовым процессом. Сюда входят руководящие работники -- директор, коммерческий и исполнительный директора, менеджеры, главный бухгалтер.

Общее руководство ООО "Анкор" осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов (бухгалтерская служба).

Исполнительный директор занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность.

Коммерческий директор руководит коммерческой деятельностью; в ведении исполнительного директора находятся вопросы организации производственных (торговых) операций и хозяйственного обслуживания.

Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции. Главный бухгалтер руководит бухгалтерским аппаратом.

Менеджеры выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации деятельности фирмы. В них входят изучение спроса населения на предлагаемые фирмой услуги, заключение договоров и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов. Они же организуют рекламную деятельность фирмы, внедряют современные методы предоставления информационных услуг и т.д.

Основной (оперативный) персонал -- это работники, занятые непосредственной реализацией продукции (продавцы и помощники продавцов, кассиры).

Кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций, проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету, выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.

Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного производственного процесса. В эту категорию входят секретарь, слесарь, уборщицы, грузчики.

Основные элементы кадровой политики предприятия представлены на рис. 2.2 в приложении 5.

Объектом управления ООО "Анкор" являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Объектом управления может выступать как отдельно взятый работник, так и их совокупность, являющаяся трудовым коллективом. К такой совокупности может относиться как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений (магазин, отдел). Группа работников, характеризующаяся как объект управления, состоит в определенных взаимоотношениях, необходимых для организации процесса производства и достижения общих целей.

Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом. К ним относятся руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности.

Следует обратить внимание на тот факт, что руководитель любого уровня выступает и как субъект, и в то же время как объект управления.

Субъекты управления выступают в качестве кадрового потенциала управления организацией.

Хозяйственные руководители - это управленческие работники, наделенные работодателем соответствующими правами и полномочиями, имеющие в своем подчинении трудовой коллектив, принимающие управленческие решения и несущие всю полноту ответственности за их реализацию.

Специалисты выполняют отдельные управленческие функции в соответствии с наделением их правами и полномочиями. Ответственность специалистов накладывается на уровень разработки управленческих решений. Служба управления персоналом - это комплекс специализированных структурных подразделений управленческого аппарата организации, включающий в свой состав наделенных соответствующими полномочиями должностных лиц, призванных управлять персоналом организации, руководствуясь принципами избранной кадровой политики.

Результативность работы службы управления персоналом зависит от ее структуры и определения должностных функций каждого подразделения, от качества взаимосвязей в работе между подразделениями кадровой службы, от обеспечения необходимыми специалистами, осуществляющими кадровый менеджмент, и от степени взаимодействия между службой управления персоналом и другими подразделениями организации, в первую очередь экономическими отделами.

Для того чтобы понять, как организована работа службы управления персоналом, необходимо представлять себе, какие задачи и функции стоят перед ней.

Функции службы управления персоналом ООО "Анкор" реализуются через следующие виды кадровой работы.

1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала включают в себя:

1) разработку стратегии управления персоналом;

2) анализ кадрового потенциала организации;

3) анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе;

4) планирование и прогнозирование потребности в персонале;

5) оценку кандидатов на вакантную должность;

6) текущую, периодическую оценку кадрового потенциала организации.

2. Разработка структуры управления персоналом организации включает в себя:

1) анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном периоде развития организации;

2) проектирование новой структуры управления, более подходящей текущему моменту;

3) составление штатного расписания организации;

4) построение новой организационной структуры управления.

3. Развитие кадрового потенциала включает следующие элементы:

1) техническое и экономическое обучение персонала;

2) переподготовка и повышение квалификации работников;

3) подготовка кадрового резерва руководства;

4) планирование деловой карьеры сотрудников;

5) профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

4. Оформление и учет движения кадров подразделяются на следующие задачи:

1) оформление и учет приема, увольнений и перемещений работников;

2) информационное обеспечение системы управления кадрами;

3) профориентация и профотбор работников;

4) обеспечение полной занятости на рабочем месте.

5. Регулирование трудовых отношений в организации выполняется решением таких задач, как:

1) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками;

2) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством;

3) управление и решение конфликтов, возникающих в процессе производства;

4) социально-психологическая диагностика персонала;

5) регулирование этических норм во взаимоотношениях членов трудового коллектива;

6) управление взаимодействием с профсоюзами.

6. Мотивация и стимулирование труда включает следующие позиции:

1) нормирование и тарификация трудового процесса;

2) разработка систем оплаты труда персонала;

3) разработка форм медицинского страхования работников;

4) разработка моральных форм поощрения трудовых достижений;

5) разработка форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале;

6) управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения основных потребностей и интересов работников.

