Рассмотренный выше стиль руководства ООО "Венеция" неизбежно требует усовершенствования, применения социально-психологических методов и концепций стимулирования персонала организации.

Можно предложить следующие мероприятия:

1. Разработать программу обучения менеджеров и администраторов;

2. Создать новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки;

3. Создать пакет социальных льгот (оказание службами предприятия помощи своим сотрудникам, например, юридические услуги, транспортные и т.п.);

4. Составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений;

5. Разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать администраторов и менеджеров в обсуждение стратегических решений.

1. Менеджер - ключевой сотрудник любой организации. Это специалист, поддерживающий уровень сервиса и непосредственно общающийся с клиентами. Современные предприятия сегодня хотят видеть универсального специалиста: менеджера-администратора. Такая "правая рука" - 80% успеха предприятия.

Для менеджеров ООО "Венеция" предлагается следующая программа обучения (таблица 2.13).

2. Должностные инструкции, добросовестно хранящиеся в столах работников, по-прежнему остаются балластным документом в ООО "Венеция". О них вспоминают только при юридических конфликтах, необходимости сведения счетов и сокращения штатов.

Таблица 2.13

Программа обучения для менеджеров ООО "Венеция"

В большинстве случаев их продолжают писать сами работники под самих себя, а не под цели подразделения или всей организации. В данной работе предлагается внедрение должностных инструкций с критериями эффективности труда работников. Данное мероприятие имеет смысл при наличии в организации стратегического плана, ибо критерии вытекают именно из этого документа.

Существуют общие подходы к разработке должностной инструкции, поскольку главной целью должностной инструкции является описание того, что от работника требует и хочет получить организация. Производная цель - четко отличить хороших работников от плохих на основе критериев эффективности труда и специального формата построения должностных инструкций. При разработке должностных инструкций рекомендуем ввести соответствующее положение, в котором будет подробно оговорен порядок разработки, согласования, утверждения, введения в действие и хранения должностной инструкции работника, а также указаны лица (структурное подразделение), непосредственно отвечающие за эту разработку Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. - 2008. - № 3. - С. 82-86.

Должностная инструкция - это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Разрабатываются должностные инструкции руководителями подразделений на своих непосредственных подчиненных. Утверждает должностные инструкции генеральный директор на должности, находящиеся непосредственно в его компетенции. На остальные должности инструкции утверждаются соответствующими заместителями или начальниками отделов по функции. Первый экземпляр должностной инструкции на каждого работника хранится в отделе кадров, второй - у руководителя подразделения, третий - у работника. Разрабатывать должностные инструкции необходимо в соответствии с положением о подразделении. Качественно подготовленный комплект должностных инструкций перекрывает все функции подразделения и равномерно распределяет нагрузку между работниками с учетом уровня их квалификации. Каждая должностная инструкция должна давать ясное представление о том, чем данная работа отличается от всех других работ. Ответственность за полноту обеспечения организации должностными инструкциями лежит на менеджере по персоналу.

Цель должности должна быть по возможности сформулирована одним предложением и в своем подтексте должна содержать ответ на вопрос: "За что работнику платится заработная плата?".

Стандарта на количество функциональных блоков и количество должностных обязанностей внутри каждого функционального блока не существует. Однако, исходя из практики, должностная инструкция считается содержательно наполненной, если выдерживается рамка из 6-7 функциональных блоков, внутри каждого из которых приведены 6-7 должностных обязанностей Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом. // Управление персоналом. - 2008. - № 3. - С. 82-86.

Должности, по которым можно разрабатывать критерии эффективности труда работников, можно разделить на три категории: доходоприносящие, затратоприносящие (или обслуживающие) и гибридные. Критерии эффективности труда для доходоприносящих должностей вытекают из показателей работы подразделений. Это фактически плановые показатели по доходам, прибыли, снижению затрат подразделения, разложенные по конкретным работникам. Критерии эффективности труда работников по затратоприносящим должностям - это фактически показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам, детализированные до уровней планов действий конкретных исполнителей, или показатели качества обслуживания клиентов или работников других функциональных отделов. Последняя группа показателей связана с внедрением в организации системы тотального клиентского обслуживания, когда каждый работник считает своим клиентом не только внешнего клиента, но и коллегу.

Именно этот работник ежемесячно оценивает работу своего коллеги, а достижение соответствующего уровня оценки закладывается в критерии эффективности труда работника Красикова Ю. Персонал - основа организации // Управление персоналом, 2007, № 11. - С. 22-27.

3. Создать пакет социальных выплат и льгот.

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.

Предлагаемый состав социального пакета представлен в таблице 2.14.

Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

Таблица 2.14

Предлагаемый состав социального пакета ООО "Венеция"

И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными, а сотрудники удовлетворены системой стимулирования.

4. Составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений.

В общих чертах любая организация корпоративного праздника складывается из следующих составляющих: место проведения, питание, оформление и программа. Эти базовые элементы могут включать в себя более конкретные виды корпоративных мероприятий.