7. Регулирование условий труда выполняется через соблюдение требований:

1) психофизиологии труда;

2) эргономики;

3) технической эстетики;

4) охраны труда и техники безопасности;

5) охраны окружающей среды.

8. Оказание юридических услуг персоналу состоит в следующем:

1) разрешение правовых вопросов в трудовых отношениях;

2) согласование распорядительных документов по управлению персоналом;

3) решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;

4) консультации персоналу в решении юридических вопросов, не связанных с производственной деятельностью.

9. Развитие социальной инфраструктуры организации включает в себя:

1) организацию питания работников в процессе трудовой деятельности;

2) управление жилищно-бытовым обслуживанием;

3) развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива;

4) обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических осмотров и медицинского освидетельствования;

5) обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.

Дадим некоторые пояснения к функциям, выполняемым должностными лицами.

Заместитель генерального директора по персоналу утверждает штатные расписания служб и структурных подразделений, положения по оплате труда, должностные инструкции персонала службы, положения по оценке деятельности сотрудников, графики работы подразделений организации, сметы расходов отделов службы персонала, заявки на обучение, учебные программы по обучению персонала, графики очередности отпусков, инструкции по технике безопасности, акты по расследованию несчастных случаев.

В то же время в его должностные обязанности входит подписание приказов о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, за исключением директоров филиалов и их заместителей, и многих других оперативных документов, касающихся хозяйственной деятельности организации, но имеющих отношение к работе с кадрами. Он также согласовывает с генеральным директором, которому непосредственно подчиняется, назначение директоров филиалов и их заместителей, организацию обучения и стажировки работников за границей, сроки и программы обучения работников высшего звена, с другими заместителями генерального директора вопросы, касающиеся их компетенции (экономические, финансовые, снабженческие и т.п.), но имеющие непосредственное отношение к обеспечению эффективной и бесперебойной работы службы управления персоналом.

Целью работы отдела оценки персонала и оплаты труда является обеспечение объективной оценки результатов деятельности каждого работника для создания эффективной системы мотивации и стимулирования его труда. К функциям данного отдела относятся: участие в совершенствовании организационных структур управления; организация работы по составлению должностных инструкций персонала; разработка штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений, систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат, разработка и совершенствование методов и системы оценки труда персонала, контроль за соблюдением положений Трудового кодекса РФ в области нормирования и оплаты труда, составление статистической отчетности по трудовым показателям и другие.

Лаборатория социологических исследований решает задачи по формированию корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в организации, в каждом структурном подразделении. В ее функции входит изучение социологических и психологических проблем организации труда, быта и отдыха работников, разработка путей и методов решения возникающих проблем и конфликтных ситуаций, повышение стабильности трудового коллектива, его активности и творческой инициативы, разработка системы взаимоотношений на предприятии, основ корпоративной культуры, разработка и внедрение мероприятий по повышению удовлетворенности трудом.

Целью деятельности отдела обучения является обучение руководителей, специалистов, рабочих. В его функции входит обеспечение обучения основам рыночной экономики по отдельным программам для руководителей, специалистов и рабочих; проведение обучения и аттестации кадров на знание правил техники безопасности и охраны труда; повышение квалификации руководителей и специалистов путем их обучения в учебных заведениях высшего и среднего профессионального образования и некоторые другие. Отдел социальной защиты ставит своей целью осуществление прав и гарантий социальной защиты каждому работнику. В его функции входят разработка форм социальной защиты работников, планирование и использование средств фонда социального страхования, организация фонда материальной помощи, оформление пенсионных дел, обеспечение работающих медицинским и другими видами страхования, организация выплат ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортного лечения, обеспечение социальной защиты молодежи, организация общественных мероприятий для работников организации.

· Итак, разделение труда работников ООО "Анкор" предусматривает определенную расстановку работников для выполнения производственных операций, определение функциональных обязанностей каждого работника. ООО "Анкор" может осуществлять любые виды деятельности, соответствующие уставным целям и не запрещенные законодательством РФ. Однако с момента своего основания фирма занимается исключительно розничной реализацией предметов одежды. Для осуществления своей деятельности в ООО "Анкор" создана соответствующая структура управления.

2.2. Анализ процесса подбора и отбора персонала в ООО "Анкор"

В ООО "Анкор" осуществляется кадровое планирование. Кадровое планирование - это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде. Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.

Этапы кадрового планирования в ООО "Анкор":

1. Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.

2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.

3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным категориям;

- изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную организацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;

- анализ системы рабочих мест организации;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Стадии процесса кадрового планирования:

а) определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

б) определение будущих потребностей в персонале и общей потребности (численности нанимаемых работников);

в) учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах;

г) разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.

Учет имеющихся кадров в ООО "Анкор" ведется по трем направлениям.

Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.

Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников, если в организации принята открытая кадровая политика, для заполнения имеющихся кадровых вакансий.

В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Здесь применяются две формы работы, в зависимости от нужд и целей организации: сокращение или увеличение численности работников.

Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

Помимо этого можно выделить следующие виды кадрового планирования:

- планирование потребности в персонале;

- планирование набора и привлечения персонала;

- планирование сокращения численности работников;

- планирование обучения персонала;

- планирование расходов на содержание персонала;

- планирование мероприятий по увеличению производительности труда персонала (мотивация и стимулирование труда).

Планирование и оценка потребностей в персонале.

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребностей как в количественном, так и в качественном плане.

Анализ замещения штатного расписания ООО "Анкор" показывает, что одной из наиболее актуальных проблем фирмы является набор кадров. Поэтому рассмотрим подробнее, как фирма осуществляет отбор претендентов.

Для качественного подбора кадров в процессе собеседования с кандидатом ООО "Анкор" осуществляется:

Характеристика рабочего места. Этот документ вручается кандидату задолго до собеседования. В нем подробно расписаны требования к данной работе, во всяком случае, включены все ее наиболее существенные моменты. Кандидат может сразу же отказаться от работы, если она не устраивает его по каким-то причинам. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и излишней потери времени.

"Словесный портрет" искомого работника - приблизительное описание ожиданий: пол, возраст, образование, опыт прошлой работы, особые требования и т.д. В "словесный портрет" включается, во-первых, то, что должно быть, во-вторых, то, чего быть не должно. Эта бумага рассчитана на внутреннее пользование, претендентам ее не показывают.

Как правило, стараются заранее снабдить кандидата описанием деятельности организации.

Заявление-анкета. Этот документ, если его не абсолютизировать, может сослужить интервьюеру хорошую службу. Он поможет, во-первых, сразу же исключить явно неподходящего кандидата, во-вторых, направить беседу в нужное русло.

Заранее подготовленная схема беседы поможет не упустить ничего важного. Вот, например, схема беседы из семи пунктов, применяемая в ООО "Анкор" при приеме на работу представителей основного персонала:

1. Физические данные.

2. Склонности.

3. Общий интеллект, культура.

4. Интересы.

5. Особые способности.

6. Характер.

7. Личные обстоятельства.

А вот схема из четырех пунктов, применяемая в ООО "Анкор" при приеме на работу представителей вспомогательного персонала:

1. Квалификация.

2. Врожденные способности.

3. Мотивация.

4. Адаптация.

В целом, при подборе кадров, повышении их квалификации в ООО "Анкор" ориентируются на следующий перечень критериев оценки кандидатов:

способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение; умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций, оценивать их соответствие поставленным целям, а также выделять условия и логику развития событий и ситуаций;

коммерческая и деловая ориентация - установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в т.ч. и коммерческого);

умение работать с цифрами;

способность к обучению;

системное мышление;

упорство и целеустремленность;

решительность;

самостоятельность, инициативность;

самоорганизация и способность распределять время;

готовность к изменениям и гибкость;

организаторские способности;

коммуникативные способности;

межличностные контакты.

Так, в марте 2011 г. в ООО "Анкор" осуществлялся отбор кандидатов на должность менеджера. По поступившим заявлениям нужно было оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место. Из 10 претендентов на должность необходимо было выбрать одного. Учитывалось, что человеку, занимающему такую должность, необходимы перечисленные выше качества. Личные и технические средства оценки персонала приведены на рис. 2.3 в приложении 6.

Для выяснения деловых способностей кандидата, его способности выполнять профессиональные обязанности руководителя отдела продаж предлагается анкета (приложение 7). Каждый положительный ответ оценивается в один балл. Если кандидат набрал 17 и более баллов, то он в наибольшей степени соответствует требованиям, предъявляемым фирмой "Анкор" к сотрудникам указанной должности. Если кандидат набрал 13-17 баллов, то он может стать сотрудником фирмы "Анкор" в качестве менеджера только при отсутствии лучших кандидатов на место. От кандидатов, набравших менее 13 баллов, фирма отказалась.

Для экспертизы предлагалась следующая система оценки труда претендента (таблица А). Личностные качества претендентов (характер, темперамент и т.п.) оценивались при помощи карты личности Платонова (приложение 8). Инструкция к заполнению "Карты личности" подается испытуемым в письменном виде, как и сама "Карта личности". Каждый испытуемый заполняет на себя "Карту личности".