Первым среди них является "тимбилдинг". К этому разряду относятся разнообразные банкеты, фуршеты, праздники, свадьбы и все корпоративные мероприятия, направленные на сплочение коллектива. Кроме того, существуют корпоративные протокольные мероприятия. Примерами могут быть вручение наград, премий и прочие поощрения среди собственных сотрудников. Они могут быть, как чисто внутренними, так и так и внешними, если предполагается присутствие или участие нескольких компаний.

Помимо этих корпоративных мероприятий для сотрудников, возможно проведение и детских праздников.

5. Разработать систему проведения планерок, встреч с коллективом, вовлекать специалистов и менеджеров в обсуждение стратегических решений.

Для совершенствования коммуникационного процесса в ООО "Венеция" и налаживании системы обратной связи можно порекомендовать регулярное проведение планерок, совещаний.

В компаниях с регулярным менеджментом совещательный процесс тоже должен быть "регулярным": планерки и оперативки станут результативными лишь тогда, когда ими управляют точно так же, как финансами, кадрами и производством.

На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благодарность как отдельным работникам, так группам.

Совещание не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в ООО "Венеция" будут проходить планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД ресторана в целом.

Планерка - это напоминание о том, что необходимо выполнить подразделению. Оперативка - встреча для разрешения проблемной ситуации. А совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить. Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка - это лишь проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор.

Совещание можно проводить только в том случае, когда в коллективе уже выработана общая культура рационального использования человеческого потенциала и времени на более простых управленческих мероприятиях - планерке и оперативке. Тогда можно достичь оптимального баланса между структурированностью алгоритма по постановке задач и личной инициативой участников совещания.

В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Предлагается это делать так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны. Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Основная деятельность компании - это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования.

Планерка длится 5-10 минут, оперативка - до часа, совещание - до 1,5 часов.

Лучшее время для планерок и оперативок - утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером - планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать.

Но самое главное, что такая структура (планерка - оперативка - совещание) позволяет разделить коллектив на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, поскольку, когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, часто отсутствует. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты: кому из них учиться, а кому - учить. В результате иерархия организации становится более прозрачной.

Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени. Правда, делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности.

Работники, ответственные за исполнение предложенных мероприятий, представлены в таблице 2.15.

Таблица 2.15

Работник, ответственный за исполнение мероприятия

Разработка предложенных мероприятий является дополнительной нагрузкой, поэтому нуждается в поощрении и стимулировании. Иначе сотрудники могут проявлять негативные реакции к данному виду деятельности вплоть до агрессии на руководство и фирму.

Однако, процесс разработки дополнительного стимулирования не так прост. Как известно, внутренняя структура трудовой мотивации у разных работников отличается - что мотивирует одного, то может демотивировать другого. Поэтому самым разумным решением здесь может быть индивидуальный подход при выборе поощрений.

Варианты мотивации, которые предлагается использовать ООО "Венеция":

- возможность взять дополнительный оплачиваемый выходной день;

- разовая выплата денежного вознаграждения после выполнения задачи.

Теперь проведем оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

Два из предложенных мероприятий (создать новых должностных инструкции и разработка системы проведения планерок) не понесут никаких финансовых затрат, однако очень положительно скажутся на социально-психологическом климате в коллективе. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших показателей эффективности управления персоналом предприятий. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Благоприятный социально-психологический климат создает условия для повышения производительности труда, снижения текучести кадров, т.е. дает ощутимый социально-экономический эффект.

Третье предложенное мероприятие, т.е. предоставление льгот и скидок сотрудникам на услуги организации, возможно, лишит небольшой части прибыли, но тоже не потребует никаких финансовых затрат.

Расчет сметы на проведение остальных двух мероприятий представлен в таблице 2.16.

Таблица 2.16

Расчет сметы на проведение мероприятия

Возможный рост притока клиентов рассчитаем, основываясь на прогнозах экспертов, по формуле:

ВР = (3*ВР_max + 2*ВР_min) /5,Где ВР - возможный приток клиентов.

Прогнозируемое увеличение притока клиентов приведено в таблице 2.17.

Таблица 2.17

Прогнозируемое увеличение притока клиентов

ВР = (3*65+2*50) /5 = 59

Итак, дополнительный приток клиентов составит 59 чел.

Один клиент в среднем приносит ООО "Венеция" 2500 руб. Тогда увеличение объема реализации составит 59 клиентов* 2500 руб. = 147500 руб. = ?О.

Исходные данные для расчета экономической эффективности приведены в таблице 2.18.

Таблица 2.18

Исходные данные для расчета экономической эффективности мероприятия

Таблица 2.19

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия приведен в таблице 2.19.

Целесообразность предложенного мероприятия подтверждается тем, что экономический эффект от его проведения составит 8,15 тыс. руб. и производительность труда возрастет на 3,9%.

Технико-экономические показатели эффективности данного мероприятия приведены в таблице 2.20.

Таблица 2.20

Технико-экономические показатели эффективности мероприятия

Таким образом, величина доходов возрастет на 3,89%, балансовая прибыль увеличится на 5,33%, производительность труда возрастет на 3,9%. Можно сделать вывод о целесообразности проведения предложенных мероприятий.

Заключение