Таблица А Оценка труда претендента

Показатель (критерий) качества	Степень развитости критерия
	А	Б	В	Г	Д
Количество труда (производительность)
Качество труда
Отношение к работе
Тщательность в работе
Готовность к сотрудничеству

Примечание. А - отдача недостаточна; Б - отдача соответствует требованиям; В - отдача соответствует требованиям в полном объеме; Г - отдача превосходит требования в полном объеме; Д - отдача превосходит требования в значительной степени.

Источник: Сайт ООО "Анкор" [Электронный ресурс] // www.cmlt.ru/org/ankor/ads. - С. 5.

Все ответы на вопросы даются в соответствии с данной письменной инструкцией к заполнению. С помощью "Карты личности" Платонова могут быть наглядно представлены в компактном виде качественно-количественные особенности личности каждого испытуемого. Она дает возможность формализовать отдельные свойства личности и оценить их методом полярных баллов. Необходимо помнить, что мнение о личности в целом или ее частной особенности - это не суммарный балл, а творчески поставленный диагноз. Поэтому, обобщая данные, необходимо использовать логический критерий: у кого из заполнявших "Карту личности" больше оснований для суждений о данном свойстве исследуемого и насколько у него адекватна самооценка. Следует иметь в виду, что количественные показатели, полученные на основе самооценки, являются ценным добавочным критерием для материалов метода обобщения независимых характеристик.

Анализируя полученные результаты, следует делать упор не на общий балл "Карты", а на суммарные баллы отдельных подструктур. Для этого необходимо выделить из подструктур 1-6 те, где картина наиболее и наименее благоприятная. При интерпретации общего балла надо помнить, что разброс данного показателя возможен от 6 до 195, причем средний балл - обычно около 130.

В результате проведенного отбора должность менеджера занял кандидат, более остальных соответствующий предъявляемым требованиям. Так, система оценки его труда (см. табл. А) показала, что у данного претендента все критерии качества труда развиты в полном объеме, а готовность к сотрудничеству - превосходит требования в значительной степени. Кроме того, он успешно прошел тестирование при помощи карты личности Платонова, набрав 135 баллов.

Итак, исследовав подбор и отбор персонала в ООО "Анкор", мы можем сделать следующие выводы. В ООО "Анкор" осуществляется кадровое планирование. Кадровое планирование - это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде. Оценка персонала, осуществляемая на предприятии, - это установление соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Выводы по 2-ой главе

Объектом управления ООО "Анкор" являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Объектом управления может выступать как отдельно взятый работник, так и их совокупность, являющаяся трудовым коллективом. К такой совокупности может относиться как весь персонал организации, так и сотрудники отдельных подразделений (магазин, отдел). Группа работников, характеризующаяся как объект управления, состоит в определенных взаимоотношениях, необходимых для организации процесса производства и достижения общих целей.

Субъектами управления выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления персоналом. К ним относятся руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности.

На этапе отбора (диагностической оценки) персонала руководство ООО "Анкор" выявляет факторы, определяющие уровень соответствия персонала структуре квалификационных требований. Диагностическая оценка персонала имеет большое значение для определения потребности работников в обучении, выявляя недостаток профессиональных знаний или навыков работников, препятствующий достижению ими требований или стандартов выполнения работы, установленных организацией. Подходы к оценке рабочей деятельности различны. С одной стороны, делается акцент на саму работу как деятельность, осуществляемую во времени по определенной технологии, а с другой - акцент на работника и выявление требований, предъявляемых работой к социально-психологическим характеристикам личности, знаниям, умениям, навыкам.

В целом можно заключить, что руководство ООО "Анкор" поняло и реально воплотило в своей деятельности принцип, согласно которому социально-экономические и социально-психологические методы управления персоналом фирмы ныне явно должны преобладать над административными.

3. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала В ООО "Анкор"

3.1 Рекомендации по совершенствованию подбора и отбора персонала в ООО "Анкор"

Выше нами был проведен анализ сложившейся системы подбора и отбора персонала ООО "Анкор". Одним из недостатков ее является то, что осуществляется данный процесс в рамках пассивной кадровой политики. При таком типе политики возникает ситуация, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении своего персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств деловой оценки работников, системы диагностики мотивации персонала. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без попыток понять причины возникновения конфликтной ситуации и ее возможные последствия.

Поэтому в качестве первой рекомендации по совершенствованию отбора и подбора персонала ООО "Анкор" можно предложить внедрение активной кадровой политики, которая проявляется тогда, когда руководство организации не только прогнозирует развитие кризисных ситуаций, но имеет средства для воздействия на них, а служба управления персоналом способна разрабатывать антикризисные кадровые программы, проводить анализ ситуации и вносить соответствующие коррективы в соответствии с изменением параметров внешней и внутренней среды [13, с. 20].

Следующим направлением совершенствования является ориентация на человека. Поскольку современное предприятие является учреждением, в котором в результате коллективного труда формируется и развивается личность работника, постольку внутрипроизводственное управление должно быть сориентировано на человека, носить гуманистический характер, выражающийся в отношениях сотрудничества на основе уважения к человеку и доверия к нему. Действительно, чем выше уровень сотрудничества внутри аппарата управления, между администрацией и работниками, тем глубже и устойчивее будет гуманизация отношений между сотрудниками. Насколько полно руководитель овладеет гуманистическими принципами управления, научится "дирижировать связями" между работниками на основе сотрудничества, настолько эффективно будет решаться задача по формированию и развитию личности. Успех функционирования ООО "Анкор" обеспечивается гармоничной целеустремленностью работников к решению общих задач, но в основе гармонии лежит человечность, лежит понимание менеджера, что сформировать целенаправленную единую волю коллектива можно только на основе глубокой, систематической работы с каждым его членом [34, с. 47].

Предлагаю также ввести новую должность - психолога кадровой службы. Прежде всего, психолог способен более качественно, нежели, например, менеджер решить задачу тестирования кандидатов [71, с. 25].

При проведении первичной оценки потенциальных кандидатов особенно важно проверять их профессиональные и личностные компетенции, особенно в тех случаях, когда подбирается управленческая команда. Рассмотрим, например, каким характеристикам должен отвечать директор по персоналу. Психолог может предложить ему вопросы для собеседования, приведенные в анкете в приложении 9. В анкете, представленной в приложении 10, приведены вопросы для кандидата на должность специалиста по работе с персоналом. Основными способами оценки деловых качеств потенциального работника являются интервью и тестирование. Поэтому приведем в качестве примеров некоторые вопросы, анкеты и тесты, которые могут быть использованы психологом кадровой службы в процессе своей практической деятельности в различных организациях.

Проблемы, затрагиваемые в интервью, включают примерно следующие вопросы [12, с. 14]:

1. Каковы цели кандидата на краткосрочную и долгосрочную перспективу, чего он ожидает от работы в данной организации?

2. Что кандидат предпринимает для достижения поставленных целей?

3. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

4. Что для него более важно: предлагаемое денежное вознаграждение или удовлетворение от процесса выполнения работы, которая нравится?

5. Назовите свои основные сильные и слабые стороны (достоинства и недостатки).

6. Считает ли кандидат, что уровень его образования позволит ему выполнять работу, на получение которой он претендует? Планирует ли он продолжать свое образование?

7. Как работает кандидат в кризисных ситуациях?

8. Как скоро он сможет проявить на работе свои знания и способности?

9. На каком из предыдущих мест работы ему нравилось более всего и почему?

10. Что является наиболее важным в процессе труда?

Приведенный перечень вопросов является условным, хотя вопросы такого плана задаются кандидату наравне с другими. Следует учитывать то обстоятельство, что люди приходят устраиваться не в одну лишь организацию, а в разные, где выбирают наилучшие для себя условия. Поэтому потенциальные кандидаты имеют опыт в ответах на подобные вопросы, и это должен учитывать психолог.

В беседе по найму следует также выяснять, в чем состоит мотивация труда работника, и хотя мотивация явление сложное, тем не менее при приеме на работу психологу следует выяснять хотя бы основной набор факторов мотивации, выражаемых через потребности.

При проведении беседы психологу также желательно выяснить, какие взгляды общественно-политического характера исповедует кандидат, какие интересы у него в частной жизни, чем он увлекается. Профессиональный психолог обязательно будет интересоваться не только узкопрофессиональной информацией, но и значительно более широким кругом вопросов, так как заинтересован в скорейшей адаптации нового работника. Для этого можно задать претенденту вопросы следующего характера.

1. Каково семейное положение претендента.

В данном случае следует узнать в форме беседы: холост, разведен, не замужем или же у него (нее) благополучная семейная жизнь, дети и т.д. Это позволит в зависимости от возраста человека, принимаемого на работу, определить наклонности его характера или наличие каких-либо комплексов. Как правило, семейный человек заинтересован в том, чтобы лучше работать и больше зарабатывать, дорожит своим местом, боится потерять его, тогда как свободный от семейных уз работник более мобилен и может легко поменять работу, если она его по каким-либо причинам не устраивает.